組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)終極版

1、組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)第一章 導(dǎo)論一、組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí),采用系統(tǒng)分析的方法,研究組織管理當(dāng)中人的心理和行為的規(guī)律性,用科學(xué)的方法,改進(jìn)管理工作,充分調(diào)動(dòng)人的積極性,以便有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門(mén)學(xué)科。第二章 個(gè)體行為的基礎(chǔ)（一）1、傳記特點(diǎn)：年齡、性別、婚姻狀況、任職時(shí)間。年齡與工作績(jī)效沒(méi)有顯著的相關(guān)；女性缺勤率高于男性；已婚員工較未婚員工的缺勤率和流動(dòng)率更低，對(duì)工作也更為滿意；任職時(shí)間對(duì)工作績(jī)效沒(méi)有太大的預(yù)測(cè)力。2、職業(yè)能力：職業(yè)心態(tài)、業(yè)務(wù)知識(shí)、職業(yè)素質(zhì)、專業(yè)能力。3、職業(yè)情商：職業(yè)軟實(shí)力之一。四個(gè)維度：情緒感知、情緒管理、關(guān)系管理、晉升指數(shù)。知道即可。4、能力結(jié)構(gòu)：與崗位要求

2、匹配是關(guān)鍵。5、個(gè)性=氣質(zhì)+性格。氣質(zhì)的分類選擇氣質(zhì)與神經(jīng)類型內(nèi)、外向情緒穩(wěn)定性形容具體特點(diǎn)行為特點(diǎn)春：多血質(zhì)（活潑型）外向穩(wěn)定濕、熱感受性低而耐受性較高，不隨意的反應(yīng)性強(qiáng)；具有可塑性和外傾性；情緒興奮性高，外部表露明顯，反應(yīng)速度快而靈活。有領(lǐng)導(dǎo)能力、無(wú)憂無(wú)慮、靈活、活潑、逍遙自在、敏感、健談、開(kāi)朗、社交型的夏：膽汁質(zhì)（興奮型）外向不穩(wěn)定燥、熱感受性低而耐受性較高，不隨意的反應(yīng)性高，反應(yīng)的不隨意性占優(yōu)勢(shì)，外傾性明顯，情緒興奮性高，抑制能力差，反應(yīng)速度快，但不靈活。暴躁、好動(dòng)、攻擊、興奮、善于社交、沖動(dòng)、樂(lè)觀、積極秋：抑郁質(zhì)（抑制性）內(nèi)向不穩(wěn)定燥、冷感受性高而耐受性低，不隨意的反應(yīng)性低；嚴(yán)重內(nèi)傾

3、；情緒興奮性高而體驗(yàn)深，反應(yīng)速度慢；具有刻板性，不靈活。寂靜、不善社交、保守、悲觀、嚴(yán)肅、刻板、焦慮、憂慮冬：黏液質(zhì)（安靜型）內(nèi)向穩(wěn)定濕、冷感受性低而耐受性高，不隨意的反應(yīng)性和情緒興奮性均低；內(nèi)情性明顯，外部表現(xiàn)少；反應(yīng)速度慢，具有穩(wěn)定性。被動(dòng)、謹(jǐn)慎、有思想、溫和、能控制、可信賴、脾氣好、安靜6、性格：是個(gè)體對(duì)外部環(huán)境的獨(dú)特的反應(yīng)方式，是人對(duì)客觀事物相對(duì)穩(wěn)定的態(tài)度體系和習(xí)慣化了的行為方式。7、控制點(diǎn)：個(gè)體在周?chē)h(huán)境作用的過(guò)程中，認(rèn)識(shí)到控制自己生活的力量，也就是每個(gè)人對(duì)自己的行為方式和行為結(jié)果的責(zé)任的認(rèn)識(shí)和定向。8、成就導(dǎo)向：為自己及所管理的組織設(shè)立目標(biāo)，提高工作效率和績(jī)效的動(dòng)機(jī)和愿望。9、自我

4、監(jiān)控：根據(jù)外部情境因素而調(diào)整自己行為的能力。10、個(gè)性-工作匹配：霍蘭德職業(yè)測(cè)試：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型、傳統(tǒng)型。單選11、學(xué)習(xí)的三種模式：巴甫洛夫經(jīng)典性條件反射；斯金納操作性條件反射（獎(jiǎng)勵(lì)制度的根據(jù)）；社會(huì)性學(xué)習(xí)（榜樣學(xué)習(xí)或觀察學(xué)習(xí)）。12、行為塑造：采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需要的行為并使之固化的過(guò)程。13、強(qiáng)化手段的時(shí)間模式完全強(qiáng)化（連續(xù)）；部分強(qiáng)化（間歇）：固定時(shí)距、可變時(shí)距、固定比率、可變比率可變程序帶來(lái)更高的績(jī)效表現(xiàn)。第三章 個(gè)體行為的基礎(chǔ)（二）一、社會(huì)知覺(jué)社會(huì)知覺(jué)：個(gè)人在交往中，通過(guò)對(duì)他人、個(gè)人以及團(tuán)體外部特征的觀察，進(jìn)而了解其個(gè)性特征和心理傾向的過(guò)程。

5、由美國(guó)心理學(xué)家布魯納1947年首次提出。社會(huì)知覺(jué)中的效應(yīng)認(rèn)識(shí)他人的捷徑1.第一印象：基礎(chǔ)是首因效應(yīng)。認(rèn)知（外貌、才能）+情感（好惡評(píng)價(jià)）；根據(jù)初步印象作為解釋他人一系列行為的根據(jù)。2.暈輪效應(yīng)（又稱光環(huán)效應(yīng)）：以點(diǎn)帶面的判斷傾向。一個(gè)人對(duì)某種特性形成好的或者壞的印象之后，人們傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。例：一好百好。3.刻板印象或定勢(shì)效應(yīng)：一個(gè)人屬于哪一類，就以這一類人的典型特征來(lái)判斷這個(gè)人的行為。例：人們一提到老年人就會(huì)認(rèn)為他們穩(wěn)重、行動(dòng)遲緩；提到北方人就會(huì)想到豪爽、粗獷。4.預(yù)言自驗(yàn)效應(yīng)：去確認(rèn)已存在的看法獲得結(jié)果積極意義：方便快捷，節(jié)省資源；消極：簡(jiǎn)化知覺(jué)，經(jīng)常出錯(cuò)。二、歸因理論哪種方

6、式最能夠保持人們動(dòng)力1、四種歸因因素：努力、能力、任務(wù)難度、運(yùn)氣。三、價(jià)值觀1、定義：是個(gè)人或社會(huì)的一些基本信念相信某個(gè)具體行為或終極存在狀態(tài)比與之相反的行為或狀態(tài)更可取、更值得追求。2、羅克齊價(jià)值問(wèn)卷：終極價(jià)值觀夢(mèng)寐以求的存在狀態(tài)，一個(gè)人愿通過(guò)一生的追求而達(dá)到的目標(biāo)；工具價(jià)值觀偏愛(ài)的行為模式或達(dá)到終極目標(biāo)的手段。（了解） 四、態(tài)度1、3種成分：認(rèn)知成分（觀點(diǎn)、信念或價(jià)值觀，理性的部分）；情感成分（情緒與感受，最為重要、感性）；行為成分（行為意向）。2、員工工作態(tài)度變量工作卷入度：心理上對(duì)工作的認(rèn)同程度，即工作干得好不好對(duì)員工的重要性；組織承諾：?jiǎn)T工對(duì)特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，并希望維持組織成員

7、身份的心理狀態(tài)。五、工作滿意度1、定義：雇員對(duì)工作的一般態(tài)度，是最重要的雇員態(tài)度變量。2、對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的影響在組織水平上，擁有高滿意度員工的組織比擁有大量低滿意度員工的組織更有效；高績(jī)效導(dǎo)致滿意感；滿意度與缺勤率呈負(fù)相關(guān)；對(duì)于低績(jī)效者，滿意度可以預(yù)測(cè)流動(dòng)率；3、什么決定工作滿意度判斷工作富于挑戰(zhàn)性；公平的報(bào)酬；支持性的工作環(huán)境；融洽的人際關(guān)系；能力、個(gè)性等與工作的匹配。第四章 動(dòng)機(jī)與激勵(lì)1.馬斯洛需要層次理論。（簡(jiǎn)答）（1）5個(gè)需要層次的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)生理需要：餓、渴、住、性及其他生存需要；安全需要：安全保障、穩(wěn)定性，免受身體與情緒傷害需要；社會(huì)需要：社會(huì)交往，情感，伴侶，友誼；自尊需要：自尊，成

8、就，地位，認(rèn)可，自主性，注意；自我實(shí)現(xiàn)需要：成長(zhǎng)，自足，實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛能。（2）在企業(yè)管理中的應(yīng)用需要層次追求的目標(biāo)管理措施生理需要薪水、健康、良好環(huán)境、各種福利安排好醫(yī)療、保健、住宅、休息、福利設(shè)施等安全需要職業(yè)保障，安全生產(chǎn)雇傭保證、退休金、人壽保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)歸屬需要友誼，良好的人際關(guān)系，團(tuán)體接納，組織一致協(xié)作、訪談、開(kāi)展團(tuán)體活動(dòng)、教育、訓(xùn)練、娛樂(lè)活動(dòng)尊重需要地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人比薪水高低人事考核、晉升、表彰、選拔進(jìn)修、委員會(huì)、參與制度自我實(shí)現(xiàn)能發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)的組織環(huán)境、挑戰(zhàn)性工作參與決策制度、提案制度、職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃（3）結(jié)論：需要分層級(jí)；順序滿足；主導(dǎo)需要；不能想當(dāng)然；有針對(duì)性的

9、滿足需要。2赫茲伯格的激勵(lì)-保健雙因素理論。（簡(jiǎn)答）（1）激勵(lì)因素（成就感、認(rèn)可、責(zé)任感、成長(zhǎng)等）這屬于和工作本身相關(guān)的因素。這類因素的改善往往可以產(chǎn)生很大程度上的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、持久、有效地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。激勵(lì)因素更多來(lái)自內(nèi)在，通常與滿意感密切聯(lián)系，是真正的激勵(lì)因素。（2）保健因素（薪酬、工作條件、人際關(guān)系、公司政策等）這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。這些因素處理不當(dāng)，或者是需求得不到滿足，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷其積極性；反之，滿足這些需求能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。保健因素更多來(lái)自外在，通常與不滿感密切聯(lián)系。（3）結(jié)論讓人滿意（激勵(lì)）和防止不滿（保?。┦莾苫?/p>

10、事。保健因素（薪酬、工作條件、人際關(guān)系等、公司政策等），只能消除不滿，但不一定能激勵(lì)員工；而激勵(lì)因素（成就感、認(rèn)可、責(zé)任感、成長(zhǎng)等）能夠真正激發(fā)人的工作動(dòng)力。激勵(lì)可以分兩步走。（4）雙因素理論對(duì)管理的啟示？管理者要充分了解員工的興趣愛(ài)好，盡量安排員工在其喜歡的崗位上工作；保健因素是員工產(chǎn)生滿意度的必要條件，管理者不容忽視；管理者要注意正確的發(fā)放工資和獎(jiǎng)金；管理者要使員工的工作豐富化，擴(kuò)大化和工作輪換，滿足員工的高層次需求；3、公平理論員工感到不公平后的六種行為：1改變付出；2改變所得；3改變自我認(rèn)知；4改變對(duì)他人的知覺(jué)；5選擇不同的人比較；6抱怨、情緒衰竭甚至離職。第五章 群體1、群體成員資源

11、能力因素群體能力資源大于個(gè)體能力之和；能力與群體績(jī)效有關(guān)，但相關(guān)不高。個(gè)性因素積極意義的人格特征對(duì)群體績(jī)效有積極影響；針對(duì)個(gè)體沒(méi)有意義，群體水平有一定預(yù)測(cè)力。異質(zhì)性比較有價(jià)值2、津巴多監(jiān)獄模擬實(shí)驗(yàn)角色獲得如此迅速（對(duì)人的影響，崗位特征越來(lái)越像），對(duì)行為的影響力大。3、規(guī)范形成：群體成員所做的明確的陳述。通常是主管或具有影響力的；群體歷史上的關(guān)鍵事件。通常是群體制定其某重要規(guī)范的起因；私人交誼、群體內(nèi)部人出現(xiàn)的第一行為模式，常常為群體成員的期望奠定基調(diào)；過(guò)去經(jīng)歷中保留的行為。4、阿希的“從眾實(shí)驗(yàn)”迫于群體規(guī)范性，形成心理壓力，從而做出一樣的選擇結(jié)論團(tuán)隊(duì)規(guī)范能夠?qū)F(tuán)隊(duì)成員造成巨大的壓力，迫使他們改

12、變自己的態(tài)度和行為，以期與團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)保持一致。5、地位懷特的飯店研究：行為發(fā)起人地位的高低，決定著合作是否順利。地位是一個(gè)重要的激勵(lì)因素。地位越高，有較大的偏離規(guī)范的自由。6、社會(huì)惰化效應(yīng)指在集體工作狀態(tài)下，人們的努力程度降低的一種現(xiàn)象。公平感喪失、責(zé)任擴(kuò)散、個(gè)人努力難以被衡量、與團(tuán)體績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)度降低7、社會(huì)助長(zhǎng)效應(yīng)指?jìng)€(gè)人對(duì)別人的意識(shí)，包括別人在場(chǎng)或與別人一起活動(dòng)所帶來(lái)的行為效率的提高。第六章 團(tuán)隊(duì)1、定義通過(guò)全體成員的全心投入、通力協(xié)作，彼此激發(fā)、不斷創(chuàng)新，完成高難度的工作任務(wù)；通過(guò)對(duì)個(gè)體利益和整體利益的完美整合，產(chǎn)生1+12的社會(huì)助長(zhǎng)效應(yīng)，并最終實(shí)現(xiàn)組織或企業(yè)高效運(yùn)作理想的一種組織結(jié)構(gòu)和

13、管理模式。2、高效團(tuán)隊(duì)的特征多選目標(biāo)一致、目標(biāo)清晰、團(tuán)隊(duì)氛圍、積極參與討論、尊重每個(gè)人感受和思想的自由、正面理解不同意見(jiàn)、經(jīng)常性的坦誠(chéng)的批評(píng)、共享領(lǐng)導(dǎo)力。3、共同愿景:引起團(tuán)隊(duì)成員感應(yīng)和共鳴的可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，是團(tuán)隊(duì)對(duì)未來(lái)圖景的綜合性和前瞻性設(shè)想和追求。是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的替代品，更感性，更具號(hào)召力。4、團(tuán)隊(duì)文化：是團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過(guò)程中形成的，為團(tuán)隊(duì)成員所共有的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則以及富有特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。5、有利于團(tuán)隊(duì)管理的組織文化尊重價(jià)值和成就；強(qiáng)調(diào)協(xié)作；愿意放權(quán)，鼓勵(lì)員工承擔(dān)更大的工作職責(zé)；溝通無(wú)極限；鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和適當(dāng)冒險(xiǎn)；重視信任與分享。第八章 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論費(fèi)德勒權(quán)變模型簡(jiǎn)答有效

14、的群體績(jī)效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格以及情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者控制程度的匹配。1、 確定情境：領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系；職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)2、 確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：使用LPC問(wèn)卷；關(guān)系取向任務(wù)取向3、 匹配：任務(wù)取向領(lǐng)導(dǎo)在有利和不利的情境下，表現(xiàn)良好；關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)在中等情境下表現(xiàn)良好。赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論簡(jiǎn)答一種重視下屬的權(quán)變理論。根據(jù)下屬的成熟度不同，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為。下屬成熟度（工作準(zhǔn)備度）領(lǐng)導(dǎo)行為無(wú)能力且不愿干清晰具體的指導(dǎo)無(wú)能力但想干高任務(wù)導(dǎo)向有能力但不愿干支持與參與有能力又愿意干放手去做路徑目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者的工作時(shí)幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)和群體或組織的總體目

15、標(biāo)保持一致。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者彌補(bǔ)了員工和工作環(huán)境的不足時(shí)，員工的工作績(jī)效和工作滿意度會(huì)有所提升。第九章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)是組織戰(zhàn)略、組織文化和各項(xiàng)具體組織政策措施的物質(zhì)載體和媒介。是一個(gè)組織對(duì)各種資源如何進(jìn)行整合配置（任務(wù)分工、人員分組協(xié)調(diào)等）的形式。二、定義組織結(jié)構(gòu)的6要素（一） 工作專門(mén)化組織內(nèi)工作任務(wù)步驟的細(xì)化程度。（二） 部門(mén)化1、如何按類別將工作及人員進(jìn)行分組；2、標(biāo)準(zhǔn)：職能、產(chǎn)品、地域、生產(chǎn)過(guò)程、顧客類型.（三） 控制跨度一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬；變遷趨勢(shì)：控制跨度加寬與削減管理成本、加快決策速度、增加靈活性、縮短與顧客距離、授權(quán)等趨勢(shì)保持一致?？赏ㄟ^(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)來(lái)確保管理到位

16、。（四） 集權(quán)與分權(quán)1、決策集中的程度或員工參與決策的程度；2、趨勢(shì)：分權(quán)趨勢(shì)明顯反應(yīng)快，決策準(zhǔn)確、員工參與、滿意度高。授權(quán)（五） 正規(guī)化1、 工作標(biāo)準(zhǔn)化程度：工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作方式和手段；2、 根據(jù)工作性質(zhì)，確定正規(guī)化程度。銷(xiāo)售員、代理人、廣告策劃低；銀行、醫(yī)務(wù)人員、編輯高三、戰(zhàn)略與組織風(fēng)格考1、機(jī)械性組織：高度部門(mén)化；高度正規(guī)化；信息網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)；集權(quán)。2、有機(jī)組織：組織扁平化；跨層級(jí)和跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)；正規(guī)化程度低；信息網(wǎng)絡(luò)化明顯；共同決策。四、幾種典型的組織結(jié)構(gòu)類型考（一）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)1、又稱直線型組織結(jié)構(gòu)，常見(jiàn)于小型企業(yè)或組織。2、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：部門(mén)化程度低，控制跨度寬，權(quán)力通常集中在一人手中（既是經(jīng)營(yíng)者，又是所有者），正規(guī)化程度低，垂直層次少，員工之間關(guān)系較松散。3、優(yōu)勢(shì)：費(fèi)用低廉。4、弱點(diǎn)：決策遲滯、高風(fēng)險(xiǎn)性。（二）官僚結(jié)構(gòu)1、以專門(mén)化和高度正規(guī)化為特點(diǎn)，通過(guò)職務(wù)專門(mén)化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)范，實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄；通過(guò)命令鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。2、優(yōu)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)集中，各負(fù)其責(zé)，秩序井然；節(jié)約成本（對(duì)中、低層管理者要求不高，不需要大量的培訓(xùn)）、處理常規(guī)問(wèn)題比較容易（有章可循，決策集權(quán)化）。3、缺點(diǎn)：壁壘森嚴(yán)，員工壓抑，對(duì)變革的反應(yīng)過(guò)慢。（三）矩陣結(jié)構(gòu)1、它把按職能劃分的部門(mén)與按項(xiàng)目劃分的部門(mén)縱橫交叉起來(lái)，形成矩陣。2、優(yōu)點(diǎn)：減少官僚主義，有利于形成資源共