家樂福金融論文范文-關(guān)于金融危機(jī)背景下在華跨國公司應(yīng)策略略及啟迪word版下載

1、家樂福金融論文范文:關(guān)于金融危機(jī)背景下在華跨國公司應(yīng)策略略及啟迪word版下載金融危機(jī)背景下在華跨國公司應(yīng)策略略及啟迪論文導(dǎo)讀：本論文是一 篇關(guān)于金融危機(jī)背景下在華跨國公司應(yīng)策略略及啟迪的優(yōu)秀論文范 文，對(duì)正在寫有關(guān)于家樂福論文的寫作者有一定的參考和指導(dǎo)作用, 論文片段：蔓延，實(shí)體經(jīng)濟(jì)已開始深受影響并逐步演進(jìn)為全球性的經(jīng) 濟(jì)危機(jī)。作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)力量，跨國公司受到的影響首當(dāng)其沖， 大量跨國公司已出現(xiàn)了巨額虧損或盈利狀況惡化；跨國經(jīng)營企業(yè)倒閉 或宣布破產(chǎn)保護(hù)也屢見不鮮。在此情況下，跨國公司兒乎將注意力全 部轉(zhuǎn)移到了應(yīng)對(duì)危機(jī)上來，尋求應(yīng)對(duì)危機(jī)的策略成了當(dāng)務(wù)之急。一、跨國公司應(yīng)對(duì)摘要：本文以全球排

2、位第2的零售業(yè)巨頭家樂福為例，分析了其 在中國樹立危機(jī)意識(shí)、降低運(yùn)營成本、內(nèi)部挖潛和大舉擴(kuò)張的策略及 其對(duì)我國企業(yè)的借鑒作用。關(guān)鍵詞：跨國公司 家樂福 轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”隨著金融危機(jī)的擴(kuò)散與蔓延，實(shí)體經(jīng)濟(jì)已開始深受影響并逐步 演進(jìn)為全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)力量，跨國公司受到 的影響首當(dāng)其沖，大量跨國公司已出現(xiàn)了巨額虧損或盈利狀況惡化； 跨國經(jīng)營企業(yè)倒閉或宣布破產(chǎn)保護(hù)也屢見不鮮。在此情況下，跨國公 司幾乎將注意力全部轉(zhuǎn)移到了應(yīng)對(duì)危機(jī)上來，尋求應(yīng)對(duì)危機(jī)的策略成 了當(dāng)務(wù)之急。一、跨國公司應(yīng)對(duì)國際金融危機(jī)的基本策略1、跨國公司在全球范圍內(nèi)應(yīng)對(duì)危機(jī)的概況如何應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)，大多數(shù)跨國公司表現(xiàn)出了

3、悲觀的預(yù)期。根 據(jù)麥肯錫2008年11月對(duì)1424家企業(yè)的調(diào)查(mckinsey, 2008),有 接近一半的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為經(jīng)濟(jì)的好轉(zhuǎn)要等到2010年之后；而關(guān)于如 何采取措施應(yīng)對(duì)危機(jī)，1424家受調(diào)查的企業(yè)給出了以下答案：跨國 公司在全球范圍內(nèi)應(yīng)對(duì)危機(jī)采取了收縮防御的基本策略。2、跨國公司在華應(yīng)對(duì)危機(jī)的情況從總體上說，跨國公司在華應(yīng)對(duì)危機(jī)的情況同其在全球范圍內(nèi) 的情況有相似之處，但也呈現(xiàn)出了不同甚至截然相反的趨勢(shì)。自危機(jī)爆發(fā)以來，一方面，在我國沿海地區(qū)，特別是外資加工 企業(yè)密集的廣東等地出現(xiàn)了大量外資企業(yè)倒閉、歇業(yè)、撤資甚至偷逃 等現(xiàn)象。這與在全球范圍內(nèi)跨國公司中資本密集型的制造業(yè)整體收縮 應(yīng)

4、對(duì)危機(jī)的態(tài)勢(shì)基本吻合；而另一方面，“中國救市論”也正從學(xué)術(shù) 研討層面逐步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。據(jù)廣東省統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)則顯示，2009 年上半年，廣東省在第一、二產(chǎn)業(yè)實(shí)際利用外資雖雙雙下滑，但第三 產(chǎn)業(yè)卻實(shí)現(xiàn)了小幅上升，實(shí)際利用外資達(dá)37. 82億美元，同比增長3. 6%o這一數(shù)據(jù)表明，盡管危機(jī)還在深化與蔓延；盡管撤資、倒閉、 歇業(yè)的潮水還沒有完全退去，但逆市而動(dòng)、將中國作為避風(fēng)港的外資 已初見端倪。二、家樂福(中國)公司應(yīng)對(duì)危機(jī)的舉措分析財(cái)富雜志“全球經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)”排位第25位、全球零售業(yè)排 位第2的家樂福公司在此次危機(jī)中，將中國大陸作為戰(zhàn)略中心，其在 華公司采取了以下應(yīng)對(duì)危機(jī)的策略。（一）借風(fēng)出海，大

5、舉中國擴(kuò)張從2008年8月到2009年7月底的一年之內(nèi)，家樂福在中國大 陸新開賣場(chǎng)數(shù)達(dá)23家，是危機(jī)爆發(fā)前的歷年之最。而此前，家樂福 （中國）沒有一年內(nèi)新開店超過20家的記錄；截止危機(jī)爆發(fā)前，家 樂福（中國）在華13年的店面總數(shù)也只有110多家。（二）變金融危機(jī)的外部壓力為內(nèi)部挖潛的動(dòng)力從2006年年底開始，家樂福在中國大陸各門店實(shí)施了一系列商 品物流新政，即“人事組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化項(xiàng)目”（英文：team organization project；英文簡(jiǎn)稱top）系列項(xiàng)目。該項(xiàng)目的核心內(nèi) 容是如何最大限度地簡(jiǎn)化物流程序、發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性、合理調(diào) 配與優(yōu)化物流資源等。從2006年底到2008年8月

6、金融危機(jī)爆發(fā)前夕， 家樂福（中國）先后研究出了物流topi、top2兩個(gè)項(xiàng)目，并逐級(jí)推 廣應(yīng)用，為加快商品流轉(zhuǎn)、降低商品庫存、加速資金回籠等起到了很 大的作用。而自金融危機(jī)爆發(fā)之后，家樂福（中國）在前期項(xiàng)目的基 礎(chǔ)上，迅速開始了 top3、t0p4的研發(fā)、推廣與實(shí)施。2008年年底開 始試運(yùn)轉(zhuǎn)top3, 2009年2月開始在中國大陸全面正式實(shí)施。而與此 同時(shí)t0p4也研究成功，目前已進(jìn)入項(xiàng)目的前期推廣實(shí)施階段。正因 此，自危機(jī)爆發(fā)以來，家樂福（中國）在面對(duì)外部環(huán)境突變的情況下 仍維持了金融危機(jī)爆發(fā)前毛利潤7%左右的水平。（三）利用危機(jī)意識(shí)，壓縮費(fèi)用開支，降低營運(yùn)成本自金融危機(jī)爆發(fā)以來，家樂福實(shí)

7、施了新的費(fèi)用開支計(jì)劃。先后 采取了降低差旅人員的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、減少異地商務(wù)往來、電話會(huì)議、網(wǎng) 絡(luò)電子溝通、集中培訓(xùn)等方式來大幅壓縮費(fèi)用開支。如，以前店長出 差可以住五星級(jí)酒店，現(xiàn)在降為四星級(jí)，處長也從以前的四星級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 相應(yīng)地降為三星級(jí)；以前區(qū)長出差可以坐商務(wù)艙，現(xiàn)在只能坐經(jīng)濟(jì)艙; 以前店長培訓(xùn)每月一次，每次培訓(xùn)一個(gè)課題，現(xiàn)在幾個(gè)課題集中一起 培訓(xùn)，每季度只培訓(xùn)一次；以前職能部門的每月區(qū)域例會(huì)，現(xiàn)在采取 電話會(huì)議方式，減少了人員的異地往來，節(jié)省了差旅費(fèi)用。而所有這 些項(xiàng)目的節(jié)省均用于賣場(chǎng)商品的價(jià)格投資，以吸引更多顧客，增加銷 售額，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。三、在華跨國公司應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的啟迪1、中國已客觀上成

8、為了 “避風(fēng)港”此次金融危機(jī)肇始于美國。緣于中國與美國經(jīng)濟(jì)關(guān)系上的特殊 性，危機(jī)開始不久便在不同層面上出現(xiàn)了 “中國救市”的說法。在此 我們姑且不論這一說法的科學(xué)性、可操作性以及究竟這一說法是否已 經(jīng)影響到了我們的政策層面，僅就以家樂福為例的跨國公司應(yīng)對(duì)此次 危機(jī)的情況看，客觀上中國已逐步成為了一些跨國企業(yè)的“避風(fēng)港” 和此次金融危機(jī)中的救市首選地。2、跨國公司將“危機(jī)”轉(zhuǎn)化為“機(jī)遇”的舉措值得借鑒金融危機(jī)爆發(fā)后，不僅大批在華外資生產(chǎn)加工型企業(yè)倒閉、歇 業(yè)、撤資，而且不少外資與本土的零售企業(yè)關(guān)門歇業(yè)、倒閉。僅危機(jī) 爆發(fā)的2008年，一年中倒閉、關(guān)門的外資與本土規(guī)模零售金業(yè)達(dá)51 家。而正是在此背景下，家樂福（中國）逆市而動(dòng)，利用部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手因遭受金融危機(jī)影響而退岀市場(chǎng)之機(jī)，大舉在中國擴(kuò)張；同時(shí)，家 樂福（中國）借助外部環(huán)境變化樹立員工危機(jī)意識(shí)、降低運(yùn)營成本、 提高工效，成功地將“危機(jī)”轉(zhuǎn)化為了 “機(jī)遇”。這些舉措值得我國 正謀求更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)的企業(yè)借鑒。3、此次金融危機(jī)給我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)與調(diào)整帶來了機(jī)遇長期以來，我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中存在著兩頭小、中間大，即第一、 三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展明顯不如第二產(chǎn)業(yè)的不合理局面。特別是文化產(chǎn)業(yè)、物 流業(yè)，包括外資零售業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)還有巨大的發(fā)展空間