微軟的組織結(jié)構(gòu)

1、v1.0可編輯可修改1. 微軟的組織結(jié)構(gòu)微軟公司的組織結(jié)構(gòu):圖1-1微軟公司的商業(yè)機(jī)構(gòu)從職能上講，微軟公司各部門都可以歸入以下三個(gè)大類：研發(fā)部門（R&D：包括所有負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)部門，如平臺(tái)產(chǎn)品部、開發(fā)工具部等。在微軟，大約有超過 3萬名的工程師在從事產(chǎn)品軟件開發(fā)工作。全球銷售、市場和服務(wù)部門：負(fù)責(zé)微軟產(chǎn)品在市場上的宣傳、推廣、銷售和服務(wù)、 支持等工作?；A(chǔ)研究部門（Research）:即微軟研究院，是微軟公司內(nèi)專職負(fù)責(zé)基礎(chǔ)科學(xué)和前沿技術(shù)研究的機(jī)構(gòu)。微軟研究院在多媒體用戶界面、數(shù)字圖像處理、自然語言識(shí)別等技術(shù)領(lǐng)域擁有多項(xiàng)專利。上述三大類機(jī)構(gòu)在微軟公司內(nèi)部相互獨(dú)立，有各自的職責(zé)范圍和工

2、作方式，相互沒有管轄或者匯報(bào)關(guān)系。在美國以外的國家和地區(qū)中，中國是唯一一個(gè)擁有微軟所有三大類部門四 個(gè)分支（亞洲研究院、銷售和市場、研發(fā)中心、全球技術(shù)支持中心）的地方。以下所列的是微軟最新的 7大商務(wù)部門（如錯(cuò)誤！未找到引用源。）中部分負(fù)責(zé)的一些產(chǎn)品和服務(wù)：視窗產(chǎn)品部：Windows操作系統(tǒng)：世界上大多數(shù)個(gè)人電腦使用的操作系統(tǒng)。嵌入式操作系統(tǒng)(Windows Embedded OS):為嵌入式裝置設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品。CE操作系統(tǒng)(Windows CE OS):為掌上電腦等所設(shè)計(jì)的操作系統(tǒng)。平板式電腦操作系統(tǒng)( Windows Tablet OS ):平板式電腦視窗操作系統(tǒng)。辦公產(chǎn)品部：Office

3、辦公軟件：這是微軟公司最重要的產(chǎn)品之一，在辦公類軟件市場上占有絕對(duì)優(yōu)勢。BackOffice :后臺(tái)應(yīng)用軟件。Exchange Server :微軟公司著名的郵件服務(wù)軟件。其他服務(wù)類軟件。服務(wù)器和開發(fā)工具部：SQL Server數(shù)據(jù)庫軟件。數(shù)據(jù)訪問工具。編程工具：如 Visual Studio .NET 等。BizTalk Server消費(fèi)類產(chǎn)品部：家用和零售產(chǎn)品。信息家電產(chǎn)品。.網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。2. MSFIS隊(duì)模型MSF組隊(duì)模型總結(jié)了微軟在成功的項(xiàng)目組中組織人力資源、安排工作任務(wù)的基本原則和方法，該模型定義了項(xiàng)目組內(nèi)的角色分工、任務(wù)分配和人員職責(zé)， 并為項(xiàng)目組成員提供了有 關(guān)在項(xiàng)目生命周期中如何

4、實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的指導(dǎo)性建議。在微軟內(nèi)部，依據(jù)MSFfi隊(duì)模型創(chuàng)建和管理的項(xiàng)目組都是小型的、多元化的團(tuán)隊(duì)(在微軟，即便是那些大型的項(xiàng)目組，也都是依照類似的原則組建的，從邏輯上可以被劃分為若干個(gè)小型的團(tuán)隊(duì))，這些項(xiàng)目組擁有嚴(yán)格的產(chǎn)品發(fā)布期限，項(xiàng)目組成員分工協(xié)作，各司其職， 扮演著相互依賴、相輔相成的不同角色， 共同完成項(xiàng)目的開發(fā)工作。 項(xiàng)目組成員在特定的技 術(shù)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有專業(yè)技能， 在統(tǒng)一的項(xiàng)目指導(dǎo)思想的指引下，他們對(duì)各自的工作目標(biāo)負(fù)責(zé)，每一個(gè)成員都參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和討論，并從過去的項(xiàng)目實(shí)踐中吸取經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目組成員在同一地點(diǎn)辦公，共同管理項(xiàng)目過程，制定相關(guān)決策。3. MSFS隊(duì)模型的基本原則小型的、多

5、元化的項(xiàng)目組(Small, Multidisciplinary Teams)MSF組隊(duì)模型建議我們?cè)陧?xiàng)目管理中采用小型的、多元化的項(xiàng)目組從事項(xiàng)目開發(fā)工作。正如比爾蓋茨先生所說的那樣，只有在小型的、擁有確定目標(biāo)和預(yù)算的項(xiàng)目組中，項(xiàng)目組成員才能更好地分工協(xié)作、更好地發(fā)揮個(gè)人在技術(shù)或管理上的經(jīng)驗(yàn)和技能。與其他類型的項(xiàng)目組相比，小型的、多元化的團(tuán)隊(duì)擁有許多先天的優(yōu)勢，如交流成本、運(yùn)營成本和管理成本低，決策和執(zhí)行速度快，產(chǎn)品質(zhì)量高等等。例如，假設(shè)一個(gè)規(guī)程經(jīng)理需要管理 40個(gè)項(xiàng)目組成員，為了保持項(xiàng)目組內(nèi)的有效溝通，他每周都要與每一個(gè)項(xiàng)目組成員進(jìn)行至少一小時(shí)的單獨(dú)談話，那么，他就沒有任何時(shí)間處理其他事情了。

6、況且，不同的人有不同的個(gè)性和不同的觀點(diǎn)，我們很難把許多人集中在一個(gè)項(xiàng)目組中，統(tǒng)一安排工作。相反，如果把這40個(gè)人按照不同的層次結(jié)構(gòu)或職能單位劃分成幾個(gè)小的項(xiàng)目組，每個(gè)小項(xiàng)目組大約 5個(gè)人，項(xiàng)目組中每個(gè)人的職責(zé)就會(huì)更加清晰，我們也能更容易地對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行管理，與項(xiàng)目組成員溝通和交流， 更容易地控制每個(gè)人的開發(fā)質(zhì)量和進(jìn)度。這里所說的團(tuán)隊(duì)的多元化體現(xiàn)為，在一個(gè)項(xiàng)目組內(nèi)，甚至在一個(gè)角色內(nèi)，通常有多種不同的工作方式，需要其成員具有不同的工作技能或經(jīng)驗(yàn)水平。 在大多數(shù)項(xiàng)目中，有著不同的 背景、不同的培訓(xùn)經(jīng)歷和不同的專業(yè)技能的項(xiàng)目組成員按照各自的工作方式分工協(xié)作，共同構(gòu)成整個(gè)項(xiàng)目組或某個(gè)特定的職能角色，共

7、同完成項(xiàng)目開發(fā)工作，共同保證產(chǎn)品的質(zhì)量。角色依賴和職責(zé)共享( Interdependent roles and shared responsibilities )在項(xiàng)目組內(nèi)，每一個(gè)角色都對(duì)項(xiàng)目本身以及他們各自的主管部門負(fù)責(zé)，以實(shí)現(xiàn)該角色的工作目標(biāo)。這就是說，每一個(gè)角色都分擔(dān)了保證最終解決方案得以順利完成的一部分責(zé)任。整個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作職責(zé)通過對(duì)等團(tuán)隊(duì)(Team of Peers )的結(jié)構(gòu)被項(xiàng)目組中不同的角色和成員共享，項(xiàng)目目標(biāo)也通過不同角色的工作目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目組中，不同角色的工作是相互依賴、相輔相成的，這是因?yàn)椋菏紫龋覀儫o法將 項(xiàng)目組中不同角色的工作完全孤立開來；其次，如果每個(gè)角色都對(duì)

8、整個(gè)項(xiàng)目藍(lán)圖有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目組的工作效率就會(huì)成倍提高。相互依賴的工作促使所有項(xiàng)目組成員在他們直接負(fù)責(zé)的領(lǐng)域之外主動(dòng)發(fā)表意見、貢獻(xiàn)力量，這顯然可以提高項(xiàng)目組內(nèi)的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的共享程度。專深的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)技能(Deep technical and business acumen)MSF組隊(duì)模型提倡在深入理解客戶的業(yè)務(wù)需求、熟練掌握相關(guān)技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，完成項(xiàng)目決策，這就要求項(xiàng)目組成員在各自的領(lǐng)域里具備專深的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)技能。對(duì)產(chǎn)品開發(fā)而言，如果不能透徹地了解客戶需求，熟悉客戶的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模式，就無法真正把握產(chǎn)品的設(shè)計(jì)目標(biāo)，無法開發(fā)出可以令客戶滿意的產(chǎn)品。同樣的道理，如果項(xiàng)

9、目組的成員對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展情況不甚了了，項(xiàng)目組也不可能使用最合適的技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品開 發(fā)，不可能確保最終產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。以產(chǎn)品發(fā)布為中心( Focus on competency and shipping products )所有項(xiàng)目組成員都要有強(qiáng)烈的產(chǎn)品意識(shí)，項(xiàng)目組中的所有工作都應(yīng)以按時(shí)發(fā)布高質(zhì)量的產(chǎn)品為中心。這里的產(chǎn)品意識(shí)不僅僅指在市場上或在公司內(nèi)部發(fā)布軟件產(chǎn)品，在更高的層面上，產(chǎn)品意識(shí)要求你將你自己每一次勞動(dòng)的成果都看成是你自己貢獻(xiàn)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的一件產(chǎn) 品。事實(shí)上，MSF倡導(dǎo)為每一個(gè)產(chǎn)品給出一個(gè)顯著的標(biāo)識(shí)，這樣，項(xiàng)目組的成員就會(huì)擁有更 加強(qiáng)烈的參與感和主人翁責(zé)任感。微軟通常的做法是， 根

10、據(jù)產(chǎn)品或項(xiàng)目組的不同， 賦予每個(gè)產(chǎn)品或每個(gè)產(chǎn)品單元一個(gè)內(nèi)部代碼，這顯然有助于明確產(chǎn)品的來源，考察項(xiàng)目組的工作， 增強(qiáng)項(xiàng)目組成員的責(zé)任心，并能顯著地提高項(xiàng)目組的士氣。項(xiàng)目組也經(jīng)常把產(chǎn)品代碼印在T恤衫、咖啡杯或者其他小禮品上， 這些辦法可以有效提高項(xiàng)目組的自我認(rèn)同感，增強(qiáng)項(xiàng)目組的凝聚力。一旦你意識(shí)到你是在一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中工作，你就可以發(fā)現(xiàn)，無論你的工作結(jié)果是什么，你都可以把你自己的工作看成是一件特定的產(chǎn)品。MSF中有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)的各種準(zhǔn)則和方法也都可以適用于你自己的工作過程，以確保你自己的產(chǎn)品可以如期交付。擁有產(chǎn)品意識(shí)也意味著你應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注整個(gè)項(xiàng)目最終發(fā)布的產(chǎn)品，而不是發(fā)布產(chǎn)品的過程。這并不是說

11、產(chǎn)品開發(fā)過程不重要，這只是說我們應(yīng)當(dāng)從整體目標(biāo)出發(fā)，而不是從局部利益出發(fā)開展工作。 在一個(gè)擁有產(chǎn)品意識(shí)的項(xiàng)目組中，每一個(gè)項(xiàng)目組成員都可以感覺到自己對(duì)最終的產(chǎn)品發(fā)布負(fù)有重要的責(zé)任。明確的目標(biāo) ( Clear goals and objectives )是否擁有清晰、明確的項(xiàng)目目標(biāo)，是否有統(tǒng)一的工作方向， 這是項(xiàng)目管理中最重要的問 題之一。這是因?yàn)?，沒有統(tǒng)一的方向，沒有明確的目標(biāo)，項(xiàng)目組成員就沒有辦法協(xié)同工作， 沒有辦法為項(xiàng)目組貢獻(xiàn)力量。項(xiàng)目組必須擁有明確的項(xiàng)目目標(biāo)，這一目標(biāo)還必須與客戶的最終需求相吻合。這樣，項(xiàng)目組的開發(fā)工作才能始終和客戶的業(yè)務(wù)需求保持一致，項(xiàng)目組開發(fā)的產(chǎn)品才能真正解決客戶 面臨

12、的實(shí)際問題。客戶的主動(dòng)參與 ( Active customer participation )贏得客戶滿意度的一個(gè)關(guān)鍵方法是邀請(qǐng)客戶參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，并在產(chǎn)品開發(fā)過程中隨時(shí)征詢客戶的反饋意見。 這一做法可以使項(xiàng)目組與客戶在需求和項(xiàng)目目標(biāo)上始終保持一致，客戶對(duì)產(chǎn)品特性的實(shí)時(shí)反饋也可以不斷激勵(lì)項(xiàng)目組改進(jìn)技術(shù)，改善產(chǎn)品。事實(shí)上，組隊(duì)模型中的產(chǎn)品管理角色就常常以客戶的身份向項(xiàng)目組提出業(yè)務(wù)需求，有時(shí)，產(chǎn)品管理角色中的某些成員甚至是由客戶直接擔(dān)任的。分享產(chǎn)品的前景(Shared project vision )MSF強(qiáng)烈建議在項(xiàng)目組內(nèi)分享產(chǎn)品的前景或最終目標(biāo)。項(xiàng)目組的所有成員都應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品前景有清晰的認(rèn)識(shí)和明

13、確的認(rèn)同，每一位成員都以自己能為產(chǎn)品的美好前景貢獻(xiàn)力量而自豪，每一位成員都在產(chǎn)品前景的激勵(lì)下努力工作。如果項(xiàng)目組不能在所有成員中分享產(chǎn)品的前景， 項(xiàng)目組成員就會(huì)對(duì)工作目標(biāo)產(chǎn)生困惑或 迷茫，每一個(gè)成員都會(huì)對(duì)項(xiàng)目前景產(chǎn)生自己的看法， 每一個(gè)成員判斷自己工作是否成功的標(biāo) 準(zhǔn)也會(huì)大相徑庭。這顯然無法調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性， 無法切實(shí)保證產(chǎn)品開發(fā)的順利進(jìn)行。所有人都參與設(shè)計(jì)( Everyone participating in design )項(xiàng)目組中的每一個(gè)角色、 每一個(gè)成員都應(yīng)當(dāng)參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程。不同的角色、不同的成員對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有著不同的視角和看法，他們可以從不同角度對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)提出有益的建議。讓

14、所有人都參與設(shè)計(jì)的做法可以在項(xiàng)目組中培養(yǎng)集思廣益的氛圍，并有助于項(xiàng)目組在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中收集到所有最有價(jià)值的信息，使設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品更加趨于完善和合理。認(rèn)真從過去的項(xiàng)目中吸取經(jīng)驗(yàn)( Deliberate efforts to learn from past projects )項(xiàng)目組中的每一個(gè)成員都應(yīng)該善于從過去的工作中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在學(xué)習(xí)和總結(jié)中提高自己。沒有哪一個(gè)項(xiàng)目組可以永遠(yuǎn)成功，對(duì)于那些已經(jīng)結(jié)束的項(xiàng)目， 無論項(xiàng)目組經(jīng)歷的是成功的喜悅，還是失敗的痛苦，我們都應(yīng)該認(rèn)真、細(xì)致地總結(jié)和反省。只有那些善于從成功的 項(xiàng)目中總結(jié)項(xiàng)目管理的訣竅，勇于對(duì)失敗的項(xiàng)目進(jìn)行分析和反省的項(xiàng)目組才能不斷進(jìn)步。共同管理，

15、共同決策(Shared project management andshared decision-making)在MSFfi隊(duì)模型中，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)可能都不盡相同，但每個(gè)成員都對(duì)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目組中的重要決策負(fù)有一定的責(zé)任，都應(yīng)當(dāng)積極參與項(xiàng)目組中每一個(gè)重要的決策過程。 當(dāng)然，共同管理和共同決策并不意味著項(xiàng)目組中的所有人都可以不受限制地對(duì)項(xiàng)目組的工作 安排指手劃腳，項(xiàng)目組中每一個(gè)角色的負(fù)責(zé)人仍然擁有該職責(zé)領(lǐng)域的最終決定權(quán)，但任何項(xiàng)目決策都應(yīng)該在集思廣益、廣泛征求項(xiàng)目組其他成員意見的基礎(chǔ)上做出。項(xiàng)目組成員在同一地 點(diǎn)辦公(Team members working together at on

16、e site )盡管今天的通信技術(shù)已經(jīng)日臻完美，項(xiàng)目組的成員們即使在不同的地點(diǎn)工作也可以通過 電話和電子郵件相互溝通， 但過去成功的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)仍然告訴我們，那些所有成員都在同一個(gè)辦公地點(diǎn)工作的項(xiàng)目組有著更高的溝通效率和更好的工作業(yè)績。很顯然，如果項(xiàng)目組的所有成員都在同一個(gè)樓層或是同一間辦公室里工作，他們之間就會(huì)有相當(dāng)多的機(jī)會(huì)進(jìn)行非正式的交流，項(xiàng)目組中的人際關(guān)系往往會(huì)因此而得到改善，項(xiàng)目中很多棘手的問題也可以在電梯間、午餐桌等非正式的場合里得到解決。這也是微軟解決方案框架為什么要特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目組小型化、辦公地點(diǎn)盡量集中的原因所在。大型項(xiàng)目組也像小項(xiàng)目組一樣運(yùn)轉(zhuǎn)( Large teams work

17、ing like small teams )微軟解決方案框架建議使用小型項(xiàng)目組來完成項(xiàng)目開發(fā)工作。對(duì)那些規(guī)模較大的項(xiàng)目來說，我們應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目組成立之初就把較大的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)拆分成若干個(gè)結(jié)構(gòu)清晰、目標(biāo)明確、可以靈活管理的小型項(xiàng)目組。這些小型項(xiàng)目組按照 MSF組隊(duì)模型進(jìn)行管理和角色劃分，并對(duì)各自的工作目標(biāo)負(fù)責(zé)。 小型項(xiàng)目組之間通常是并行的工作關(guān)系。在微軟公司的大型項(xiàng)目中， 每隔三到六個(gè)月，項(xiàng)目管理者往往會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的整體進(jìn)展情況對(duì)項(xiàng)目內(nèi)的小型項(xiàng)目組進(jìn)行重 組，以適應(yīng)最新的項(xiàng)目需求。 從總體上看，微軟內(nèi)部的大型項(xiàng)目在運(yùn)作方式上都非常近似于 MSF中定義的小型項(xiàng)目組，并能夠像小型項(xiàng)目組一樣具備溝通便捷、生產(chǎn)效

18、率高等諸多優(yōu)點(diǎn)。4 .小型項(xiàng)目組的優(yōu)勢建立小型化、多元化的項(xiàng)目組是 MSFfi隊(duì)模型的基本準(zhǔn)則之一。如前所述，與機(jī)構(gòu)繁冗、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的項(xiàng)目組相比，小型項(xiàng)目組具備以下優(yōu)勢：交流和溝通便捷：小型項(xiàng)目組的交流節(jié)點(diǎn)少、溝通路徑短，能夠有效降低項(xiàng)目組內(nèi)部的交流和溝通成本。運(yùn)營成本低：小型項(xiàng)目組中不需要配置很多管理和協(xié)調(diào)人員。在日常工作中，項(xiàng)目組成員花在管理、協(xié)調(diào)上的精力較少，項(xiàng)目組在場地、辦公等方面的費(fèi)用支出也不 會(huì)太多。管理成本低：很明顯，一個(gè)管理30人團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理將把大多數(shù)時(shí)間花在日常管理而不是產(chǎn)品開發(fā)上，而在一個(gè)只有5到6人的項(xiàng)目組中，經(jīng)理可以將更多的精力花在 與產(chǎn)品開發(fā)直接相關(guān)的領(lǐng)域里。產(chǎn)品發(fā)布

19、周期短：小型項(xiàng)目組擁有較小的項(xiàng)目目標(biāo)和較明確的產(chǎn)品需求，可以集中力量在較短的時(shí)間內(nèi)推出完善的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量高：與大型項(xiàng)目組相比，小型項(xiàng)目組在開發(fā)產(chǎn)品的過程中，因?yàn)闇贤?、協(xié)調(diào)或管理方面的原因?qū)е庐a(chǎn)品故障的概率大大降低。此外，在一個(gè)每人都可以自由發(fā)揮特長的小型團(tuán)隊(duì)里， 項(xiàng)目組成員的工作熱情較高，產(chǎn)品質(zhì)量可以因此得到有效的保證。在小型的、多元化的項(xiàng)目組中， 項(xiàng)目組成員的分工不同、 擔(dān)任的角色不同， 每個(gè)人都擁有特定的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作目標(biāo)共同構(gòu)成了統(tǒng)一的項(xiàng)目需求。在這樣的氛圍里，項(xiàng)目組成員可以更容易地分工協(xié)作、取長補(bǔ)短，更好地完成項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)。5 .成功的項(xiàng)目組通常，成功的項(xiàng)目組都具有以下特點(diǎn)：

20、有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者： 擁有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、 善于管理和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目帶頭人是項(xiàng)目成功的必要條件之一。一個(gè)出色的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者可以在有限的資源條件下，最大程度地激發(fā)項(xiàng)目組成員的熱情，大幅度提高項(xiàng)目組的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。積極參與項(xiàng)目決策，主動(dòng)貢獻(xiàn)力量并承擔(dān)責(zé)任的項(xiàng)目組成員：任何項(xiàng)目的成功都離不開項(xiàng)目組中每一個(gè)角色、每一個(gè)成員的共同努力， 在一個(gè)人人都有權(quán)利、 有責(zé)任參與項(xiàng)目管理和項(xiàng)目決策， 人人都能主動(dòng)擔(dān)負(fù)工作任務(wù)的項(xiàng)目組中，項(xiàng)目開發(fā)工作沒有理由不取得成功。以產(chǎn)品發(fā)布為共同的目標(biāo)： 成功的項(xiàng)目組必須在項(xiàng)目組成立之初就確保項(xiàng)目目標(biāo)的清晰和明確，項(xiàng)目組內(nèi)的所有成員都應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)品的發(fā)布為最高使命。共同分享

21、項(xiàng)目前景：與項(xiàng)目組的所有成員分享美好的項(xiàng)目前景是一種有效的激勵(lì)和管理手段，它可以在項(xiàng)目組中營造出一種主動(dòng)參與、積極奉獻(xiàn)的良好氛圍， 這也是項(xiàng)目能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。在微軟公司，當(dāng)你賦予一個(gè)項(xiàng)目組或一個(gè)項(xiàng)目組成員某種職責(zé)的時(shí)候，它或他就擁有了對(duì)該工作的決策權(quán)，同時(shí)也必須對(duì)該工作的結(jié)果負(fù)責(zé)。6 .組隊(duì)角色錯(cuò)誤！未找到引用源。所示圖6-1 組隊(duì)模型的六種角色MSF組隊(duì)模型將項(xiàng)目組中的所有職能劃分為六種角色，他們是產(chǎn)品管理角色、規(guī)程管理 角色、開發(fā)角色、測試角色、用戶體驗(yàn)角色和發(fā)布管理角色。如22錯(cuò)誤!未找到引用源。 中的六種項(xiàng)目角色處于對(duì)等的項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)中，各自完成特定的職能。在六種角色構(gòu)成的環(huán)

22、形結(jié)構(gòu)里，溝通( Communication )占據(jù)了核心地位，這是因?yàn)椋涸贛SF組隊(duì)模型中，交流和溝通是促使六種角色協(xié)同工作，共同完成項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵因素。所有成功的項(xiàng)目組都擁有順暢的內(nèi)部和外部溝通渠道，項(xiàng)目組成員之間、項(xiàng)目組與客戶之間、項(xiàng)目組與其他項(xiàng)目組之間都能夠隨時(shí)保持信息的正常交流和反饋。下面，我們分別闡述這六種項(xiàng)目角色在項(xiàng)目組中的職能、工作方式和主要特點(diǎn)。產(chǎn)品管理角色(Product Management )產(chǎn)品管理角色的主要使命是提高客戶滿意度。在項(xiàng)目組內(nèi)，通常由產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)任此角色。得不到客戶滿意的項(xiàng)目永遠(yuǎn)無法取得成功。當(dāng)然，在項(xiàng)目組成立之初， 產(chǎn)品經(jīng)理就必須明確誰是我們的客戶， 客

23、戶需要我們做什么。在某些時(shí)候，最終客戶的需求可能和項(xiàng)目發(fā)起人或項(xiàng)目出資人所描述的需求有較大的差異, 我們必須對(duì)雙方的需求內(nèi)容進(jìn)行清晰的界定和仔細(xì)的分析。只有在明確了項(xiàng)目需求的基礎(chǔ)上，客戶的需求才能在項(xiàng)目開發(fā)過程中轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的特性。如果客戶的業(yè)務(wù)需求與最終產(chǎn)品的特性不相吻合，即便我們?cè)谝?guī)定的預(yù)算和期限內(nèi)開發(fā)出了產(chǎn)品，這也是一個(gè)失敗的項(xiàng)目。在大多數(shù)時(shí)候，項(xiàng)目組內(nèi)的六個(gè)角色之間并沒有時(shí)間上的先后順序之分，不過產(chǎn)品管理角色可能是一個(gè)例外。 這是因?yàn)?，產(chǎn)品管理角色在產(chǎn)品經(jīng)理響應(yīng)客戶需求并著手籌備項(xiàng)目組 的時(shí)候就已經(jīng)存在了。產(chǎn)品經(jīng)理的主要工作內(nèi)容包括：在項(xiàng)目組中扮演客戶代言人的角色：對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)的其他角色來

24、說，產(chǎn)品經(jīng)理就是臨時(shí)的客戶，產(chǎn)品經(jīng)理的發(fā)言事實(shí)上代表了客戶的想法和意見。確保項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目前景和項(xiàng)目范圍了如指掌：產(chǎn)品經(jīng)理有義務(wù)隨時(shí)將客戶的需求和產(chǎn)品的前景告知項(xiàng)目組成員， 以保證項(xiàng)目目標(biāo)的一致， 并不斷鼓舞項(xiàng)目組成員 的士氣。管理客戶的需求定義：產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為規(guī)程經(jīng)理、開發(fā)人員和測試人員準(zhǔn)備一份書面的客戶需求說明書， 以使得相關(guān)的開發(fā)人員能在最短時(shí)間內(nèi)把握客戶的需求，設(shè)計(jì)出可行的產(chǎn)品方案。開發(fā)、管理和提供業(yè)務(wù)用例說明( Business Case)：業(yè)務(wù)用例說明是對(duì)業(yè)務(wù)需求的細(xì)化，是對(duì)每一個(gè)特定業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)的書面說明，它可以從項(xiàng)目組的角度更加準(zhǔn)確地界定客戶需求，展現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。管理客戶的預(yù)期

25、目標(biāo)：如果客戶預(yù)期的產(chǎn)品與最終得到的產(chǎn)品不是一回事，項(xiàng)目就一定是一個(gè)失敗的項(xiàng)目。 產(chǎn)品經(jīng)理必須經(jīng)常與客戶溝通，將項(xiàng)目組所理解的和正在開發(fā)中的產(chǎn)品特征描述給客戶，將項(xiàng)目的進(jìn)展情況告訴客戶， 并獲取客戶的反饋意見，以確保客戶預(yù)期的產(chǎn)品就是項(xiàng)目組正在開發(fā)的那個(gè)產(chǎn)品。控制產(chǎn)品特性和開發(fā)周期之間的關(guān)系：產(chǎn)品經(jīng)理控制著項(xiàng)目的執(zhí)行范圍。如果產(chǎn)品的特性過多而來不及開發(fā)的話，產(chǎn)品的開發(fā)周期就勢必要相應(yīng)地延長；反之，如果客戶對(duì)產(chǎn)品開發(fā)周期的要求比較苛刻，產(chǎn)品管理角色就不得不暫時(shí)舍棄那些不太重要的產(chǎn)品特性。前面提到過的“資源一進(jìn)度一功能”三角形就形象地反映了這一原 則。而在項(xiàng)目組中，根據(jù)三角形原則對(duì)產(chǎn)品特性進(jìn)行取舍

26、的角色正是產(chǎn)品經(jīng)理。管理市場宣傳和公共關(guān)系：市場工作是通過市場渠道宣傳產(chǎn)品、解決方案或服務(wù)并最終促使客戶產(chǎn)生購買需求的行為。產(chǎn)品經(jīng)理有責(zé)任配合公司內(nèi)部的市場部門，做好產(chǎn)品發(fā)布、產(chǎn)品宣傳、公共關(guān)系等相關(guān)工作，促使用戶接受和喜愛項(xiàng)目組開發(fā)出 來的產(chǎn)品。規(guī)程管理角色(Program Management)規(guī)程管理角色的主要使命是在規(guī)定的項(xiàng)目資源、期限等限制條件下，確保產(chǎn)品能夠如期發(fā)布。我們通常所說的規(guī)程經(jīng)理就扮演了這一角色。為達(dá)到產(chǎn)品發(fā)布的目標(biāo)，規(guī)程經(jīng)理需要制定和管理項(xiàng)目日程、費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品特性說明等文檔，并負(fù)責(zé)推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)過程順利進(jìn)行。 規(guī)程經(jīng)理有責(zé)任通過對(duì)整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程的管理，確保項(xiàng)目發(fā)起人的

27、意圖得到落實(shí)，確保項(xiàng)目組可以在合適的時(shí)間交付合適的產(chǎn)品。規(guī)程管理角色往往容易和傳統(tǒng)項(xiàng)目管理理論中的項(xiàng)目經(jīng)理相混淆。在MSFM等團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)中，六個(gè)組隊(duì)角色的地位是相互平行、相輔相成的，一個(gè)項(xiàng)目組并沒有一個(gè)唯一的最高領(lǐng)導(dǎo)人。規(guī)程經(jīng)理只是項(xiàng)目開發(fā)過程的組織者和管理者，而不是項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)者。規(guī)程經(jīng)理的工作內(nèi)容主要包括：推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)過程：規(guī)程經(jīng)理有責(zé)任保證產(chǎn)品在規(guī)定的期限內(nèi)發(fā)布，有責(zé)任保證產(chǎn)品特性符合產(chǎn)品的需求定義。管理產(chǎn)品范圍和產(chǎn)品特性說明： 規(guī)程經(jīng)理應(yīng)當(dāng)確保所有產(chǎn)品特性都來自最終客戶的 需求，規(guī)程經(jīng)理編寫并維護(hù)產(chǎn)品特性說明文檔( Feature Specifications ),這一 文檔可以被

28、看作是項(xiàng)目組與客戶就產(chǎn)品特性達(dá)成的一份契約。推動(dòng)項(xiàng)目組內(nèi)的交流和討論：開發(fā)過程中有關(guān)技術(shù)細(xì)節(jié)、項(xiàng)目進(jìn)度、開發(fā)方式的交流和討論通常都由規(guī)程經(jīng)理發(fā)起和組織，項(xiàng)目組成員在規(guī)程經(jīng)理的協(xié)調(diào)下保持良好的溝通。管理產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度，匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)：規(guī)程經(jīng)理創(chuàng)建、維護(hù)和管理產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表， 隨時(shí)報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目當(dāng)前狀態(tài)，并負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目組內(nèi)的資源分配。這一工作內(nèi)容與傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目經(jīng)理有些近似，但在MSF組隊(duì)模型中，規(guī)程經(jīng)理的工作性質(zhì)更偏重于一種服務(wù)，即規(guī)程經(jīng)理通過自己的服務(wù)促使項(xiàng)目組內(nèi)的其他成員更好地完成工作任務(wù)?？刂祈?xiàng)目開發(fā)中關(guān)鍵的取舍和決策：當(dāng)項(xiàng)目開發(fā)過程需要根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整， 產(chǎn)品的開發(fā)方式、技術(shù)結(jié)構(gòu)、

29、資源分配等需要根據(jù)當(dāng)前的客戶需求及項(xiàng)目資源情況 進(jìn)行取舍的時(shí)候，規(guī)程經(jīng)理對(duì)此擁有最終的決定權(quán)。開發(fā)角色(Development )項(xiàng)目組內(nèi)的開發(fā)人員扮演了 MSF 組隊(duì)模型中的開發(fā)角色，他們的主要任務(wù)是使用適當(dāng)?shù)?技術(shù)和工具實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)， 滿足客戶需求。除了技術(shù)因素以外， 開發(fā)人員還必須仔細(xì)考慮可 能影響產(chǎn)品質(zhì)量的每一個(gè)開發(fā)環(huán)節(jié)，確保最終產(chǎn)品可以真正滿足客戶需求。此外，作為創(chuàng)造產(chǎn)品的工程師， 開發(fā)人員還應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起技術(shù)咨詢的職責(zé)，即在項(xiàng)目組內(nèi)扮演技術(shù)顧問的角色。也就是說，開發(fā)人員在項(xiàng)目開發(fā)過程中，不但要根據(jù)客戶需求，設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品特性，還有責(zé)任從技術(shù)角度對(duì)項(xiàng)目決策提供建議，幫助項(xiàng)目組防范風(fēng)險(xiǎn)。作

30、為產(chǎn)品的開發(fā)者，開發(fā)人員為產(chǎn)品提供技術(shù)層面的解決方案，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的技術(shù)細(xì)節(jié)，在謹(jǐn)慎評(píng)估的基礎(chǔ)上使用最合適的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的功能特性。開發(fā)人員創(chuàng)建與自己的開發(fā)工作相關(guān)的開發(fā)進(jìn)度表，管理自己可以支配的開發(fā)資源。有人說編寫代碼的開發(fā)人員只不過是項(xiàng)目組中的“藍(lán)領(lǐng)”工人，這是一種關(guān)于開發(fā)人員的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。在微軟公司，開發(fā)人員通常都擁有著名大學(xué)的學(xué)士、碩士甚至博士學(xué)位，他們主動(dòng)參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程，在設(shè)計(jì)階段可以為規(guī)程經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理提供許多有價(jià)值的信息， 他們也親自設(shè)計(jì)具體功能模塊的實(shí)現(xiàn)算法。例如，微軟公司的資深工程師,C黜言的設(shè)計(jì)者安德斯 海爾斯伯格(Anders Hejlsberg )就是一個(gè)著名的“程序

31、員”。他加入微軟之前就曾經(jīng)主持開發(fā)過TurboPascal、Delphi等著名的開發(fā)工具。在微軟，安德斯海爾斯伯格將他的聰明才 智貢獻(xiàn)給了微軟新一代的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺(tái)MS .NET和新一代網(wǎng)絡(luò)開發(fā)語言 C共無論從哪個(gè)角度來說，他都是當(dāng)今世界上最好的程序員。開發(fā)人員的工作內(nèi)容主要包括：完成產(chǎn)品特性的物理設(shè)計(jì)：物理設(shè)計(jì)過程可以確保開發(fā)人員完全理解并可以用技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)規(guī)程經(jīng)理的所有功能規(guī)范(Functional Specification )。在項(xiàng)目組內(nèi)承擔(dān)技術(shù)顧問的職責(zé)：在產(chǎn)品開發(fā)的早期階段， 開發(fā)人員從技術(shù)角度對(duì)客戶需求進(jìn)行確認(rèn)，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，開發(fā)人員就技術(shù)問題為項(xiàng)目決策提供建議， 在技術(shù)層面幫

32、助項(xiàng)目組防范風(fēng)險(xiǎn)。確保每一個(gè)產(chǎn)品特性在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成：開發(fā)人員需要在規(guī)定的時(shí)間和資源條件下，利用合適的技術(shù)和工具實(shí)現(xiàn)每一個(gè)產(chǎn)品特性，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行初步的測試。使產(chǎn)品達(dá)到可發(fā)布的狀態(tài)：為了順利發(fā)布產(chǎn)品，開發(fā)人員可能需要編寫特定的安裝和配置程序，提供給測試人員和最終用戶使用。測試角色(Testing )測試角色是項(xiàng)目組內(nèi)保證產(chǎn)品質(zhì)量的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)踐證明，所有軟件產(chǎn)品都可能存在缺陷或錯(cuò)誤，測試人員的主要任務(wù)就是在產(chǎn)品最終發(fā)布前找到盡可能多的缺陷或錯(cuò)誤。即便開發(fā)期限或開發(fā)資源不允許項(xiàng)目組改正所有已發(fā)現(xiàn)的Bug,測試人員也應(yīng)當(dāng)盡可能準(zhǔn)確地定位所有已發(fā)現(xiàn)Bug的位置，以便在產(chǎn)品的后續(xù)版本中改正Bug。測

33、試人員的工作內(nèi)容主要包括：制定測試策略和測試計(jì)劃： 測試人員在測試之前應(yīng)該對(duì)用戶的業(yè)務(wù)需求和產(chǎn)品的功 能特點(diǎn)有一個(gè)清晰、透徹的把握，并以此制定周密的測試計(jì)劃。確保產(chǎn)品的所有特性都經(jīng)過了嚴(yán)格的測試：測試人員應(yīng)該通過嚴(yán)格的測試了解產(chǎn)品的每一個(gè)細(xì)節(jié)，在產(chǎn)品最終發(fā)布之前對(duì)產(chǎn)品功能和性能進(jìn)行科學(xué)、完整、周密的檢驗(yàn)。測試人員也同時(shí)負(fù)責(zé)測試所需的軟件工具、腳本程序、技術(shù)文檔等的編寫工作。向項(xiàng)目組提供翔實(shí)、 準(zhǔn)確的測試報(bào)告：測試人員應(yīng)及時(shí)告知軟件開發(fā)人員當(dāng)前版本Bug的分布情況及位置，跟蹤每一個(gè)Bug的發(fā)現(xiàn)、報(bào)告、修正和復(fù)核的全過程，管理和維護(hù)Bug的優(yōu)先級(jí)關(guān)系，確保所有已發(fā)現(xiàn)的軟件故障都在項(xiàng)目組的有效管理和

34、 控制之中。用戶體驗(yàn)角色(User Experience )用戶體驗(yàn)角色的主要任務(wù)是協(xié)助用戶更好地使用產(chǎn)品，排除用戶在使用產(chǎn)品時(shí)遇到的問題和障礙。用戶體驗(yàn)角色的主要工作內(nèi)容包括：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段確保產(chǎn)品可被最終用戶接受：軟件產(chǎn)品應(yīng)滿足操作簡單、易于學(xué)習(xí)掌握、可供不同經(jīng)驗(yàn)水平的用戶使用的要求， 否則就無法被最終用戶接受。 用戶體 驗(yàn)角色在項(xiàng)目開發(fā)過程中應(yīng)代表最終用戶向產(chǎn)品開發(fā)人員提出有關(guān)產(chǎn)品使用和操作方面的建議，幫助項(xiàng)目組設(shè)計(jì)產(chǎn)品特性中可對(duì)用戶使用產(chǎn)生影響的部分，并確保與用戶操作相關(guān)的各類文檔的準(zhǔn)確和完整。對(duì)產(chǎn)品的國際化功能提供支持：幫助項(xiàng)目組設(shè)計(jì)和開發(fā)適用于全球市場的國際化軟件產(chǎn)品，這包括軟件產(chǎn)

35、品的全球化( Globalization )和本地化(Localization )兩類工作內(nèi)容。產(chǎn)品全球化指的是設(shè)計(jì)和開發(fā)那些可以用最小代價(jià)滿足世界上不同地區(qū)市場需求的產(chǎn)品， 產(chǎn)品本地化是指將軟件產(chǎn)品的用戶界面、 幫助文件、印刷或 聯(lián)機(jī)文檔、市場資料及 Web站點(diǎn)等內(nèi)容轉(zhuǎn)換為符合特定地區(qū)市場中語言、文化習(xí)慣的形式。設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)支持系統(tǒng)：這包括設(shè)計(jì)、編寫和開發(fā)與產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)問答(Q&A、術(shù)語詞典、安裝和升級(jí)手冊(cè)、用戶手冊(cè)、聯(lián)機(jī)幫助、操作向?qū)б约耙呻y解用戶培訓(xùn)：設(shè)計(jì)與產(chǎn)品操作、管理或開發(fā)相關(guān)的培訓(xùn)策略、培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)方法或培訓(xùn)課程，并通過不同的途徑幫助盡可能多的用戶提升技能、掌握

36、產(chǎn)品。確保產(chǎn)品的可用性：用戶體驗(yàn)角色有責(zé)任保證產(chǎn)品可以有效幫助目標(biāo)客戶完成既定的工作任務(wù)，并可獲得較高的用戶滿意度。此方面的工作內(nèi)容主要包括，收集、統(tǒng)計(jì)和分析用戶的使用習(xí)慣， 編寫使用情境描述(Usage scenarios )和用例說明(Usecases),收集用戶在測試或使用過程中的反饋信息，幫助產(chǎn)品開發(fā)人員理解用戶的使用過程，設(shè)計(jì)出最佳的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程。圖形用戶界面設(shè)計(jì)：規(guī)劃、組織和設(shè)計(jì)軟件產(chǎn)品的圖形用戶界面或與之相關(guān)的操作流程，確保產(chǎn)品的操作界面符合業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)和用戶使用習(xí)慣。發(fā)布管理角色(Release Management )MSF 組隊(duì)模型中發(fā)布管理角色的主要任務(wù)是確保產(chǎn)品的順利

37、發(fā)布，為項(xiàng)目組的正常運(yùn)營提供服務(wù)和支持。發(fā)布管理人員的主要工作內(nèi)容包括：代表項(xiàng)目組協(xié)調(diào)公司內(nèi)的運(yùn)營、支持、發(fā)布渠道等部門的工作：發(fā)布管理人員協(xié)調(diào)項(xiàng)目組外部與產(chǎn)品發(fā)布相關(guān)的工作，幫助項(xiàng)目組解決日常工作中遇到的各類問題， 確保產(chǎn)品的順利發(fā)布。項(xiàng)目組的后勤和基礎(chǔ)設(shè)施管理：為項(xiàng)目組提供產(chǎn)品開發(fā)所需的辦公環(huán)境，采購相關(guān)的軟件工具和硬件設(shè)備，創(chuàng)建、管理和維護(hù)項(xiàng)目組使用的IT系統(tǒng)。管理產(chǎn)品發(fā)布事宜：發(fā)布管理人員負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行產(chǎn)品發(fā)布的計(jì)劃，協(xié)調(diào)與產(chǎn)品發(fā)布相關(guān)的市場、渠道等部門共同完成產(chǎn)品發(fā)布工作。參與和管理、支持相關(guān)的項(xiàng)目決策過程： 幫助項(xiàng)目組完成與產(chǎn)品發(fā)布相關(guān)的項(xiàng)目決策，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就與產(chǎn)品管理、支持和

38、發(fā)布相關(guān)的內(nèi)容提出建議。管理產(chǎn)品的認(rèn)證或許可模式，創(chuàng)建并分發(fā)產(chǎn)品的序列號(hào)、許可協(xié)議等。按產(chǎn)品特性劃分項(xiàng)目組對(duì)于大型項(xiàng)目，我們可以按照產(chǎn)品特性將整個(gè)項(xiàng)目劃分成多個(gè)小型的產(chǎn)品特性項(xiàng)目組(Feature Team )。這種管理方式是和現(xiàn)代企業(yè)使用的矩陣管理模型相適應(yīng)的。例如，在企業(yè)的日常組織結(jié)構(gòu)內(nèi)(現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)比較扁平)，測試部門的測試工程師統(tǒng)一匯報(bào)給測試部門經(jīng)理， 開發(fā)人員則匯報(bào)給開發(fā)部門經(jīng)理。當(dāng)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目發(fā)起者可以根據(jù)產(chǎn)品特性，從不同部門(如測試部門、開發(fā)部門等)挑選最合適的工程師組成多個(gè)小型項(xiàng)目組，每一個(gè)小型項(xiàng)目組具有多種職能角色，負(fù)責(zé)某一個(gè)或某一組產(chǎn)品特性的開發(fā)。同時(shí)，不同職能角色的經(jīng)理或主管人員還可以臨時(shí)組成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組，在項(xiàng)目進(jìn)展過程中對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)管。錯(cuò)誤!未找到引用源。 顯示了一個(gè)酒店管理軟件的項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)：在一個(gè)由產(chǎn)品管理、規(guī)、“客房預(yù)訂”、程管理、開發(fā)、測試等角色主管組成的領(lǐng)導(dǎo)小組的管理之下，負(fù)責(zé)“接待”