如何建立以任職為核心的人力資源平臺(tái)

1、如何建立以任職資格為核心的人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)從案例來(lái)看人力資源管理柏明頓人力資源高級(jí)顧問(wèn)師：劉醇 案例：A企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長(zhǎng)為一家集技術(shù)投融資、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有國(guó)家重點(diǎn)環(huán)境保護(hù)實(shí)用技術(shù)示范工程多項(xiàng)；并在印制線路板廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。   隨著國(guó)家環(huán)保法律的強(qiáng)制限制和各類大型工業(yè)園的建立，公司有了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。未來(lái)幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)：適應(yīng)和配合大型工業(yè)園區(qū)的發(fā)展和獨(dú)立承接工業(yè)園的托管項(xiàng)

2、目。由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延展和項(xiàng)目的數(shù)量增多，經(jīng)常出現(xiàn)技術(shù)方案一改再改，而且近期出現(xiàn)了一次重大失誤。一個(gè)大項(xiàng)目由于在資質(zhì)申報(bào)過(guò)程中一份文件過(guò)期而導(dǎo)致項(xiàng)目沒(méi)有中標(biāo)，這給公司老板的震撼很大。由于業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度加快，以前技術(shù)人員既是技術(shù)方案的制定者也是公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展者，這樣的工作方式使得他們對(duì)下屬的技術(shù)指導(dǎo)和技術(shù)開(kāi)發(fā)都難以兼顧，加上技術(shù)人員的比較追求完美的特點(diǎn)、不善于和客戶進(jìn)行商務(wù)洽談，導(dǎo)致他們每天叫苦連天，分身無(wú)術(shù)。技術(shù)階梯隊(duì)伍出現(xiàn)斷層，高素質(zhì)的技術(shù)人員壓力巨大，但是成就感卻非常低，技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)積累、經(jīng)驗(yàn)復(fù)制的速度緩慢，重復(fù)的工作一做再做。為了激勵(lì)技術(shù)人員和專業(yè)人員，公司設(shè)立了“副經(jīng)理、副部長(zhǎng)”等管理

3、職位，導(dǎo)致公司職位管理混亂，干得好只有“當(dāng)官”這一條路。提拔上來(lái)的人與以前想象的差距很大，但是只能“湊合用”，由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式，帶領(lǐng)的下屬團(tuán)隊(duì)意識(shí)、能力培養(yǎng)都沒(méi)有到位，很大程度影響了公司項(xiàng)目的運(yùn)作。激勵(lì)手段的單一，好幾名高級(jí)研發(fā)人員看不到自己的成長(zhǎng)空間，跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，給公司造成損失。 一、             傳統(tǒng)以職位為基礎(chǔ)的人力資源平臺(tái)的局限國(guó)內(nèi)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中類似A企業(yè)這樣情形非常之多。他們普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即

4、員工的職業(yè)化程度不高，管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，沒(méi)有完善的績(jī)效考核，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法傳遞，業(yè)務(wù)開(kāi)拓后才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)備?，F(xiàn)有的人才離未來(lái)的發(fā)展差距太大。傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺(tái)關(guān)注的是針對(duì)某一職種的“一個(gè)職位”，反映的是一個(gè)職位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略中應(yīng)負(fù)的責(zé)任。而企業(yè)基于業(yè)務(wù)發(fā)展往往是需要為某一職種的員工比如研發(fā)類工程師依據(jù)不同的能力設(shè)立成長(zhǎng)階段路標(biāo)，關(guān)注的是能力的成長(zhǎng)，這個(gè)能力不是抽象的能力，而是組織基于成果經(jīng)驗(yàn)和未來(lái)發(fā)展要求的“知識(shí)、技能、文化、貢獻(xiàn)、行為規(guī)范”的實(shí)際工作能力，關(guān)注的是業(yè)務(wù)工作過(guò)程的管理和實(shí)現(xiàn)，這是傳統(tǒng)的“知識(shí)”為核心的能力轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥殬I(yè)化的行為”為核心的

5、能力的突破。職位為基礎(chǔ)的“人”鎖定在一個(gè)固定的“崗位”，而為每個(gè)職位設(shè)立發(fā)展軌跡顯然是不現(xiàn)實(shí)的。一個(gè)職位的能力只是一個(gè)“點(diǎn)”，無(wú)法成為一類職種中任職能力的多個(gè)點(diǎn)而成型的“面”。這個(gè)瓶頸單純的用傳統(tǒng)的績(jī)效考核是無(wú)法解決的。績(jī)效考核是關(guān)注過(guò)程的結(jié)果。雖然績(jī)效方案中也設(shè)計(jì)了能力指標(biāo)，對(duì)員工能力發(fā)展有一定的牽引性，但是歸根到底與目標(biāo)設(shè)定相關(guān)，績(jī)效考核中沒(méi)有也不可能對(duì)能力成長(zhǎng)設(shè)立系統(tǒng)的方法和操作評(píng)估。即績(jī)效考核還是沒(méi)有解決“怎么樣的過(guò)程才是做的好”的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)由于目標(biāo)偏重對(duì)短期利益的關(guān)注而犧牲公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，促使員工關(guān)注當(dāng)前目標(biāo)的達(dá)成而忽略組織能力的長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)。即使員工想成長(zhǎng)也不知道如何成長(zhǎng)，組織想幫助員

6、工成長(zhǎng)也不知道如何幫助。依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果制定的“行動(dòng)改善計(jì)劃”是發(fā)現(xiàn)一次改善一次，缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系和一致性。這個(gè)瓶頸單純的用傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)也是無(wú)法解決的。因?yàn)閸徫辉u(píng)估主要解決的是對(duì)崗位與崗位之間當(dāng)前價(jià)值的量化問(wèn)題，從根本上無(wú)法解決員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要和內(nèi)在激勵(lì)問(wèn)題，此外，對(duì)同一崗位的任職者，它也無(wú)法解決橫向攀比及內(nèi)部公平問(wèn)題。而基于員工的職業(yè)發(fā)展通道和任職資格體系來(lái)設(shè)定員工的績(jī)效體系、培訓(xùn)體系、報(bào)酬體系、成長(zhǎng)體系，無(wú)疑是解決組織能力和員工發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)員工職業(yè)發(fā)展通道，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要求的行為規(guī)范、技能、貢獻(xiàn)、文化、知識(shí)等特征的任職資格是解決的一個(gè)有效途徑。它解決了企業(yè)需要什么樣的人（何種知識(shí)、技能

7、、貢獻(xiàn)），該怎么做事（行為表現(xiàn)），有什么貢獻(xiàn)（成果和業(yè)績(jī)）。 二、             建立以任職資格管理為核心的人力資源基礎(chǔ)平臺(tái)                以任職資格為核心的人力資源的基礎(chǔ)平臺(tái)的框架    之所以說(shuō)是“基礎(chǔ)平臺(tái)”，是由于類似A企業(yè)這樣的公司規(guī)模和以技術(shù)為主導(dǎo)的高科

8、技公司，它們已經(jīng)經(jīng)過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了處于快速的成長(zhǎng)階段，是人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)的關(guān)鍵時(shí)期。如果建立傳統(tǒng)的職位為基礎(chǔ)的人力資源體系，是無(wú)法快速?gòu)?fù)制人才和知識(shí)傳承積累的。建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)才是解決組織能力成長(zhǎng)的基石，在此基礎(chǔ)上配合完善的績(jī)效考核、分層分類的培訓(xùn)體系、與任職資格對(duì)應(yīng)的薪酬激勵(lì)手段來(lái)牽引員工的成長(zhǎng)，才是非常及時(shí)和有效的、可持續(xù)發(fā)展的。任職資格是重視結(jié)果的對(duì)過(guò)程的管理、評(píng)價(jià)，包括資格評(píng)價(jià)和行為能力評(píng)價(jià)，從組織層面和員工內(nèi)在成長(zhǎng)要求的層面實(shí)施管理。任職資格的目的是建立職業(yè)化的員工隊(duì)伍，它的標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)秀企業(yè)優(yōu)秀行為的表現(xiàn)，是快速?gòu)?fù)制人才和成功經(jīng)驗(yàn)積累的最快方式。在基于任職資格管理的人力資源管理體

9、系中，績(jī)效考核是進(jìn)行任職資格調(diào)整的重要依據(jù)，也是組織衡量績(jī)效的有效手段。對(duì)于資格認(rèn)證中的還未達(dá)標(biāo)或欠缺的知識(shí)、技能、行為標(biāo)準(zhǔn)，找到差距，基于差距和提升的培訓(xùn)需求是非常有針對(duì)性的，以改進(jìn)為目的的培訓(xùn)體系為組織和員工的成長(zhǎng)提供了一個(gè)上升的階梯?；谌温氋Y格為基礎(chǔ)的薪酬激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)員工回報(bào)的一種有效激勵(lì)方式，把資格等級(jí)和薪酬等級(jí)直接對(duì)應(yīng)的方式，為員工的發(fā)展提供了內(nèi)在的動(dòng)力。建立了任職資格為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺(tái)，組織在符合資格條件的“人才庫(kù)”中能公平、公正、客觀的選拔、任用、開(kāi)發(fā)人才，借用績(jī)效考核衡量和評(píng)價(jià)績(jī)效，用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)來(lái)改善和提高技能和能力，用激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)價(jià)值的分配和轉(zhuǎn)移，真正創(chuàng)造一個(gè)適合人才成長(zhǎng)

10、的土壤和環(huán)境，實(shí)現(xiàn)人才管理良性循環(huán)鏈，提升組織能力，最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 三、             建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)（以A企業(yè)為例）1.依據(jù)職類職種劃分確定管理類和專業(yè)技術(shù)類員工發(fā)展通道（部分）職類職種職種級(jí)別管理類經(jīng)營(yíng)管理1級(jí)2342級(jí)3級(jí) 執(zhí)行管理1級(jí)2342級(jí)3級(jí) 基層管理1級(jí)2342級(jí)3級(jí) 技術(shù)類工藝設(shè)計(jì)初級(jí)設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)師高級(jí)設(shè)計(jì)師研發(fā)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)師高級(jí)設(shè)計(jì)師自控設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)師高級(jí)設(shè)計(jì)師電氣設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)師高級(jí)設(shè)計(jì)師土

11、建設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)師高級(jí)設(shè)計(jì)師土建施工施工員施工工程師施工經(jīng)理機(jī)電安裝施工員施工工程師施工經(jīng)理機(jī)械設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)師高級(jí)設(shè)計(jì)師技工類維修技工初級(jí)技工中級(jí)技工高級(jí)技工專業(yè)類采購(gòu)類初級(jí)采購(gòu)員中級(jí)采購(gòu)員高級(jí)采購(gòu)員預(yù)算類初級(jí)預(yù)算員中級(jí)預(yù)算員高級(jí)預(yù)算員財(cái)會(huì)類1級(jí)2級(jí)3級(jí)人力資源類1級(jí)2級(jí)3級(jí)行政事務(wù)類1級(jí)2級(jí)3級(jí)營(yíng)銷類銷售類客戶經(jīng)理中級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)客戶經(jīng)理 2.為每類職種建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括專業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)包括專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能和專業(yè)成果。比如A企業(yè)預(yù)算類2級(jí)的專業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)如下：專業(yè)知識(shí)工程概預(yù)算定額1.熟悉土建、安裝工程概預(yù)算定額。2.熟悉土建、安裝工程

12、概預(yù)算施工定額。3.熟悉土建、安裝工程概預(yù)算勞動(dòng)定額。工程量計(jì)算規(guī)則1.熟悉土建、安裝工程施工圖紙。2.熟悉土建、安裝工程工程量計(jì)算規(guī)則。施工合同與施工索賠1.熟悉合同法、建筑法、FIDIC合同條款。2.熟悉經(jīng)濟(jì)法。工程經(jīng)濟(jì)和工程財(cái)務(wù)1.熟悉工程經(jīng)濟(jì)相關(guān)知識(shí)。2.熟悉工程財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)。項(xiàng)目管理1.熟悉項(xiàng)目管理相關(guān)知識(shí)。軟件應(yīng)用2.熟悉土建、安裝工程概預(yù)算定額計(jì)價(jià)和清單計(jì)價(jià)軟件；組織運(yùn)作流程和相關(guān)知識(shí)1.熟悉公司概預(yù)算流程和職責(zé)。2.熟悉本部門及業(yè)務(wù)接口部門工作流程和組織職責(zé)。3.熟悉描述性統(tǒng)計(jì)知識(shí)。專業(yè)經(jīng)驗(yàn)具有工程師或造價(jià)工程師，三年或以上土建、安裝工程預(yù)結(jié)算工作經(jīng)驗(yàn)專業(yè)成果成功完成單項(xiàng)100

13、0萬(wàn)或以上中型工程造價(jià)的預(yù)結(jié)算 行為標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一業(yè)務(wù)范圍工作活動(dòng)的成功行為的總和。強(qiáng)調(diào)的是員工能做什么，做到什么程度，而不僅僅是知道什么。行為標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工作模塊，而不是全部的工作。它的基本結(jié)構(gòu)包括行為模塊、行為要項(xiàng)和行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)3個(gè)部分。一系列的行為要項(xiàng)組成一個(gè)行為模塊，同一行為模塊不同行為要項(xiàng)之間存在著一定的邏輯關(guān)系，反映行為模塊成功實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律性，一般按照PDCA的方式描述。行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)是員工完成行為要項(xiàng)時(shí)需要遵循的行為過(guò)程動(dòng)作及結(jié)果。比如A企業(yè)工藝設(shè)計(jì)類的3級(jí)的行為標(biāo)準(zhǔn)如下： 工藝設(shè)計(jì)類3級(jí)（高級(jí)設(shè)計(jì)師）行為標(biāo)準(zhǔn)模塊    

14、 行為要項(xiàng)行為模塊123項(xiàng)目確定信息收集項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目確定和總結(jié)選擇合理工藝分析各工藝特點(diǎn)確定工藝方案設(shè)計(jì)控制成本成本分析成本控制/技術(shù)講解信息收集方案講解總結(jié)跟蹤樣板點(diǎn)考察方案策劃      參觀考察總結(jié)分析 3.對(duì)專業(yè)類/技術(shù)類任職資格進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)專業(yè)知識(shí)的評(píng)價(jià)采用考試和撰寫報(bào)告的方式，通過(guò)者才可以進(jìn)行專業(yè)資格的評(píng)定。評(píng)定時(shí)成立相關(guān)的專業(yè)小組（可聘請(qǐng)外部專家），設(shè)定達(dá)標(biāo)的分?jǐn)?shù)。達(dá)標(biāo)的人員再參與行為能力的評(píng)定。行為評(píng)定也采用專家小組的方式，但是員工的相關(guān)行為“證據(jù)清單”是能力評(píng)價(jià)的最基本的數(shù)據(jù)，是判斷員工行為職業(yè)與否的重要素材。這個(gè)過(guò)程

15、可以由員工個(gè)人收集，主管和相關(guān)人員簽名的方式給予核實(shí)。證據(jù)是反映行為標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵事件，具有針對(duì)性、有效性、真實(shí)性、可衡量性。 4.管理類的任職資格評(píng)價(jià)管理者是企業(yè)任職資格建立的核心群體，對(duì)管理者建立任職資格和專業(yè)類技術(shù)類的建立過(guò)程類似，但對(duì)應(yīng)管理類的“技能”項(xiàng)略有不同，A企業(yè)管理類的任職資格包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、行為標(biāo)準(zhǔn)。A企業(yè)考慮到成本和效果，只對(duì)管理類建立了“素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”，與專業(yè)類/技術(shù)類的“技能”項(xiàng)對(duì)應(yīng)。對(duì)素質(zhì)類的建立分為核心素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)。如下圖所示：核心素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)1.責(zé)任心2.學(xué)習(xí)能力3.培養(yǎng)下屬4.影響力5.成就導(dǎo)向6.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)7.協(xié)調(diào)能力8.溝通能力經(jīng)營(yíng)管理1.決策力2.

16、思維能力3.關(guān)系網(wǎng)建立執(zhí)行管理1.目標(biāo)擬定與執(zhí)行能力2.團(tuán)隊(duì)精神3.信息收集與分析能力4.客戶意識(shí)基層管理1.書(shū)面表達(dá)能力2.監(jiān)督管控3.品質(zhì)意識(shí)4.客戶意識(shí)對(duì)管理類的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、成果、行為標(biāo)準(zhǔn)同樣采用小組評(píng)議的方式。對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)則采用定性和評(píng)價(jià)為主，各評(píng)價(jià)主體的權(quán)重占比不同。依據(jù)不同的級(jí)別達(dá)標(biāo)分?jǐn)?shù)確定所對(duì)應(yīng)的級(jí)別。 5.建立任職資格管理制度對(duì)任職資格的維護(hù)、知識(shí)考試題庫(kù)的建設(shè)、各專業(yè)小組的人員培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、各級(jí)主管在任職資格中承擔(dān)的責(zé)任，這些在制度中必須明確規(guī)定，保證任職資格的嚴(yán)肅性、有效性、公平性、可實(shí)施性。 四、     

17、;        任職資格與其它人力資源平臺(tái)的銜接任職資格本質(zhì)上是衡量員工對(duì)業(yè)務(wù)工作勝任能力的標(biāo)尺。它體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在需求，是企業(yè)理念與文化的重要載體之一。任職資格雖然是對(duì)過(guò)程的管理，但是企業(yè)要的是有“過(guò)程能力”的績(jī)效。所以績(jī)效考核在任職資格管理中就成為了一個(gè)重要的管理手段，是對(duì)任職者能力的一種衡量工具。同時(shí)績(jī)效考核結(jié)果也是任職資格調(diào)整的重要依據(jù)，比如在A企業(yè)規(guī)定2年年度績(jī)效累積積分為7分及以上（A等為4分，B等為3分、C等為2分、D等為1分、E等為0分），可以申請(qǐng)高級(jí)別的任職資格，評(píng)定通過(guò)后就可以享受高

18、級(jí)別的薪酬待遇?；谌温氋Y格等級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu)中，不同的任職資格對(duì)應(yīng)的薪等是不同的。比如經(jīng)營(yíng)管理類對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)為薪等12-14等，12等對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的級(jí)別1，一三等對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的級(jí)別2，14等對(duì)應(yīng)級(jí)別3。同樣的，在申請(qǐng)同一級(jí)別任職資格的不同員工，如果都超過(guò)了達(dá)標(biāo)分?jǐn)?shù)，比如一個(gè)80分，一個(gè)90分，那么他們對(duì)應(yīng)的新的薪等是一樣的，但是如何體現(xiàn)他們的能力差異呢？在A企業(yè)中，這類情況很多，我們?cè)谥贫壤锩嬉?guī)定了不同分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)的薪酬級(jí)別（同一薪等的不同的薪級(jí)）不同，體現(xiàn)能力不同，報(bào)酬也不同，真正實(shí)現(xiàn)回報(bào)的公平。針對(duì)任職資格評(píng)價(jià)中的不達(dá)標(biāo)項(xiàng)目，確定培訓(xùn)需求，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工改善和提升勝任工作的能力，確保能力的持續(xù)發(fā)展。 五、             任職資格建立中的關(guān)鍵點(diǎn)任職資格的建立的對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是意義深遠(yuǎn)的，但同時(shí)它對(duì)