工程實(shí)施中管理問(wèn)題研究

1、工程實(shí)施中管理問(wèn)題研究任何一個(gè)工程的順利實(shí)施，除了資金和技術(shù)的保障外，不 可避免的需要管理的保障，而其管理因素又可具體細(xì)分為規(guī) 章制度的制定及執(zhí)行、人力資源的配置、工程的監(jiān)管、內(nèi)部 的溝通與協(xié)作、工程質(zhì)量的控制、外部的溝通與協(xié)作以及事 故及隱患的處理等方面。以下將就這幾方面分別加以描述。一、工程案例分析第一，基本情況概述。工程項(xiàng)目組是在原研究開發(fā)部和母棒事業(yè)部的基礎(chǔ)上 組建起來(lái)的，由于工程迫在眉睫，從領(lǐng)導(dǎo)到員工也未能分身 解決新工作組內(nèi)部融合的問(wèn)題，而是以小組的形式，相對(duì)獨(dú) 立的開展各自的工作，因此工程實(shí)施中并未能完全發(fā)揮博采 眾長(zhǎng)并取長(zhǎng)補(bǔ)短的作用，這種氛圍為接下來(lái)工程實(shí)施中管理 問(wèn)題的出現(xiàn)埋

2、下了伏筆。第二，二期工程中的若干管理問(wèn)題。人力資源的配置問(wèn)題。二期工程是以工作組的形式開展 的，其主要組成成員是研發(fā)部和生產(chǎn)工藝部的成員，另外為 確保資金和材料的供應(yīng)，又增加了上層領(lǐng)導(dǎo)和物資采購(gòu)人員 各，為開發(fā)工控系統(tǒng)又從設(shè)備部吸納一些具有一定下位機(jī)編 程經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員，也即工作組總共只有十多人人，除卻保 障資金和材料的人員外，其余的都是工程技術(shù)人員。其中， 只有工作組組長(zhǎng)有一些工程管理經(jīng)驗(yàn)，因此該工作組對(duì)于在 國(guó)內(nèi)做工程的項(xiàng)目組來(lái)說(shuō)，在經(jīng)驗(yàn)上極為缺乏，使得在以后 的工作中遇到一系列問(wèn)題。另一方面，由于幾乎工程涉及的所有具體工作都是由這 些工程技術(shù)人員完成，包括后期安裝中的許多搬運(yùn)、鉗工、 組

3、裝等瑣碎事宜，這些恰恰是工程技術(shù)人員的弱項(xiàng)，這在很 大程度上占用了他們的時(shí)間、分散了他們的精力，以至于在 一定程度上反而忽視了更為重要的工程技術(shù)上的問(wèn)題，因此 未能最大限度地發(fā)揮他們應(yīng)有的作用。工程的監(jiān)管問(wèn)題。工程的監(jiān)管問(wèn)題主要體現(xiàn)在對(duì)于國(guó)內(nèi) 環(huán)境的不了解和在國(guó)內(nèi)做工程經(jīng)驗(yàn)不足上。雖然工作組在工 程計(jì)劃和安排上進(jìn)行了精心的設(shè)計(jì)，但在具體實(shí)施中卻遇到 了阻礙，其中最為明顯的是塔體的加工和氣體供應(yīng)管道的施 工。由于過(guò)于輕信對(duì)方的承諾而忽視了采取必要的措施，包 括在制定合同上添加必要的懲罰措施等，以至于在對(duì)方不能 履行承諾時(shí)往往顯得無(wú)能為力。其結(jié)果是原本可以按時(shí)完成 的工程也不得不拖后了幾個(gè)月。工程

4、的監(jiān)管問(wèn)題還體現(xiàn)在對(duì)于發(fā)生問(wèn)題后的補(bǔ)救措施的不力上。比如，當(dāng)塔體加工方起初未能按時(shí)完成交貨任務(wù) 時(shí)，工作組沒(méi)有足夠的重視，也沒(méi)有派人前往查看具體情況 而是聽信了對(duì)方的關(guān)于加工進(jìn)度的謊言，這也是加工期被拖 延較久的原因之一。而對(duì)于氣體管道的施工問(wèn)題，則忽略了 國(guó)內(nèi)外的文化差異，比如需要從美國(guó)進(jìn)口的材料因?yàn)槭フQ 節(jié)、元旦等期間根本無(wú)人辦理而拖延了數(shù)周，這進(jìn)一步加劇 了工期失控的不利局面。內(nèi)部的協(xié)作問(wèn)題。內(nèi)部的溝通與協(xié)作問(wèn)題是不應(yīng)該發(fā)生 卻發(fā)生的最為嚴(yán)重的問(wèn)題，該問(wèn)題貫穿了整個(gè)工程的始末。首先，在工程設(shè)計(jì)階段，工程組未能得到生產(chǎn)部特別是 一線技術(shù)人員的支持，工作組亦未能組織有效的工作以向 vad的一

5、線員工了解情況，聽取他們的改進(jìn)性建議和意見， 而是更多的依賴于對(duì)一期的模仿和根據(jù)自己的判斷進(jìn)行改 進(jìn)。因此，在二期設(shè)備的設(shè)計(jì)時(shí)，并未能做到博采重家之長(zhǎng)、 取長(zhǎng)補(bǔ)短以使設(shè)計(jì)更加合理可行。其次，在工程實(shí)施過(guò)程中，在工作組內(nèi)部，除工作組領(lǐng) 導(dǎo)外的其他工作人員，基本上處于各自管理自己一畝三分地 的境況，缺乏相互之間的交流和意見征求，即便是兩個(gè)機(jī)械 設(shè)計(jì)人員也未能做到對(duì)對(duì)方的圖紙進(jìn)行分析查漏、審核確認(rèn) 的工作。當(dāng)然，這與時(shí)間緊張、分身乏術(shù)有一定的關(guān)系，但 也有管理上的責(zé)任。在工作組以外，該工程更是很少得到其 他人員的指引，公司0不乏有工程經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富，特別是對(duì) 于原料和氣體供應(yīng)管道工程比較熟悉之人，但工

6、作組主動(dòng)尋 求幫助的力度并不夠，且即便在尋求幫助時(shí)也并未得到有力 的及時(shí)的幫助，只是在工程行將結(jié)束之時(shí)才被指出工程上的 缺陷所在，這顯然是溝通和協(xié)作不力而造成的問(wèn)題。工程質(zhì)量的控制問(wèn)題。統(tǒng)計(jì)意義上講，質(zhì)量問(wèn)題的起因 分別為設(shè)計(jì)的問(wèn)題40. 1%,施工責(zé)任29. 3%,材料問(wèn)題14. 5%, 使用責(zé)任9. 0%,其它7. l%o對(duì)于二期vad工程而言，材料 問(wèn)題、施工責(zé)任、設(shè)計(jì)問(wèn)題以及控制系統(tǒng)的編程問(wèn)題的比例 比較均等也都比較大。首先是材料問(wèn)題。二期設(shè)備是國(guó)產(chǎn)化設(shè)備，為控制成本, 在設(shè)計(jì)和制作過(guò)程中，在保證使用性能的前提下，盡可能的 使用國(guó)產(chǎn)的或成本較低的材料。所以，很多常用的標(biāo)準(zhǔn)件、 零部件或

7、不太重要的材料的質(zhì)量難以得到保證。施工過(guò)程中 曾出現(xiàn)電線等材料不過(guò)關(guān)而返工的現(xiàn)象，因稱重傳感器、加 熱帶、變送器等出現(xiàn)問(wèn)題而不得不終止調(diào)試。即便是購(gòu)買知 名品牌的產(chǎn)品，由于該產(chǎn)品很多都在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，其品質(zhì)也得 不到保證。如美國(guó)產(chǎn)昂貴的aptech的氣體調(diào)壓閥也有幾只 在工作后不久就出現(xiàn)問(wèn)題；激光控制器有三臺(tái)在長(zhǎng)時(shí)間使用 后出現(xiàn)發(fā)光功率下降的問(wèn)題，這些都給工藝調(diào)試制造了不少 麻煩。這些材料上的缺陷，小則導(dǎo)致返工，大則釀成一定的 事故。例如，曾經(jīng)有一次由于稱重傳感的變送器故障而導(dǎo)致 原料罐內(nèi)原料溢出的事故。其次是施工問(wèn)題。由于施工不到位而導(dǎo)致的工程質(zhì)量 問(wèn)題在二期工程中也有明顯的表現(xiàn)，其中最為突出的

8、是電工 部分。由于工作組的電工非常有限，起初只分配了一名電工, 而且該電工要兼顧外圍的其他工作。另一方面，二期四臺(tái)設(shè) 備的電路施工及配線工作又非常集中，其由于工期的壓力很 大，所以該項(xiàng)工作開展的并不理想。其主要表現(xiàn)在對(duì)于線路 布局的合理性分析欠妥，線路連接（如焊接）的質(zhì)量不高， 工程的表觀不夠整齊優(yōu)美等。第三是設(shè)計(jì)的問(wèn)題。由于在決定方案前的工作不夠充 分，設(shè)計(jì)出的設(shè)備有很多不太合理的地方。如，塔體主升機(jī) 頭的縱向行程和反應(yīng)釜上部排風(fēng)管的長(zhǎng)度不合理。這些參數(shù) 也是主要參照了一期工程的進(jìn)行設(shè)計(jì)，但在二期設(shè)備的調(diào)試 中卻發(fā)現(xiàn)這些參數(shù)并不合理。機(jī)頭縱向行程太短而下部排風(fēng) 管太長(zhǎng)使得沉積完的芯棒并不能完

9、全提出排風(fēng)管，為將芯棒 提出，設(shè)備上設(shè)計(jì)并配備了機(jī)械手，并增加了機(jī)頭的橫向移 動(dòng)功能。但在實(shí)際生產(chǎn)中，操作人員嫌使用機(jī)械手麻煩，往 往只是直接用手取棒，這顯然有一定的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，如果 在設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，增加機(jī)頭縱向量程并縮小排風(fēng)管 長(zhǎng)度，使得沉積好的芯棒可直接提出排風(fēng)管，則可取消機(jī)械 手，并消除操作人員在用手操作時(shí)的危險(xiǎn)等。事故及隱患的處理問(wèn)題。二期設(shè)備在運(yùn)行的初期確實(shí)發(fā) 生了不少問(wèn)題，比如加熱帶短路而燒毀，稱重傳感器接頭脫 落；又兼程序設(shè)計(jì)上的不合理導(dǎo)致原料罐反復(fù)沖料而導(dǎo)致的 溢出，即s1c14原料的泄露；程序失控導(dǎo)致機(jī)頭縱向超越行 程使得鏈條拉斷；稱重變送器故障使得原料重量不準(zhǔn)；激

10、光 控制器故障使得芯棒出現(xiàn)斷錯(cuò)而使得產(chǎn)品報(bào)廢等等。工作組 對(duì)于這些產(chǎn)生的事故的處理存在很多不妥的地方，例如問(wèn)題 產(chǎn)生后只是責(zé)成相關(guān)的人員去查找原因并解決問(wèn)題，但并沒(méi) 有組織其他人員一起分析探討，并舉一反三以尋找可能存在 的隱患，因此并沒(méi)有將可能消除的隱患及時(shí)的消除掉。二、結(jié)束語(yǔ)一個(gè)工程項(xiàng)目的順利完成依賴于項(xiàng)目管理的有效實(shí)施， 工程項(xiàng)目要有好的管理模式，好的帶頭人及明晰的責(zé)、權(quán)、 利關(guān)系，員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性就會(huì)得到最大的發(fā) 揮，管理的執(zhí)行力就會(huì)強(qiáng)化，管理的“平臺(tái)”就會(huì)突破，這 是工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提高管理效率，使得工程項(xiàng)目得以順利實(shí)施 的重要手段。一個(gè)好的管理平臺(tái)應(yīng)能較好的解決規(guī)章制度的 制定及執(zhí)行、人力資源的配置、工程的監(jiān)管、內(nèi)部的溝通與 協(xié)作、工程質(zhì)量的控制、外部的溝通與協(xié)作以及事故及隱患 的處理等方面的問(wèn)題。本文從理論和實(shí)踐兩方面探分析了富 通集團(tuán)預(yù)制棒