個(gè)案研究結(jié)果分析--多角化事業(yè)轉(zhuǎn)型策略分析(43頁)

1、1 / 41 第五章個(gè)案研究結(jié)果分析- 臺(tái)糖公司多角化事業(yè)轉(zhuǎn)型策略之分析- 臺(tái)糖公司現(xiàn)行之績(jī)效評(píng)估制度分析- 臺(tái)糖公司平衡計(jì)分卡表之設(shè)計(jì)分析- 第五章個(gè)案研究結(jié)果分析臺(tái)糖公司多角化事業(yè)轉(zhuǎn)型策略之分析一、個(gè)案公司進(jìn)行多角化策略之分析本研究問卷第一大部份， 系探討問卷對(duì)象對(duì)個(gè)案公司多角化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)知、 進(jìn)行多角化策略轉(zhuǎn)型的情形與影響多角化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素與主管特質(zhì)。問項(xiàng)包括個(gè)案公司處于生命周期的階段、采行多角化轉(zhuǎn)型策略類型、主管的那些特質(zhì)會(huì)影響多角化策略進(jìn)行方向、多角化轉(zhuǎn)型成功關(guān)鍵因素、多角化轉(zhuǎn)型策略是否容易執(zhí)行、高階管理階層對(duì)多角化轉(zhuǎn)型有否共同的愿景。謹(jǐn)就問卷結(jié)果分述如下：（一）個(gè)案公司本業(yè)經(jīng)營(yíng)生命周

2、期的階段問卷對(duì)象85.3%認(rèn)為個(gè)案公司本業(yè)經(jīng)營(yíng)大致處于生命周期的成熟階2 / 41 段與衰退階段， 此問項(xiàng)于親自發(fā)送問卷時(shí)， 說明本業(yè)系指?jìng)€(gè)案公司之砂糖本業(yè)，惟仍有 12% 問卷對(duì)象填寫萌芽階段與成長(zhǎng)階段，經(jīng)了解乃大都系未獲說明而認(rèn)為本身現(xiàn)階段所處事業(yè)單位，即除砂糖以外之其它轉(zhuǎn)型多角化事業(yè)之故。表 5-1 本業(yè)經(jīng)營(yíng)生命周期的階段問項(xiàng) 1-1 萌 芽階段成 長(zhǎng)階段成 熟階段衰 退階段合計(jì)本業(yè)經(jīng)營(yíng)大致處于生命周期的哪個(gè)階段3 6 9 55 73 百分比4% 8% 12% 73.3% 97.3% 資料來源：本研究整理（二）個(gè)案公司采取多角化類型與策略個(gè)案公司采行多角化類型問項(xiàng)系采復(fù)選題選項(xiàng)，經(jīng)復(fù)選題

3、分析如表5-2，問卷對(duì)象表示個(gè)案公司屬相關(guān)多角化類型者計(jì)有62 人次，占全體反應(yīng) 105 人次的 59% ，占總?cè)藬?shù)的 83% ，屬非相關(guān)多角化類型者計(jì)有 43 人次，占全體反應(yīng) 105人次的 41% ，占總?cè)藬?shù)的 57% 。而同時(shí)認(rèn)為二者均是的仍有30 人次，占總?cè)藬?shù)40% 。表 5-2 采取多角化類型分析問項(xiàng) 1-2 單 一 選二 者 均合計(jì)全 體 反 應(yīng)總選擇人數(shù)3 / 41 多角化類型擇選(%) (%) 相關(guān)多角化32 30 62 59 82.7 非相關(guān)多角化13 30 43 41 57.3 資料來源：本研究整理而問卷對(duì)象當(dāng)中表示目前采取相關(guān)多角化各類型策略當(dāng)中，以產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、經(jīng)營(yíng)型態(tài)轉(zhuǎn)

4、型、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型為最主要， 分別占總?cè)藬?shù) 66.7%、 57.3%、52.0%。而非相關(guān)多角化類型，其除原有行業(yè)外并加入新產(chǎn)業(yè)之多角化策略，占總?cè)藬?shù)57.3%。如表 5-3：表 5-3 采取多角化策略分析問項(xiàng) 1-2 多角化類型多角化策略計(jì) 算 次數(shù)全體反應(yīng) (%) 總 選 擇 人數(shù)(%) 相關(guān)多角化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型50 28.1 66.7 市場(chǎng)轉(zhuǎn)型39 21.8 52.0 經(jīng)營(yíng)型態(tài)43 24.2 57.3 技術(shù)轉(zhuǎn)型22 12.4 29.3 水平整合15 8.4 20.0 垂直整合9 5.1 12.0 非 相 關(guān) 多角除 原 有行 業(yè) 外43 100 57.3 4 / 41 化并加入新產(chǎn)業(yè)資料來源：本研究

5、整理（三）影響個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素與主管特質(zhì)本問項(xiàng)系采復(fù)選題選項(xiàng)，經(jīng)復(fù)選題分析如表5-4，問卷對(duì)象表示影響個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型主管特質(zhì)以企圖心計(jì)有67人次與判斷力計(jì)有 60人次為最主要，分別占總?cè)藬?shù)89.3% 、80% ，而教育程度并未受重視，僅占 12% 。表 5-4 影響個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型主管特質(zhì)問項(xiàng) 1-3 影響轉(zhuǎn)型之主管特質(zhì)計(jì)算次數(shù)全體反應(yīng) (%) 總 選 擇 人 數(shù)(%) 企圖心67 39.2 89.3 風(fēng)險(xiǎn)偏好32 18.7 42.7 判斷力60 35.1 80.0 教育程度9 5.3 12.0 其它：經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力、政策3 1.8 4.0 資料來源：本研究整理影響個(gè)案公司多角

6、化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素問項(xiàng)系采復(fù)選題選項(xiàng)，經(jīng)復(fù)選題分析如表 5-5 ，問卷對(duì)象表示以經(jīng)營(yíng)者策略敏銳度計(jì)有59 人次、與領(lǐng)5 / 41 導(dǎo)團(tuán)隊(duì)計(jì)有 56 人次、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)計(jì)有39 人次、人力素質(zhì)計(jì)有37人次為最主要，分別占總?cè)藬?shù)78.7%、74.7%、52% 、49.3% ，經(jīng)營(yíng)者參與程度、愿景溝通相當(dāng)各計(jì)有29 人次，占總?cè)藬?shù)38.7%，而發(fā)明及創(chuàng)新能力、企業(yè)規(guī)模卻較不重視。表 5-5 影響個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素問項(xiàng) 1-4 影響轉(zhuǎn)型之關(guān)鍵因素計(jì) 算 次數(shù)全體反應(yīng) (%) 總選擇人數(shù) (%) 經(jīng)營(yíng)者策略敏銳度59 21.1 78.7 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)56 20.0 74.7 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)39 13.9

7、52.0 人力素質(zhì)37 13.2 49.3 經(jīng)營(yíng)者參與程度29 10.4 38.7 愿景溝通29 10.4 38.7 發(fā)明及創(chuàng)新能力22 7.9 29.3 企業(yè)規(guī)模7 2.5 9.3 其它：政府政策、外界干預(yù)程度2 0.7 2.7 資料來源：本研究整理（四）個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型策略執(zhí)行容易度與高階主管之共同愿景6 / 41 問卷對(duì)象 80% 認(rèn)為多角化轉(zhuǎn)型策略不容易執(zhí)行與不清楚，其中主管人員占 60% ，如表 5-6。顯示臺(tái)糖公司進(jìn)行多角化轉(zhuǎn)行并未進(jìn)行使所有成員都能心悅誠(chéng)服之溝通作業(yè)。 臺(tái)糖公司高階領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該透過多方管道說服員工了解，公司為何要推動(dòng)轉(zhuǎn)型方案，以及公司為何現(xiàn)在就要做這件事，以使全員

8、參與之共識(shí)，達(dá)到轉(zhuǎn)型成功之要件。表 5-6 多角化轉(zhuǎn)型策略執(zhí)行容易度問項(xiàng) 1-5 是否不清楚合計(jì)多角化轉(zhuǎn)型策略是否容易執(zhí)行14 50 10 74 百分比19% 67% 13% 99% 一級(jí)主管6 10 2 18 中階基層主管5 26 6 37 非主管人員3 14 2 19 資料來源：本研究整理另問卷對(duì)象59% 認(rèn)為高階管理階層對(duì)多角化轉(zhuǎn)型沒有及不清楚共同愿景，其中主管人員占48% ，如表 5-7。本問項(xiàng)與影響個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素之問項(xiàng)中經(jīng)營(yíng)者參與程度、愿景溝通并未被重視， 僅占總?cè)藬?shù) 38.7%，可相互印證。顯示臺(tái)糖公司在轉(zhuǎn)型的各個(gè)階段中，7 / 41 僅為最高階管理層之決策， 并未邀請(qǐng)

9、更多各級(jí)主管參與， 可能于實(shí)際推動(dòng)轉(zhuǎn)型方案時(shí)，將遭遇來自大部分員工之阻礙。表 5-7 多角化轉(zhuǎn)型高階主管之共同愿景問項(xiàng) 1-6 是否不清楚合計(jì)高階主管對(duì)多角化轉(zhuǎn)型是否有共同愿景31 25 19 75 百分比41.4% 33.3% 25.3% 100% 一級(jí)主管12 1 6 19 中階基層主管18 12 7 37 非主管人員1 12 6 19 資料來源：本研究整理二、深度訪談結(jié)果臺(tái)糖公司現(xiàn)行之績(jī)效評(píng)估制度分析一、現(xiàn)有績(jī)效評(píng)估制度之基本觀點(diǎn)分析本研究問卷第二大部份之第一部分前三個(gè)問項(xiàng)，系探討問卷對(duì)象對(duì)個(gè)案現(xiàn)有績(jī)效評(píng)估制度之了解與制度之考量依據(jù)。包括個(gè)案有無績(jī)效評(píng)估制度、績(jī)效評(píng)估制度之目的、 制訂績(jī)

10、效指標(biāo)時(shí)所考量之依據(jù)，謹(jǐn)就問卷結(jié)果分述如下：8 / 41 （一）個(gè)案公司有無正式績(jī)效評(píng)估制度問卷對(duì)象達(dá) 80% 認(rèn)為有正式績(jī)效評(píng)估制度，其中主管人員占76.7%，經(jīng)了解該公司績(jī)效衡量系由總管理處企劃處依政府規(guī)定考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃訂定并通函所有單位依規(guī)定辦理， 故大多數(shù)主管人員認(rèn)為該規(guī)定為一績(jī)效評(píng)估制度。另20% 問卷對(duì)象（中階主管以下人員）或不認(rèn)為此行政衡量規(guī)定足以作為正式績(jī)效評(píng)估制度。如表5-8 表 5-8 有無正式績(jī)效評(píng)估制度問項(xiàng) 2-1-1 有無不知道合計(jì)有無正式績(jī)效評(píng)估制度60 13 2 75 百分比80% 17.3% 2.7% 100% 一級(jí)主管18（30.0%）0 1 19 中階基層主管

11、28（46.7%）8 1 37 非主管人員14（23.3%）5 0 19 資料來源：本研究整理（二）個(gè)案公司績(jī)效評(píng)估制度之目的如下表 5-9 所示，65.3%受試者認(rèn)為該公司制定績(jī)效評(píng)估之目的系為了改善績(jī)效， 34.7% 受試者卻消極地認(rèn)為系為了遵循規(guī)定。表 5-9 績(jī)效評(píng)估制度之目的問項(xiàng) 2-1-2 績(jī) 效 改遵循規(guī)定其它合計(jì)9 / 41 善績(jī)效評(píng)估制度之目的49 26 0 75 百分比65.3% 34.7% 0% 100% 資料來源：本研究整理（三）制訂績(jī)效指標(biāo)考量之依據(jù)問項(xiàng)三問卷對(duì)象認(rèn)為制訂績(jī)效指針考量依據(jù)，首先能與公司目標(biāo)及策略相結(jié)合，其次以明確劃分績(jī)效好壞激勵(lì)員工向上，再來以能夠與奬

12、賞制度相一致并能夠誘導(dǎo)員工從事有利公司之行為等為主要考量依據(jù)， 而員工易于了解與接受及是否能夠反映公司實(shí)際狀況則屬較少考慮。如表 5-10 表 5-10 績(jī)效指標(biāo)制訂考量之依據(jù)問項(xiàng)2-1-3 能夠與公司目標(biāo)及策略相結(jié)合簡(jiǎn) 單員 工易 于接 受與 了解能夠誘導(dǎo)員工從事有利公司之行為能夠明確劃分績(jī)效好壞，激勵(lì)員工向上能夠與獎(jiǎng)賞制度相一致能夠反映公司實(shí)際狀況其它合計(jì)10 / 41 制 訂 績(jī)效 指 標(biāo)考 量 之依據(jù)60 25 35 53 46 27 1：依事業(yè) 部 業(yè)態(tài) 及 市場(chǎng) 同 業(yè)衡 量 標(biāo)準(zhǔn)247 百分比24.3 10.1 14.2 21.5 18.6 10.9 0.4 100 資料來源：本

13、研究整理二、現(xiàn)有績(jī)效評(píng)估制度之衡量指標(biāo)認(rèn)知程度分析問卷第二大部分之第一部分問項(xiàng)四， 系針對(duì)受試者對(duì)個(gè)案公司目前多角化事業(yè)衡量績(jī)效共同15 項(xiàng)指標(biāo)重要性程度之認(rèn)知。本分析結(jié)果系依 likert五分量表之衡量方式，經(jīng)由統(tǒng)計(jì)之計(jì)算過程，計(jì)算出每個(gè)指針之平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差，再依據(jù)平均值之高低，作重要性排序，藉以分析各指標(biāo)的重要性程度。 指標(biāo)之平均值越高，表示受認(rèn)同比例越高，重要性程度較高，排序亦較前。表 5-11 所示，問卷對(duì)象對(duì)現(xiàn)有績(jī)效評(píng)估制度之衡量指標(biāo)，在重要性之排序前五名為銷售盈虧、營(yíng)業(yè)總額、重大投資效益、企業(yè)形象、公司重要政策之執(zhí)行，占原衡量配分83 分，顯示問卷對(duì)象對(duì)個(gè)案公司所發(fā)布之衡量指標(biāo)認(rèn)知

14、程度非常高。 而問卷對(duì)象最不認(rèn)同之衡量指標(biāo)11 / 41 為民營(yíng)化與資產(chǎn)管理， 顯示問卷對(duì)象對(duì)個(gè)案公司民營(yíng)化之意向并不表認(rèn)同。 此與個(gè)案公司九十二年三月進(jìn)行在職員工5,564 人發(fā)出內(nèi)部問卷調(diào)查，回收率 76.6%數(shù)據(jù)，其 72% 員工不希望公司進(jìn)行民營(yíng)化與80%員工希望公司進(jìn)行民營(yíng)化速度放慢（臺(tái)糖公司，2003） ，有相同之結(jié)果。表 5-11 個(gè)案公司目前績(jī)效衡量指標(biāo)認(rèn)知程度敘述統(tǒng)計(jì)量衡 量 項(xiàng)目問項(xiàng) 2-1-4 衡量指標(biāo)（原配分）平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差最小值最大值排列順序責(zé) 任 成效銷售盈虧 （35分） 4.6667 0.5285 3.00 5.00 1 責(zé) 任 成效營(yíng)業(yè)總額 （30分） 4.333

15、3 0.6003 3.00 5.00 2 管 理 革新重大投資效益（9 分）4.2162 0.7985 1.00 5.00 3 管 理 革新企業(yè)形象（ 1 分） 4.1867 0.7478 2.00 5.00 4 公 司 重大政策公司重要政策之執(zhí)行（8 分）4.1200 0.7704 1.00 5.00 5 12 / 41 管 理 革新管理信息系統(tǒng)（1 分）4.1200 0.7704 1.00 5.00 6 管 理 革新企劃管理（ 1 分） 4.0278 0.6494 2.00 5.00 7 管 理 革新組織發(fā)展及人力運(yùn)用（1 分）4.0267 0.8538 1.00 5.00 8 管 理 革

16、新內(nèi)部檢核系統(tǒng)及管控（1 分）4.0133 0.7622 1.00 5.00 9 管 理 革新研究發(fā)展（ 1 分） 3.9595 0.8670 2.00 5.00 10 管 理 革新現(xiàn)金管理及資金調(diào)度（1 分）3.9333 0.7039 2.00 5.00 11 責(zé) 任 成效固 定 資 產(chǎn) 報(bào) 酬(roa) （5 分）3.8286 0.8336 2.00 5.00 12 管 理 革新環(huán)境保護(hù)及工業(yè)安全（1 分）3.8000 0.7711 1.00 5.00 13 管 理 革新資產(chǎn)管理（ 1 分） 3.7733 0.6892 2.00 5.00 14 公 司 重民營(yíng)化（ 4 分）3.6267 0

17、.9694 1.00 5.00 15 13 / 41 大政策資料來源：本研究整理三、深度訪談結(jié)果第三節(jié)、臺(tái)糖公司平衡計(jì)分卡表之設(shè)計(jì)分析為獲得個(gè)案公司平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面之策略主題與策略目標(biāo)，本研究首先透過問卷第二大部分之第二部分問項(xiàng)，取得受試者對(duì)個(gè)案公司實(shí)施平衡計(jì)分卡， 選擇績(jī)效衡量指標(biāo)重要性程度之認(rèn)知，并定義為各構(gòu)面之策略目標(biāo)。本研究從第二章文獻(xiàn)探討所篩選之績(jī)效評(píng)估指標(biāo)中，共選取48 個(gè)適用國(guó)營(yíng)事業(yè)性質(zhì)運(yùn)用之績(jī)效評(píng)估指標(biāo)， 惟在問卷測(cè)試后利用因素分析法簡(jiǎn)化指標(biāo)時(shí)，為取得各因子較高之重要性，以因素負(fù)荷量大于0.5之選項(xiàng)作為納入因素構(gòu)面之選取標(biāo)準(zhǔn)，其中處理顧客申訴的效率因素負(fù)荷量介于二萃取面0.5

18、19 與 0.532 過于相類近難以判斷、 管理信息系統(tǒng)因素負(fù)荷量0.4810 與個(gè)人與組織配合度因素負(fù)荷量 0.407 均低于選取標(biāo)準(zhǔn)， 此三項(xiàng)指標(biāo)并未列入問卷分析。 故正式問卷分析僅篩選 45 個(gè)指標(biāo)，并將之區(qū)分為財(cái)務(wù)面策略目標(biāo)11 個(gè)、顧客面策略目標(biāo) 10 個(gè)、企業(yè)內(nèi)部流程面策略目標(biāo)12 個(gè)，以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)策略目標(biāo) 12 個(gè)。一、平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)之分析14 / 41 本分析結(jié)果系依 likert五分量表之衡量方式， 經(jīng)由統(tǒng)計(jì)之計(jì)算過程，計(jì)算出每個(gè)指針之平均數(shù)、 標(biāo)準(zhǔn)差，再依據(jù)平均值之高低， 作重要性排序，藉以分析各指標(biāo)的重要性程度。指標(biāo)之平均值越高， 表示受認(rèn)同比例越高，重要性程度較

19、高，排序亦較前。（一）全部衡量指標(biāo)重要性分析依據(jù)表 5-12 所示，在重要性之排序上，前十名之指標(biāo)分別為1 銷售盈虧 2 顧客滿意度 3 形象與商譽(yù) 4 顧客延續(xù)率 5員工生產(chǎn)力 6 服務(wù)品質(zhì)與功能 7 顧客成長(zhǎng)率 8 開發(fā)新市場(chǎng)對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)9 重大投資效益10 服務(wù)對(duì)象維系。其中排序2 顧客滿意度 3 形象與商譽(yù) 4 顧客延續(xù)率 6 服務(wù)品質(zhì)與功能7 顧客成長(zhǎng)率 10 服務(wù)對(duì)象維系等六個(gè)均屬顧客面，排序 1 銷售盈虧 8 開發(fā)新市場(chǎng)對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)9 重大投資效益等三個(gè)為財(cái)務(wù)面，僅排序5 員工生產(chǎn)力為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面，足見本問卷對(duì)象認(rèn)為個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型，其績(jī)效評(píng)估及考核上， 除最重視營(yíng)收成長(zhǎng)外，

20、應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曨櫩头?wù)之層面， 并以對(duì)顧客所提供之服務(wù)品質(zhì)與顧客成長(zhǎng)，來判別轉(zhuǎn)型事業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效之優(yōu)劣。值得注意的是個(gè)案公司現(xiàn)有傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估上所重視之企業(yè)內(nèi)部流程指針均排在前十名之外，且占排名最后十項(xiàng)指標(biāo)四項(xiàng)：2 民營(yíng)化之宣導(dǎo) 6 環(huán)境保護(hù)及工業(yè)安全7 資產(chǎn)管理 9 民意機(jī)關(guān)之關(guān)系， 另學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面占最后十項(xiàng)中四項(xiàng)：1 科技論文著作報(bào)告3 員工在職進(jìn)15 / 41 修的比例 4 員工調(diào)、離職率 8 組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，財(cái)務(wù)面亦占二項(xiàng)：5 預(yù)算支用率 10研發(fā)計(jì)劃成本效益。 總排名最后十項(xiàng)指標(biāo)由后依序：1科技論文著作報(bào)告2民營(yíng)化之宣導(dǎo) 3員工在職進(jìn)修的比例4員工調(diào)、離職率 5 預(yù)算支用率 6環(huán)境保護(hù)及工業(yè)

21、安全7 資產(chǎn)管理 8 組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 9 民意機(jī)關(guān)之關(guān)系10 研發(fā)計(jì)劃成本效益。此結(jié)果顯示個(gè)案公司因一般員工較少著手或接觸 科技論文著作報(bào)告 ，故普遍認(rèn)為其屬最不重要之指標(biāo)，至于其它列最后之九項(xiàng)可能系國(guó)營(yíng)事業(yè)仍有公務(wù)機(jī)關(guān)編列預(yù)算與執(zhí)行模式， 故認(rèn)為轉(zhuǎn)型事業(yè)既為提升競(jìng)爭(zhēng)力，其有關(guān)類似行政體系之指標(biāo)即顯得相對(duì)較不重要。表 5-12 平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)之重要性排序表所屬構(gòu)面問項(xiàng)最小值最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差順序財(cái)務(wù)面銷售盈虧3 5 4.7200 0.5342 1 顧客面顧客滿意度3 5 4.7067 0.4869 2 顧客面形象與商譽(yù)4 5 4.6081 0.4915 3 顧客面顧客延續(xù)率3 5 4.49

22、33 0.5544 4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力3 5 4.4533 0.5994 5 顧客面服務(wù)品質(zhì)與功能3 5 4.4533 0.5764 6 16 / 41 顧客面顧客成長(zhǎng)率3 5 4.4000 0.5927 7 財(cái)務(wù)面開發(fā)新市場(chǎng)對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)3 5 4.3919 0.569 8 財(cái)務(wù)面重大投資效益3 5 4.3467 0.5811 9 顧客面服務(wù)對(duì)象維系3 5 4.3200 0.5733 10 顧客面顧客獲利率 ( 指顧客對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)) 3 5 4.3067 0.6145 11 企業(yè)內(nèi)部流程面目標(biāo)暨成果管理3 5 4.2800 0.6889 12 財(cái)務(wù)面新定價(jià)格策略對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)2 5

23、4.2800 0.6273 13 顧客面市場(chǎng)占有率2 5 4.2800 0.6054 14 企業(yè)內(nèi)部流程面數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實(shí)度3 5 4.2667 0.6438 15 企業(yè)內(nèi)部流程面公司重要政策之執(zhí)行1 5 4.2568 0.7034 16 財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)與營(yíng)運(yùn)成本的控管能力3 5 4.2568 0.5748 17 17 / 41 財(cái)務(wù)面用人費(fèi)用3 5 4.2267 0.6693 18 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工滿意度2 5 4.2267 0.6693 19 企業(yè)內(nèi)部流程面企劃管理3 5 4.2133 0.6215 20 企業(yè)內(nèi)部流程面事業(yè)對(duì)內(nèi)外協(xié)調(diào)力3 5 4.2133 0.5994 21 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面有系統(tǒng)

24、的培訓(xùn)各階層人才3 5 4.2133 0.5994 22 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化2 5 4.2000 0.6975 23 企業(yè)內(nèi)部流程面內(nèi)部檢核系統(tǒng)及管控3 5 4.2000 0.5452 24 財(cái)務(wù)面營(yíng)業(yè)總額3 5 4.1867 0.6302 25 顧客面顧客申訴次數(shù)3 5 4.1333 0.6644 26 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工教育訓(xùn)練2 5 4.1200 0.6142 27 顧客面服務(wù)的價(jià)格3 5 4.1067 0.5087 28 企業(yè)內(nèi)部流程面媒體有利報(bào)導(dǎo)3 5 4.0933 0.6189 29 財(cái)務(wù)面現(xiàn)金管理及資金調(diào)度3 5 4.0800 0.6316 30 18 / 41 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

25、員工升遷1 5 4.0667 0.6438 31 財(cái)務(wù)面固 定 資 產(chǎn) 報(bào) 酬(roa) 2 5 4.0267 0.7706 32 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面組織發(fā)展及人力運(yùn)用1 5 4.0000 0.7534 33 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面信息系統(tǒng)的應(yīng)用能力1 5 3.9733 0.7880 34 企業(yè)內(nèi)部流程面工作流程設(shè)計(jì)3 5 3.9733 0.6361 35 財(cái)務(wù)面研發(fā)計(jì)劃成本效益3 5 3.9600 0.6027 36 企業(yè)內(nèi)部流程面民意機(jī)關(guān)之關(guān)系2 5 3.9067 0.6611 37 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)1 5 3.8667 0.7229 38 企業(yè)內(nèi)部流程面資產(chǎn)管理3 5 3.8667 0.684

26、4 39 企業(yè)內(nèi)部流程面環(huán)境保護(hù)及工業(yè)安全2 5 3.8000 0.6975 40 財(cái)務(wù)面預(yù)算支用率2 5 3.7945 0.6658 41 19 / 41 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工調(diào)、離職率3 5 3.7600 0.5891 42 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工在職進(jìn)修的比例1 5 3.6400 0.7469 43 企業(yè)內(nèi)部流程面民營(yíng)化之宣導(dǎo)1 5 3.5733 0.8411 44 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面科技論文著作報(bào)告1 5 3.2000 0.8853 45 資料來源：本研究整理（二）平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面重要性分析由表 5-13 可知，顧客面平均值最高，其次為財(cái)務(wù)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面，而企業(yè)內(nèi)部流程面受重視程度最低，足見個(gè)案轉(zhuǎn)

27、型服務(wù)業(yè)型態(tài)， 應(yīng)重視營(yíng)收成長(zhǎng)之主要來源- 顧客，已廣受員工認(rèn)知，相較國(guó)營(yíng)事業(yè)過往獨(dú)占市場(chǎng)， 僅重視企業(yè)內(nèi)部流程面以符合政府機(jī)制之經(jīng)營(yíng)作法，已顯無力競(jìng)爭(zhēng)，亦難獲員工認(rèn)同，由本研究可一窺，環(huán)境已迫使國(guó)營(yíng)事業(yè)服務(wù)績(jī)效之產(chǎn)出品質(zhì)需轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩椭辽希?cái)務(wù)為要，另不可忽視員工之學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面相，至于企業(yè)內(nèi)部流程面亦已受到普遍認(rèn)知上需為改變之重點(diǎn)。表 5-13 平衡計(jì)分卡四構(gòu)面之重要性分析表構(gòu)面名稱最小值 最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差順序顧客面3.0000 5.0000 4.3808 0.5668 1 20 / 41 財(cái)務(wù)面2.7273 5.0000 4.2063 0.6233 2 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 1.7500 5.00

28、00 3.9767 0.6924 3 企業(yè)內(nèi)部流程2.5385 5.0000 3.7418 0.6109 4 資料來源：本研究整理（三）平衡計(jì)分卡各構(gòu)面指標(biāo)之重要性程度茲將各項(xiàng)構(gòu)面中之指標(biāo)， 作構(gòu)面中之排序及分析， 首先在財(cái)務(wù)面的指標(biāo)中，如表 5-14 所示，平均值最高的前三項(xiàng)指標(biāo)依次為1 銷售盈虧2 開發(fā)新市場(chǎng)對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)3 重大投資效益， 可顯示出個(gè)案公司對(duì)轉(zhuǎn)型多角化事業(yè)已較著重營(yíng)收成長(zhǎng)面與開發(fā)效益，而原屬于較傳統(tǒng)觀念之公務(wù)機(jī)關(guān)式財(cái)務(wù)指標(biāo)， 已轉(zhuǎn)變?yōu)樽畈皇苤匾曋羔樔? 預(yù)算支用率2 研發(fā)計(jì)劃成本效益3 固定資產(chǎn)報(bào)酬 (roa)。表 5-14 財(cái)務(wù)構(gòu)面指標(biāo)之重要性統(tǒng)計(jì)分析表財(cái)務(wù)構(gòu)面最小值

29、最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差順序銷售盈虧3 5 4.7200 0.5342 1 開發(fā)新市場(chǎng)對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)3 5 4.3919 0.5690 2 重大投資效益3 5 4.3467 0.5811 3 新定價(jià)格策略對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)2 5 4.2800 0.6273 4 財(cái)務(wù)與營(yíng)運(yùn)成本的控3 5 4.2568 0.5748 5 21 / 41 管能力用人費(fèi)用3 5 4.2267 0.6693 6 營(yíng)業(yè)總額3 5 4.1867 0.6302 7 現(xiàn)金管理及資金調(diào)度3 5 4.0800 0.6316 8 固定資產(chǎn)報(bào)酬 (roa) 2 5 4.0267 0.7706 9 研發(fā)計(jì)劃成本效益3 5 3.9600 0.6027

30、10 預(yù)算支用率2 5 3.7945 0.6658 11 資料來源：本研究整理顧客構(gòu)面指標(biāo)中，如表5-15 所示，平均值最高的前三項(xiàng)指標(biāo)依次為1 顧客滿意度 2 形象與商譽(yù) 3 顧客延續(xù)率最受重視， 顯示個(gè)案公司所轉(zhuǎn)型多角化事業(yè)大都為服務(wù)業(yè)，其員工均體認(rèn)重視顧客服務(wù)之層面，對(duì)顧客提供高服務(wù)品質(zhì)以提升顧客成長(zhǎng)并取得顧客忠誠(chéng)度，另值得關(guān)注的是，個(gè)案臺(tái)糖公司品牌于市場(chǎng)上認(rèn)同度屬百年老牌，而員工仍認(rèn)為企業(yè)形象與商譽(yù)應(yīng)為重視， 根據(jù)數(shù)據(jù)顯示員工主要認(rèn)為個(gè)案公司轉(zhuǎn)型事業(yè)型態(tài)過多而且產(chǎn)品復(fù)雜， 恐相互產(chǎn)生影響， 導(dǎo)致企業(yè)形象與商譽(yù)遭毀譽(yù)參半。表 5-15 顧客構(gòu)面指標(biāo)之重要性統(tǒng)計(jì)分析表顧客構(gòu)面最小值最大值平

31、均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差順序顧客滿意度3 5 4.7067 0.4869 1 22 / 41 形象與商譽(yù)4 5 4.6081 0.4915 2 顧客延續(xù)率3 5 4.4933 0.5544 3 服務(wù)品質(zhì)與功能3 5 4.4533 0.5764 4 顧客成長(zhǎng)率3 5 4.4000 0.5927 5 服務(wù)對(duì)象維系3 5 4.3200 0.5733 6 顧客獲利率 ( 指顧客對(duì) 公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)) 3 5 4.3067 0.6145 7 市場(chǎng)占有率2 5 4.2800 0.6054 8 顧客申訴次數(shù)3 5 4.1333 0.6644 9 服務(wù)的價(jià)格3 5 4.1067 0.5087 10 資料來源：本研究整理在企業(yè)

32、內(nèi)部流程指針中，如表5-17 所示，平均值最高的前三項(xiàng)指針依次為 1 目標(biāo)暨成果管理2 數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實(shí)度3 公司重要政策之執(zhí)行，顯示員工觀點(diǎn)， 認(rèn)為內(nèi)部流程應(yīng)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力之展現(xiàn)，而傳統(tǒng)配合公務(wù)機(jī)關(guān)之作為如民營(yíng)化之宣導(dǎo)、工安、資產(chǎn)管理、 民意機(jī)關(guān)之關(guān)系維護(hù)等已較不受重視。 此與分析現(xiàn)有制度中最不認(rèn)同之衡量指標(biāo)為民營(yíng)化與資產(chǎn)管理，及與個(gè)案公司九十二年三月進(jìn)行在職員工5,564人發(fā)出內(nèi)部問卷調(diào)查， 72% 員工不希望公司進(jìn)行民營(yíng)化與80% 員工希23 / 41 望公司進(jìn)行民營(yíng)化速度放慢（臺(tái)糖公司，2003） ，均有相同結(jié)果。本研究發(fā)現(xiàn)個(gè)案公司員工對(duì)民營(yíng)化之意向大都并不表認(rèn)同。表 5-17 企業(yè)內(nèi)部流程

33、構(gòu)面指針之重要性統(tǒng)計(jì)分析表企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面最小值最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差順序目標(biāo)暨成果管理3 5 4.2800 0.6889 1 數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實(shí)度3 5 4.2667 0.6438 2 公司重要政策之執(zhí)行1 5 4.2568 0.7034 3 企劃管理3 5 4.2133 0.6215 4 事業(yè)對(duì)內(nèi)外協(xié)調(diào)力3 5 4.2133 0.5994 5 內(nèi)部檢核系統(tǒng)及管控3 5 4.2000 0.5452 6 媒體有利報(bào)導(dǎo)3 5 4.0933 0.6189 7 工作流程設(shè)計(jì)3 5 3.9733 0.6361 8 民意機(jī)關(guān)之關(guān)系2 5 3.9067 0.6611 9 資產(chǎn)管理3 5 3.8667 0.6844

34、 10 24 / 41 環(huán)境保護(hù)及工業(yè)安全2 5 3.8000 0.6975 11 民營(yíng)化之宣導(dǎo)1 5 3.5733 0.8411 12 資料來源：本研究整理學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面指標(biāo)中，如表5-16 所示，平均值最高的前三項(xiàng)指標(biāo)依次為 1 員工生產(chǎn)力 2 員工滿意度 3 有系統(tǒng)培訓(xùn)各階層人才最受重視，由于本研究對(duì)象屬個(gè)案公司轉(zhuǎn)型事業(yè)員工占73% ，顯示事業(yè)員工較注意相互間之努力付出與獲得工作成就感，另培育、訓(xùn)練機(jī)會(huì)與團(tuán)隊(duì)文化亦受重視。由于進(jìn)入國(guó)營(yíng)事業(yè)門坎原就較高， 流動(dòng)率自然偏低，數(shù)十年下來人員已成保守， 從最不受重視之科技論文著作報(bào)告、員工在職進(jìn)修的比例、 員工調(diào)、離職率等可看出， 反面來說國(guó)營(yíng)事

35、業(yè)員工面對(duì)環(huán)境之遽然轉(zhuǎn)變，顯然已不得不改變腦子與百年保障之心態(tài)。表 5-16 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面指標(biāo)之重要性統(tǒng)計(jì)分析表學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面最小值最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差順序員工生產(chǎn)力3 5 4.4533 0.5994 1 員工滿意度2 5 4.2267 0.6693 2 有系統(tǒng)培訓(xùn)各階層人才3 5 4.2133 0.5994 3 團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化2 5 4.2000 0.6975 4 25 / 41 員工教育訓(xùn)練2 5 4.1200 0.6142 5 員工升遷1 5 4.0667 0.6438 6 組織發(fā)展及人力運(yùn)用1 5 4.0000 0.7534 7 信息系統(tǒng)的應(yīng)用能力1 5 3.9733 0.7880 8

36、組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)1 5 3.8667 0.7229 9 員工調(diào)、離職率3 5 3.7600 0.5891 10 員工在職進(jìn)修的比例1 5 3.6400 0.7469 11 科技論文著作報(bào)告1 5 3.2000 0.8853 12 資料來源：本研究整理二、平衡計(jì)分卡衡量指針命名策略目標(biāo)之分析本研究將相同構(gòu)面中性質(zhì)相近之指標(biāo)歸類，以了解指標(biāo)之特性， 爰以因素分析法選取特征值大于一的因素，進(jìn)行指標(biāo)之萃取工作， 并以最大變異法 (varimax) ，得出每個(gè)選項(xiàng)之因素負(fù)荷量，負(fù)荷量越高，表示該因素重要性越高。 而因素負(fù)荷量相類似的題目構(gòu)成某一特定的因素，此因素的名稱可以由題目的內(nèi)容來予以命名。本研究問卷

37、分析后共篩選 45 個(gè)指針，且其因素負(fù)荷量皆大于0.5 。此外，在各個(gè)構(gòu)面26 / 41 當(dāng)中，所有累積解釋變異量均大于59.86%，此結(jié)果優(yōu)于zaltman & burger（1985）所提出因素負(fù)荷量大于0.30 及累積解釋變異量大于40% ，本研究因素分析結(jié)果具相當(dāng)可取之建議，因此，本研究在因素分析上之結(jié)論可以采用。本研究于各構(gòu)面中共萃取13 個(gè)特征值大于一的因素，將之定義為各構(gòu)面之策略目標(biāo)，即區(qū)分為財(cái)務(wù)面指標(biāo)11 個(gè)、萃取策略目標(biāo)三項(xiàng)，顧客面指標(biāo) 10 個(gè)、萃取策略目標(biāo)三項(xiàng)，企業(yè)內(nèi)部流程面指針12 個(gè)、萃取策略目標(biāo)四項(xiàng)，以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)指標(biāo)12 個(gè)、萃取策略目標(biāo)三項(xiàng)。各構(gòu)面因素

38、匯總整理如表5-18。表 5-18 各構(gòu)面因素匯總表財(cái)務(wù)面指標(biāo)因素匯總因素命名平均值特征值解 釋 變 異量% 累積解釋變異量% 因素一：創(chuàng)造資本價(jià)值4.1716 3.825794 26.09549 26.09549 因素二：改善投資效益4.1111 1.523502 17.53066 43.62615 因素三：增加營(yíng)業(yè)收入4.4533 1.235662 16.23710 59.86325 27 / 41 顧客面指標(biāo)因素匯總因素命名平均值特征值解 釋 變 異量% 累積解釋變異量% 因素一：改善服務(wù)品質(zhì)4.3787 3.995161 25.30685 25.30685 因素二：創(chuàng)造顧客價(jià)值4.27

39、33 1.141282 19.10022 44.40708 因素三：提高顧客滿意4.6000 1.038915 17.34650 61.75358 企業(yè)內(nèi)部流程面指針因素匯總因素歸類平均值特征值解 釋 變 異量% 累積解釋變異量% 因素一：改善營(yíng)運(yùn)流程4.1833 4.355360 20.75679 20.75679 因素二：創(chuàng)造企業(yè)形象4.0000 1.535053 17.48621 38.24300 因素三：強(qiáng)化內(nèi)部控管4.0200 1.261952 16.44909 54.69210 因素四：配合政策執(zhí)1.058631 13.73287 68.42496 28 / 41 行3.9150

40、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面指標(biāo)因素匯總因素歸類平均值特征值解 釋 變 異量% 累積解釋變異量% 因素一：加強(qiáng)策略性能力3.8133 5.154718 29.02017 29.02017 因素二：改善員工生產(chǎn)力4.2533 1.532086 22.64732 51.66749 因素三：重塑組織文化3.9133 1.199850 14.05463 65.72212 資料來源：本研究整理以下茲分別依據(jù)平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面，說明因素分析之結(jié)果：（一）財(cái)務(wù)構(gòu)面就財(cái)務(wù)面的指標(biāo)而言，可將指標(biāo)歸納為三類別，表5-19 顯示出三類別各因素選項(xiàng)之衡量指針、因素負(fù)荷量及解釋變異量，分述如下：因素一：創(chuàng)造資本價(jià)值在因素一中，共有

41、6 個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于0.5 ，衡量指標(biāo)包括現(xiàn)金管理及資金調(diào)度、 財(cái)務(wù)與營(yíng)運(yùn)成本的控管能力、用人費(fèi)用、預(yù)算支用率、開發(fā)新市場(chǎng)對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)、 新定價(jià)格策略對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)，這些選29 / 41 項(xiàng)皆與整體資本利用效益有關(guān)，故將此類定義為 創(chuàng)造資本價(jià)值 之策略目標(biāo)。因素二：改善投資效益在因素二中，共有 3 個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于0.5 ，衡量指標(biāo)包括研發(fā)計(jì)劃成本效益、固定資產(chǎn)報(bào)酬(roa)、重大投資效益，這些選項(xiàng)與投資效益有關(guān)，故將此類定義為改善投資效益之策略目標(biāo)。因素三：增加營(yíng)業(yè)收入在因素三中，共有 2 個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于0.5 ，衡量指標(biāo)包括銷售盈虧、營(yíng)業(yè)總額，這些選項(xiàng)與提升營(yíng)業(yè)收入有關(guān)， 故將

42、此類定義為增加營(yíng)業(yè)收入之策略目標(biāo)。表 5-19 財(cái)務(wù)構(gòu)面指標(biāo)因素匯總表因素一命名：創(chuàng)造資本價(jià)值重要性順序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量% 累 積 解釋 變異量% 8 現(xiàn)金管理及資金調(diào)度0.817177 26.09549 26.09549 5 財(cái)務(wù)與營(yíng)運(yùn)成本的控管能力0.740427 6 用人費(fèi)用0.630328 30 / 41 11 預(yù)算支用率0.575040 2 開發(fā)新市場(chǎng)對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)0.555742 4 新定價(jià)格策略對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)0.545559 因素二命名：改善投資效益重要性順序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量% 累 積 解釋 變異量% 10 研發(fā)計(jì)劃成本效益0.770485 17.53066

43、43.62615 9 固定資產(chǎn)報(bào)酬 (roa) 0.745863 3 重大投資效益（對(duì)象為總投資額 2000 萬以上）0.724927 因素三命名：增加營(yíng)業(yè)收入重要性順序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量% 累 積 解釋 變異量% 1 銷售盈虧0.850493 16.2371 59.86325 7 營(yíng)業(yè)總額0.598818 31 / 41 資料來源：本研究整理（二）顧客構(gòu)面就顧客面的指標(biāo)而言，可將指標(biāo)歸納為三類別，表5-20 顯示出三類別各因素選項(xiàng)之衡量指針、因素負(fù)荷量及解釋變異量，分述如下：因素一：改善服務(wù)品質(zhì)在因素一中，共有 4 個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于0.5 ，衡量指針包括服務(wù)品質(zhì)與功能、服務(wù)對(duì)象

44、維系、形象與商譽(yù)、顧客申訴次數(shù)，這些選項(xiàng)皆與提升服務(wù)品質(zhì)與功能有關(guān)，故將此類定義為 改善服務(wù)品質(zhì) 之策略目標(biāo)。因素二：創(chuàng)造顧客價(jià)值在因素二中，共有 4 個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于0.5 ，衡量指針包括服務(wù)的價(jià)格、顧客獲利率 (指顧客對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn) ) 、市場(chǎng)占有率、 顧客成長(zhǎng)率，這些選項(xiàng)皆與增加顧客創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值有關(guān)，故將此類定義為創(chuàng)造顧客價(jià)值之策略目標(biāo)。因素三：提高顧客滿意在因素三中，共有 2 個(gè)選項(xiàng)之因素負(fù)荷量大于0.5 ，衡量指標(biāo)包括顧客延續(xù)率、顧客滿意度， 這些選項(xiàng)與增加顧客滿意及創(chuàng)造顧客忠誠(chéng)度有關(guān)，故將此類定義為提高顧客滿意之策略目標(biāo)。表 5-20 顧客構(gòu)面指標(biāo)因素匯總表32 / 41 因

45、素一命名：改善服務(wù)品質(zhì)重要性順序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量% 累 積 解釋 變異量% 4 服務(wù)品質(zhì)與功能0.712565 25.30685 25.30685 6 服務(wù)對(duì)象維系0.697218 2 形象與商譽(yù)0.695778 9 顧客申訴次數(shù)0.649321 因素二命名：創(chuàng)造顧客價(jià)值重要性順序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量% 累 積 解釋 變異量% 10 服務(wù)的價(jià)格0.784176 19.10022 44.40708 7 顧客獲利率 ( 指顧客對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn) ) 0.662005 8 市場(chǎng)占有率0.584704 5 顧客成長(zhǎng)率0.583807 因素三命名：提高顧客滿意重要衡量指標(biāo)因素負(fù)荷解釋變

46、異累 積 解釋 變33 / 41 性順序量量% 異量% 3 顧客延續(xù)率0.851972 17.3465 61.75358 1 顧客滿意度0.676996 資料來源：本研究整理（三）企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面就企業(yè)內(nèi)部流程面的指針而言，可將指標(biāo)歸納為四類別，表5-21 顯示出四類別各因素選項(xiàng)之衡量指針、因素負(fù)荷量及解釋變異量， 分述如下：因素一：改善營(yíng)運(yùn)流程在因素一中，共有 4 個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于0.5 ，衡量指針包括目標(biāo)暨成果管理、事業(yè)對(duì)內(nèi)外協(xié)調(diào)力、 工作流程設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實(shí)度，這些選項(xiàng)皆與強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程有關(guān)，故將此類定義為改善營(yíng)運(yùn)流程之策略目標(biāo)。因素二：創(chuàng)造企業(yè)形象在因素二中，共有 2 個(gè)選項(xiàng)之因

47、素負(fù)荷量大于0.5 ，衡量指標(biāo)包括民意機(jī)關(guān)之關(guān)系、 媒體有利報(bào)導(dǎo)， 與民意機(jī)關(guān)及媒體良好關(guān)系， 將有利企業(yè)形象之傳播而增加企業(yè)價(jià)值，故將此類定義為創(chuàng)造企業(yè)形象之策略目標(biāo)。34 / 41 因素三：強(qiáng)化內(nèi)部控管在因素三中，共有 4 個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于0.5 ，衡量指標(biāo)包括企劃管理、內(nèi)部檢核系統(tǒng)及管控、環(huán)境保護(hù)及工業(yè)安全、資產(chǎn)管理，這些選項(xiàng)皆與內(nèi)部管理機(jī)制有關(guān)，故將此類定義為 強(qiáng)化內(nèi)部控管 之策略目標(biāo)。因素四：配合政策執(zhí)行在因素四中，共有 2 個(gè)選項(xiàng)之因素負(fù)荷量大于0.5 ，衡量指標(biāo)包括民營(yíng)化之宣導(dǎo)、公司重要政策之執(zhí)行， 這些選項(xiàng)與配合公司或政府政策有關(guān)，故將此類定義為配合政策執(zhí)行之策略目標(biāo)。表

48、5-21 表企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面指針因素匯總表因素一命名：改善營(yíng)運(yùn)流程重要性順序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量% 累 積 解釋 變異量% 8 工作流程設(shè)計(jì)0.847129 20.75679 20.75679 2 數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實(shí)度0.713922 1 目標(biāo)暨成果管理0.649142 5 事業(yè)對(duì)內(nèi)外協(xié)調(diào)力0.513010 因素二命名：創(chuàng)造企業(yè)形象35 / 41 重要性順序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量% 累 積 解釋 變異量% 9 民意機(jī)關(guān)之關(guān)系0.879644 17.48621 38.24300 7 媒體有利報(bào)導(dǎo)0.824092 因素三命名：強(qiáng)化內(nèi)部控管重要性順序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量% 累 積 解釋 變異量% 11 環(huán)境保護(hù)及工業(yè)安全0.752283 16.44909 54.69210 6 內(nèi)部檢核系統(tǒng)及管控0.626932 10 資產(chǎn)管理0.626628 4 企劃管理0.569749 因素四命名：配合政策執(zhí)行重要性順序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量% 累 積 解釋 變異量% 12 民營(yíng)化之宣導(dǎo)0.845112 13.73287 68.42496 3 公司重要政策之執(zhí)行0.782034 36 / 41 資料來源：本研究整理四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面就學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)