營銷組織結構研究講義

1、和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D主題q 如何建立“研產銷一體化”的營銷組織（企業(yè)）直線職能制的局限性第一部分和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1、直線職能制的組織設計和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、直線職能制組織的極限q 1億美元q 1000員工q 多品種經營q 混亂與失效q 改變組織方式和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、直線職能制組織的失效機理q 四位一體的障礙q 第一個障礙：內在的統(tǒng)一性q 第二個障礙：部門專業(yè)化q 第三個障礙：人員專業(yè)化和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)

2、業(yè)H & J V A N G U A R D4、第一個障礙：內在的統(tǒng)一性q 統(tǒng)一于市場（松下、IBM）q 統(tǒng)一于技術（日立、索尼、本田、惠普）q 推拉功能（H）q 原理（創(chuàng)造與發(fā)明）q 淵源（理念與長處）q 資源配置（手機）q 組織方式（推廣與推銷）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D產品顧客市場導向：推銷技術導向：推廣. .和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D5、第二個障礙：部門專業(yè)化q 部門內壓力q 部門間邊界q 企業(yè)轉變成專業(yè)化部門王國q 最終利潤責任落空q 等級結構條件下的秩序1. 鼓勵錯誤行為2. 禁止正確行為和君創(chuàng)

3、業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D6、第三個障礙：人員專業(yè)化q 立場、觀點、方法q 優(yōu)秀的工匠1. 高水平的市場研究2. 最現代的會計制度3. 科學的人事管理4. 完善的工藝 和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D7、直線職能制組織的出路q 迄今為至“企業(yè)組織結構”只有三種基本類型：q 其余如“矩陣制”與“品類經理制”都是變型。. .事業(yè)部制改造的難點第二部分和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1、事業(yè)部制運行模式q 戰(zhàn)略層與實施層分離q 高管團

4、隊的發(fā)育q 事業(yè)部長的選拔q 資產的界定q 預算體系的建立q 權力體系的改變（縱向與橫向）q （參閱下圖）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D公司高層決策機構1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據的 競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性 （技術、市場、文化）公司資源共享體系：R&D、生產制造中心、銷售平臺、采購、培訓與行政 （以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與服務） 公司高層職能部門：計劃、財務、人事、審計 （在決策方面，輔助高層領導、幫助事業(yè)部）正常獲利總額： （二次分配）（毛利潤額0.12投資額） 0.45（0.70主

5、要指標 0.30輔助指標）勞動獲利總額： （一次分配） 0.02 銷售收入消費基金 （80%） 1、員工工資總額 （40%） 2、事業(yè)部長及要 員工資總額 （40%）發(fā)展基金 （20%）成果與兌現： （經濟責任）1、市場責任2、利潤責任事業(yè)部基本工資總額（事業(yè)部自行提取） 事業(yè)部利潤管理體系 （考評體系）公司高層決策機構目標：事業(yè)部的擴張或活力基準：事業(yè)部占用或使用的 資本金資源（投資額）考核目標：1、主要指標（70%），剩余利潤額（1.0）2、輔助指標（30%），市場占有率（0.4） （預期銷售額） 員工滿意度（0.3） 顧客滿意度（0.3）超額獲利總額： （三次分配） 0.55超額利潤對事

6、業(yè)部追加投資總額（充實事業(yè)部的發(fā)展基金）四大平衡：長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標/資源根據決定審核/建議分析/評價監(jiān)督/指導反映/報告經營與管理： （運行資源）1、經營職能/研產銷2、管理職權/人財物導向與承諾：1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)計劃3、事業(yè)部年度預算委托支持架構測算求助支持 四項要素：目標/規(guī)模/結構/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術執(zhí)行層分離1、經營領域；2、投資方向；3、1000萬元以上 投資立項；4、事業(yè)部長、以 及財務、人事、 營銷等主管；5、事業(yè)部經營目 標與方針；6、基本規(guī)章制度。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、事業(yè)部制改造的

7、現實難點q 品種規(guī)模不均衡（R、M、D）q 產品功能、銷售區(qū)域、客戶或銷售對象趨同q 權力再分配（法人治理結構）q 利益再分配（現代組織原則）. .和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、事業(yè)部制改造的現實問題q 資源共享與責任壓力q 不完全事業(yè)部制q R&Dq 制造中心（OEM）q 矩陣制結構1. 高速公路與航空港2. 家庭父母共管（參閱下圖）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D品類經理制的實踐第三部分和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1、品類經理制的組織設計q 網絡資源共享（T、H）q 品類

8、（產品或品牌）代言人q 品類經理制和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、品類經理制的條件q 責任結構的組織q 權力結構的組織q 三個和尚q “寡婦制造者”職務. .中心總監(jiān)制的錯誤第四部分和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1、“中心總監(jiān)制”的組織設計和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、 “中心總監(jiān)制”的實施難點q “控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權力？q 如果沒有，就無所謂“控制”。q 如果有，那么“實施層”各個職能單

9、位，必然要受到“多頭領導”。q “各中心”只能分別是“各個職能單位”的主管 q “各中心”就是一個個“大部門” q “大部門”之間的協(xié)調必然落到“決策層”. .和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、 “中心總監(jiān)制”的錯誤q 決策層陷入“日常經營管理的決策”之中q 支配資源的權力上移q 控制層不是面向“流程”的控制q “中心總監(jiān)制”的實質是“直線職能制”q “中心”不為業(yè)務流程與最終成果承擔責任和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D4、“中心總監(jiān)制”的實施條件q 業(yè)務流程的貫通與規(guī)范q 信息系統(tǒng)的健全q “責任結構”的組織整體營銷的組織

10、第五部分和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1、 研產銷一體化的營銷組織. .和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、 核心業(yè)務統(tǒng)一于爭奪市場研發(fā)研發(fā)制造制造營銷營銷核心業(yè)務核心業(yè)務 - - 統(tǒng)一于爭奪市場統(tǒng)一于爭奪市場和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、 支持業(yè)務統(tǒng)一于“核心業(yè)務”和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D4、其他業(yè)務統(tǒng)一于“支持業(yè)務”戰(zhàn)略戰(zhàn)略紀審紀審政工政工財務財務信息信息安全安全人事人事管理管理營銷組織的設計第六部分和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V

11、A N G U A R D1、營銷組織設計的目標q 近期謀求“點 / 線（流程）效率”；q 遠期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、線（主流程）效率的含義q 各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；q 各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少；q 使“存貨”轉化為“出貨”的“運營成本/費用”盡可能地少。. .和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、主流程效率的財務意義滿足一個企業(yè)生存的必要條件：q 提高“利潤額”；q 提高“資金利潤率”；q 提高“現金流量”。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U

12、A R D4、設計的要點q 以營銷為龍頭q 進行部門價值排序q 進行部門定位q 確立部門責任邊界與權限q 確立部門協(xié)同規(guī)則q 建立KPI考核評價體系q 建立基于績效與貢獻的分配體系和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D5、以營銷為龍頭q 任何企業(yè)只有一個經營重心q 以營銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場”q 營銷中心不是生產系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購者”q 營銷中心進入市場之后，內部主要業(yè)務流程（價值鏈）將統(tǒng)一于市場競爭q 按爭奪市場的要求，內部“研產銷”展開協(xié)同和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D. .和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V

13、A N G U A R D6、進行部門價值排序q 按爭奪市場的要求，對內部“研產銷”進行價值排序q “后道工序”決定“前道工序”，后道工序就是用戶和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D7、進行部門定位q營銷中心1.行政管理中心2.成本 / 費用中心3.銷售收入中心4.銷售利潤中心制造中心-成本中心研發(fā)中心-費用中心和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D8、營銷責任與營銷能力q總體營銷的責任-市場責任與業(yè)績責任q總體承擔責任的能力如下所示：1. 產品力-節(jié)奏與速度，主打產品/品種結構/期量標準/質量與成本，毛利空間2. 分銷力-市場地位（1

14、）與銷售業(yè)績提升，關鍵零售戶比例/市場占有率/主要產品市場占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費用（率）/資金占用/庫存周轉3. 推廣力-節(jié)奏與速度，產品概念、買點、售點與熱點4. 宣傳力或品牌力-企業(yè)形象、產品品牌、渠道宣傳與軟體廣告5. 另外還有促銷力、服務力、情報力和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9、營銷中心的責任邊界q 市場地位-（市場占有率，客戶占有率，品牌價值提升與客戶滿意度）q 銷售效率-（銷售任務完成率，銷售利潤率，費用率與資金占用率）q 創(chuàng)新-（關鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產品/新市場開拓速率）q 降低銷售費用-（強化品種結構與主打款機

15、，控制存貨，加強周轉，深化與客戶的聯系）q 隊伍建設-（提高訪問顧客的數量與質量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9-1 營銷中心的定位（示例）q 企業(yè)生產經營的龍頭、企業(yè)最終客戶代表、銷售利潤中心；q 打造強勢品牌，提高市場份額，直接為顧客創(chuàng)造價值。. .和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9-2 營銷中心的職能（示例）q 市場與品牌戰(zhàn)略q 市場調研與分析q 品牌營運q 營銷策劃q 市場開拓與產品銷售q 企業(yè)CI管理q 公共關系管理和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A

16、R D9-3 營銷中心的權限（示例）q 產品生產計劃的決定權q 產品價格的決定權q 品牌概念的決定權q 企業(yè)媒體運作的決定權q 外界媒體合作建議權q 企業(yè)CI建議權和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9-4 營銷中心的KPI指標（示例）q 市場占有率與覆蓋率q 品牌價值提升與顧客滿意度q 銷售利潤率q 銷售費用效率比q 市場銷售預測準確率q 應收帳款周轉率q 企業(yè)美譽度和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10、確立研發(fā)中心責任邊界q 新品推出的節(jié)奏與速度q 強化品種結構q 突出主打產品q 加強推廣速度q 增加適銷對路的新品和君創(chuàng)業(yè)和君

17、創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10-1 研發(fā)中心的定位（示例）q 費用中心q 滿足與引導市場需求q 產品競爭力的責任者q 產品制造成本的設計者和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10-2 研發(fā)中心的職能（示例）q 產品設計與開發(fā)q 產品和技術開發(fā)戰(zhàn)略q 原料開發(fā)q 工藝研究q 課題研究q 知識產權管理和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10-3 研發(fā)中心的權限（示例）q 工藝技術標準的立法權q 原輔料需求計劃的決定權q 原料基地選擇的建議權和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10-

18、4 研發(fā)中心的KPI指標（示例）q 技術與產品儲備和市場戰(zhàn)略適配度q 技術與產品儲備量q 響應市場的開發(fā)速度q 產品標準完整性和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D11、確立制造中心的責任邊界q 成本、質量與交貨期q 提高生產柔性q 降低盈虧平衡點的產量q 縮短生產周期q 在“期量”上，提高響應銷售的速度q 從“備貨生產方式”向“定制生產方式”轉化和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D11-1 制造中心的定位（示例）q 成本中心q 市場產品需求的提供者q 企業(yè)內部成本中心和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D11-2 制造中心的職能（示例）q 根據市場需求計劃組織生產q 生產全過程質量管理q 生產成本控制q 安全生產管理和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D11-3 制造中心的權限（示例）q 生產作業(yè)計劃編制權q 生產過程控制權q 生產組織協(xié)調權和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D11-4 制造中心的