人力資源工作實操學習筆記之7：績效管理

1、績效管理人力資源管理者，兩大基木功：培訓管理，績效管理。人們?nèi)菀讓⑺c考核指標關(guān)聯(lián)起來，認為無考核指 標則不成績效管理，而進行績效管理時也就容易單一的變成打考核指標模板,這是對績效管理的一種模式化理 解，相對狹隘而局限?？冃Ч芾砥鋵嵤且环N管理方式，它回答和解決企業(yè)全體成員以下5個問題：1、大家聚在一起要做一件什么事情？2、這件事情做好的標準是什么？3、要用多少吋間做完這件事情？4、做得好和不好，企業(yè)分別給予什么獎罰？5、做完這件事情后，下一步做什么事情？其實就是圍繞“金業(yè)要求做事”這個中心點，讓員工主動做對事情，認真做好事情，關(guān)鍵在于打動他們的 心，讓他們樂意做事、做對事，這樣績效管理就容易做

2、好。實際工作屮，績效管理最常見的問題主要有以下幾點，要想辦法解決。1、績效考核形同虛設(shè)，考核打分走過場；2、績效考核人情味很重，人為干擾因素很人；3、企業(yè)各部門都認為績效管理是人資管理者的事，與他們無關(guān)；4、員工認為考核不公平，老板也不滿意；5、因績效考核引發(fā)了不少勞動爭議。一、認識績效管理。1、績效管理方式是一種既關(guān)注過程，也關(guān)注結(jié)果的管理方式。企業(yè)的績效管理是一種由上而下的冃標分解部署, 通過每個人的行為產(chǎn)牛的結(jié)果，來實現(xiàn)部門的口標，最終實現(xiàn)金業(yè)的整體日標的管理方式。它從企業(yè)最高層開 始，逐級將期望的贏利目標分解到每部每崗位每員，以“每一個員工的行為結(jié)呆是金業(yè)贏利目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)” 為導向的

3、理念，使企業(yè)要求每名員工的行為結(jié)果與企業(yè)贏利忖標相一致，并r這種一致性要求，還會因應(yīng)企業(yè) 的贏利日標調(diào)整而調(diào)整。與此同時，因為員工個人的行為習慣慣性，要改變這種個人慣性，需要管理者不斷地 培訓、糾止、引導，才能使員工個人行為形成企業(yè)認可的行為結(jié)果，這是管理方式最重要的環(huán)節(jié)，也是最難的 一環(huán)一簡言z,暨：如何把企業(yè)贏利冃標分解成為全體員工都明白的行為意識結(jié)及行為結(jié)果。難在哪里呢？難 在企業(yè)的戰(zhàn)略目標（贏利目標）永遠高于員工行為能力，二者之間的差距越小，績效管理越容易做，反之越難!2、績效管理的工作的認識謀區(qū)：a、謀區(qū)一：績效管理就是績效考核。績效考核只是績效管理過程其屮的一個環(huán)節(jié)而已。b、誤區(qū)二

4、：績效管理是管理者的事情，與下屬員工無關(guān)。這方而，得從績效管理三原則：期望原則、參與原則、smart原則來分析。期望原則告訴我們，企業(yè)的期 望是否明確？企業(yè)的期望是否與全體員工的期望統(tǒng)一？企業(yè)的期望是否合理？經(jīng)過努力是否可以達到-這告 訴我們，績效管理是員工是有關(guān)的；參與原則是指員工不僅僅是被管理者，也是參與管理的一份子，并且是從 計劃到改進整個過程管理的參與者，這也說明了績效管理耍做到有效，員工的參少是必不可少的！而smart 原則，是人資管理者必須掌握的。它強調(diào)對事物的定量描述，不能過份依賴于對事物進行彈性很大的語文表達 式的描述，從而造成很難把握尺度或拿捏不準，從而致使績效管理難做。sm

5、art強調(diào)定量，耍多采用數(shù)學方 式表達。同吋，此原則落實到員工身上，與員工的日常工作內(nèi)容一致性也是有關(guān)聯(lián)的，也就強調(diào)了員工的參與 度。注：smart詳解：s-specific：目標是否具體、明確？ m-measurable：目標是否可測量？ a-attainable： 目標是否可r-realistic：目標與現(xiàn)實工作是否緊密相關(guān)？ t-tiem-bound：目標實現(xiàn)有無時間限制？smart實例1： ab公司有前臺接待崗位，兩名員丄，分雖是小趙和小譚擔任，這個崗位的工作內(nèi)容大體 告知如下：（1）、接待（禮貌接待來訪者和來訪電話）；（2）、收發(fā)（準確無誤的進行快遞郵件、信函、文件等方 面的收發(fā)）；

6、（3）咨詢（關(guān)于公司產(chǎn)品的咨詢，關(guān)于公司服務(wù)的咨詢）；（4）辦公設(shè)備管理（負責對打印機、傳 真機、復印機的集屮管理）；（5）區(qū)域環(huán)境維護（前臺區(qū)域衛(wèi)生的管理）：（6）其他（如打卡考勤系統(tǒng)委會、辦 公用品收發(fā)等）。對于小趙和小譚的月度績效考核指標，ab公司也有規(guī)定，其中一條是：禮貌接待，接待工作 無差錯。由行政人事部經(jīng)理考評，以打分形式評價，分為優(yōu)、良、及格、不及格4個等級。有一個月，考評結(jié) 果出來了，小趙是良，小譚是及格，于是，小趙和小譚都找了行政人事強理，認為考核結(jié)果不對。因為考核結(jié) 果事關(guān)她們是否會被扌ii獎金，請問，對于前臺接待這樣的崗位，ab公司的考核冃標制定、績效管理工作有什 么問題

7、？解析：用smart原則去衡量這個目標制定是否有問題：s： “禮貌接待，接待工作無差錯”。這個目標是明 確了，但是不具體；m： “禮貌接待，接待工作無差錯”。這個口標沒有可測量的描述；a： “禮貌接待，接待 t作無差錯”。這個1=1標可實現(xiàn)的呂作必下有問題；r： “禮貌接待，接待工作無茅錯”。這個目標與她倆的現(xiàn) 實工作還是比較吻合的；t： “禮貌接待，接待工作無差錯”。這個冃標沒冇設(shè)置時間限制。根據(jù)smart原則設(shè)計績效管理指標，那么，原來的指標對以修改為：禮接待達標率1（）0%95%為優(yōu)， 94%85%為良，84%75%為及格，74%以下為不及格。并11詳細規(guī)定禮貌接待的工作標準，比如電話接

8、聽工作 標準（部分）：電話鈴響三聲z內(nèi)必須接聽；使用禮貌用語接聽；轉(zhuǎn)接被訪問電話無人接聽時，做好筆錄并及時 轉(zhuǎn)告等等。這樣修改后的指標，就基本上做到了 id標明確具體、可以測量、可以實現(xiàn)，與木職工作內(nèi)容相關(guān)， 并且有時間上的限制。c、誤區(qū)三：績效管理是人資管理者的事情，與其他部門的業(yè)務(wù)管理無關(guān)。其實從人資管理者與其他各部門及 管理者的分工上，就能知道，績效管理是人家共同的事情，很多具體事務(wù)都落在各部門及其管理者身上。附表-人力資源部與各個部門zi'可的分工（績效相關(guān)）工作順序人力資源部及人力資源管理者各部門及其管理者1建立績效管理系統(tǒng)、審核績效管理指標與本部門員工一起制定工作績效目標2

9、為管理者及員工提供培訓指導進行本部門員工的績效輔導、糾錯等工作3監(jiān)督和評價績效管理系統(tǒng)的實施進行本部門員工的線效考評與而談工作4參與規(guī)劃員工發(fā)展進行本部門員工的績效反饋與改善工作5進行與績效管理有關(guān)的事務(wù)處理（績效工資發(fā)放、 試用期轉(zhuǎn)正、加薪、升職、勞動合同終止、等等）向人力資源部反饋績效管理信息d、誤區(qū)四：績效管理的結(jié)果應(yīng)用就是發(fā)放績效獎金?？冃Ч芾聿粌H是發(fā)績效獎金，還與績效工資、試用期轉(zhuǎn) 正、在職培訓、加薪、升職，合同解除或終止等息息相關(guān)的。二、績效管理的工作流程：準備工作、績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進、應(yīng)用結(jié)束。1、準備工作：統(tǒng)一公司上下対績效管理的認識；如集公司全員

10、，包括管理者及員工，一起制定績效管理制度。附：績效管理制度的內(nèi)容（一般）（1）總則。原則性的規(guī)定，規(guī)定關(guān)于績效管理的工作目的、工作原則、適用范用、考核周期及分工職責等。（2）目標及指標。具體可操作性的規(guī)定、方法及方案，能定量者應(yīng)盡可能定量化的表達。包括：公司年度、半 年度、季度及月度目標及指標；各部門年度、半年度、季度及月度f1標及指標；員工個人季度及力度目標及指 標；目標及指標的核實方法；目標及指標的跟蹤。（3）考核。主耍有：考核者與被考核者的對應(yīng)對彖；規(guī)定不同的考核對彖，對應(yīng)的考核方法分別是什么；規(guī)定 不同的考核對象，對應(yīng)的考核時間是什么，數(shù)據(jù)采集時間又是什么。（4）反饋。主要有：規(guī)定考核

11、結(jié)果用什么形式反饋；被考核對象對考核結(jié)果不滿意可以采取怎樣的申訴描施; 考核結(jié)果有爭議的修正方法。（5）應(yīng)丿ij。主要川于規(guī)范各管理者如何應(yīng)川績效考核結(jié)果，內(nèi)容冇：刀度績效獎金發(fā)放的應(yīng)川規(guī)定；試川期考 核轉(zhuǎn)正的應(yīng)川規(guī)定；員工加薪的應(yīng)用規(guī)定；員工調(diào)整崗位的應(yīng)川規(guī)定；員工升職的應(yīng)川規(guī)定；員工培訓的應(yīng)用 規(guī)定；員工勞動合同的解除或終止應(yīng)用規(guī)定。（6）附則。主要是工作流程圖以及各種工作表單等附件?？偠詚,績效管理規(guī)章制度就是把績效管理系統(tǒng)的每一步驟都落實到規(guī)章制度中，做到既具體,又透明。2、績效計劃的制訂：制度績效計劃，包含以下工作要做：（1）績效計劃的內(nèi)容：企業(yè)捉出期望的工作目標，員工也對這個目標

12、認可；清楚告知員工企業(yè)期望達到的工 作結(jié)果是什么；訃員工知道企業(yè)期望員工表現(xiàn)岀來的行為及能力是什么。（2）制訂績效計劃依據(jù)：績效計劃是依據(jù)員工的崗位工作內(nèi)容及崗位工作職責而制訂的。（3）績效計劃的制訂方式：企業(yè)總1=1標的績效計劃由公司高層（總經(jīng)理）制訂；部門績效計劃由總經(jīng)理與部 門主管共同制訂：員工個人績效計劃山部門主管與員工共同制訂。（4）績效計劃如何做？要按步驟進行。第一步，羅列所有丄作內(nèi)容，并提煉出績效計劃指標；第二步，篩選 關(guān)鍵指標；第三步，設(shè)置指標權(quán)重；第四步，修改并確認；第五步，編制績效計劃書。（5）績效計劃的結(jié)果：員工與其直屬主管簽署一份帖而后績效計劃書。（6）績效計劃制度情況

13、的檢杏：員工的個人目標與企業(yè)的目標是否緊密札i連；員工的工作指標是否反應(yīng)當期 績效管理的主要內(nèi)容；直接主管與員工是否就工作任務(wù)、重要程度、完成時間、完成標準等過程中的權(quán)限達到 共識；是否已經(jīng)形成雙方簽字確認的書面文件績效計劃書。注1、試用期新員工在進入部門報到上崗前，部門經(jīng)理要與其簽訂績效計劃書，最主要的內(nèi)容要有-轉(zhuǎn)正的目標 要求。（作為轉(zhuǎn)正或解除勞動合同的依據(jù)等）注2、讓員工認可將要進行的績效考核，提高員工誠信度，主要有兩種方法，一是召開主題會議，讓員工當眾 發(fā)言表態(tài)；二是做書而簽名確認（這兩法的基礎(chǔ)都是國家關(guān)于勞動法律法規(guī)規(guī)定的民主程序）注3、企業(yè)績效管理的第一步，是由各部門經(jīng)理帶領(lǐng)下屬員

14、工一起制訂績效計劃，而不是人資管理者到處找現(xiàn) 成的考核指標模或者編制一套后下發(fā)各部門（避免各部門不認可指標，從而擱淺相應(yīng)事宜）3、績效考核指標的建立：建立績效考核指標有很多各方法，有以行為為導向的，也有以結(jié)果為導向的。詳見表:附表績效考核指標的建立方法行為導向主觀型行為導向客觀型結(jié)果導向型綜合型（1）直接排列法（2）間隔排列法（3）配對比較法（4）人物比較法（5）強制分配法（6）360度績效考評法（1）特征評核表（2）行為定向（錨定）評核表（3）關(guān)鍵事件技術(shù)法（4）行為觀察法（5）加權(quán)選拔址表法（1）hl標管理法（2）關(guān)鍵績效指標法（3）直接指標法（4）成績記錄法（5）（1）圖解式量表（2）平

15、衡計分卡（3）口清fi結(jié)法（4）評價中心法其小關(guān)鍵績效指標法和冃標管理法應(yīng)用最普遍，無論企業(yè)規(guī)模大小都適用，人資管理者必須重點掌握，下面進 一些詳細的說明。（1）關(guān)鍵績效指標法（key performance indicator, kpi）。簡稱“kpi”，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標（贏利目標）分 解為企業(yè)內(nèi)部全體成員町操作的工作h標的工具，是績效管理的基礎(chǔ)。它通過對企業(yè)內(nèi)部各個部各崗的工作流 程冇關(guān)的關(guān)鍵參數(shù)（因索）進行取樣、計算、分析和建立，得到一組衡量工作流程績效的一咱目標式雖化管理 的指標族。用kpi法建立指標時，經(jīng)常會用到“二八法則”。二八法則建立kpi指標實例1：在上績效管理課的時候，我問

16、學員，招聘專員的kpi指標是什么？培訓師：請問招聘專員做什么事情？學員：招人。招合適的人。培訓師：是，招人。招嗚專員的核心工作是招合適的人，匹配到合適的崗位上去。那么，他每天在招人的工作 崗位上忙碌著，考核他的關(guān)鍵指標是什么？學員：完成招人任務(wù)。培訓師：這個指標僅僅是解決了指標的定性問題，沒有定量化，不符合kpi法的標準，也不符合smart原則。 學員：按時按量完成招人任務(wù)。培訓師：看來大家都習慣用語文方式表達。請大家看這樣的描述：“本月招聘計劃達成率為100%”。是不是描 述得更準確，并且是定量化的？并且這個指標的設(shè)立，既符合kpi法的標準，也符合smart原則。分析如下:a、它具體明確（s

17、-specific）o實際工作結(jié)果與工作目標之比的結(jié)果必須達到一個標準值。b、它有測量（m-measurable）o比如計劃數(shù)量為“招聘5名”,實際招人到崗為4名,則完成率為80%oc、它能實現(xiàn)（a-a（tainable）。這個目標人數(shù)是企業(yè)內(nèi)部總?cè)藬?shù)的百分之兒，一定時間里是可以達成的。d、它為招聘專員的本職工作緊緊相關(guān)（r-realistic）。e、它有完成的時間限制，描述的是本月完成率（ttimebound）培訓師：這一個指標僅僅是考核了招嗚專員的工作數(shù)量，那么，關(guān)于他工作的質(zhì)量如何考核？假如為完成招嗚 任務(wù)，凡是人，不問具體一律錄用，行嗎？學員：這肯定不行。培訓師：對，這也正說明僅一個指

18、標還是不夠的，不能很好的抓住關(guān)鍵工作內(nèi)容。學員：那還可以用新人是否能轉(zhuǎn)正來進一步衡量。培訓師：說到點子上了！那請大家建立一個川數(shù)學方式來描述的關(guān)鍵指標吧。學員：新人按期轉(zhuǎn)正。培訓師：那“新人按期轉(zhuǎn)正率達1（）0%”這樣的指標可行否？學員：不可行，試用期不一定能全部轉(zhuǎn)正的，因為可能會有不合格而被淘汰的。培訓師：除了不達標被汰者，還有一個人資管理者無法控制的可能，即員工自己定不干。畢竟勞動者有擇業(yè)自 由，企業(yè)不可能強制，所以，“新人按期轉(zhuǎn)正率達100%”這個指標，還不太科學，必須調(diào)整，修改為“新人按 期轉(zhuǎn)正率達90%”。這樣一來，既控制了招聘質(zhì)量，又可以擇人錄用，同時還考慮了解客觀因素（比如勞動者

19、 方面的因素），從而使得指標符合smart原則，有可能實現(xiàn)。學員：老師，現(xiàn)在招聘很達，“本月招聘計劃達成率為10（）%”這個指標很難完成，定得太高了。培訓師：那我問一下大家，企業(yè)對于招聘工作，就招聘數(shù)量而言，能討價還價嗎？肯定是不能的嘛。企業(yè)永遠 會說一定要招到人，招夠人！所以，大家在招聘工作中，盂要靈活掌握和跟隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)節(jié)奏，隨時調(diào)整 招聘策略。學員：老師，招聘專員的kpi指標就這兩個就夠了么？培訓師：招聘專員kpi指標為“本月招聘達成率100%”和“新人按期轉(zhuǎn)正率達90%”,并且設(shè)置權(quán)重為80%, 其他的比如工作時的團隊合作、遵章守紀、成木管控等方面權(quán)重為20%,這樣一來，招聘專員的

20、kpi考核指標 就完整了。注：經(jīng)此案例，kpi法（關(guān)鍵績效指標法）的兩大特點，顯霜無疑：目標+量化。而smart和八二原則的使用, 是可以靈活、有效控制整個指標制定過程的，使得制定出來的指標科學，有效，合理。（2）冃標管理法（management by objectives, mbo）。一些技術(shù)型如研發(fā)部門技術(shù)人員；一些重復性、輔助性、 服務(wù)性的崗位如財務(wù)部、人資部、行政部的一些崗位，這些很難用kpi法去設(shè)計考核指標，乂或者一些關(guān)于人 的主觀意識方面的指標，也不容易定量的方式了描述，比如描述員工是否有團隊精神、工作態(tài)度好壞等。這時, 可以采用目標管理法來進行考核指標的建立。1=1標管理法認為：

21、企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)如果 無總冃標及與總冃標相一致的分冃標來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和 浪費的可能性越人。下面進行目標管理法的具體說明：a、目標制定的方法，可以按下表步驟進行：用h標管理法建立考核指標的步驟序號日標內(nèi)容研發(fā)部的目標（舉例研發(fā)部）1目標是什么事件描述新產(chǎn)品研發(fā)項目2達到什么程度希望達到的工作結(jié)果的質(zhì)和量的狀態(tài)完成兩個新產(chǎn)品成功試產(chǎn)3怎么辦為完成冃標而采取的措施、手段和方針提供資金、人力及配套設(shè)施4什么吋候完成按月度、季度分解項目，按吋間表進行1月份完成項目工作量分解；2月份及之后， 進行每個月的項1=1開展進程實施;7月底前完

22、成第一項研發(fā)任務(wù)；11刀底前完成笫二項新 品研發(fā)任務(wù)5檢査項目跟進，是否完成工作結(jié)果的評估b、目標管理法在實際應(yīng)用屮常有局限，比如重復性的工作太多，量太大，如果這時對每一項具體事物都進行 跟蹤考核，則太費力費吋且效果未必好，這吋它的實操性很差。這吋可以反向思維，采用倒扣分法，并且規(guī)定 一定的范圍分值。舉個實例說明，比如“前臺接待”崗位，其工作內(nèi)容標準共冇32項，每一項每天都大量垂復 進行，如接聽電話，一吠接10電話，一個月300個，對這300個電話都按其考核標準如是否用禮貌用語之類的 規(guī)定來考核，是否有把這項工作一每個電話都做到達到指標，考核人員的工作量會非常巨大，并且操作性極差, 這時可以反

23、向思維，比如我們規(guī)定接電話這個工作內(nèi)容，其刀考核滿分為100分，而沒冇按禮貌規(guī)定接聽電話 一次扣一分，以此類推，這樣就可以將這項工作，考核得出一個準確分值。與此同吋，我們進行如下設(shè)置,100-95 分為優(yōu)，不扣績效工資；9485分為良，8470分為及格，這二檔按實際比例扣這項工作的績效工資；低于69 分為不及格，按公司績效管理制度進行處理。進行目標管理法時，倒扣分法在實工作屮，應(yīng)是是很廣泛的，尤 其是財務(wù)部門，行政部門的考核工作?？偨Y(jié)：無論是運用kpi法，還是運用忖標管理法，或者其它方法建立企業(yè)的績效管理考核指標，都要注意一點: 企業(yè)的戰(zhàn)略目標設(shè)立與全體成員的現(xiàn)實行為的差距越小，績效管理就越有

24、成效，暨我們建立的績效考核指標， 或高或低，是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部全體成員的能力而定的，這時要注意三點：不能拿社會上一流的標桿金業(yè)的指標作 為本企業(yè)的考核指標；考核指標的建立，耍用二八法則來衡量，即&）%的成員能夠完成的考核指標中可行的， 20%的成員不能完成，只能說明其是落示者或能力不夠者；企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)有成員的能力設(shè)置考核指標，但每 一階段后，要修11眥指標，不能出現(xiàn)全體成員10（）%都輕松完成指標的現(xiàn)彖，此時無疑指標將失去激勵的意義。4、績效計劃的實施：a、績效計劃實施的方法：輔導法，當部門人數(shù)較多、部門經(jīng)理管理幅度有限時，采用此法較為有效。實操中 可以用“師傅帶徒弟”''

25、;一對一”等方式；咨詢法，它利用召開班組主題會議、質(zhì)量總是研討會、晨會等形式為 員答疑，幫員工找到解決問題的方法；i叫顧法，它是分階段的進行管理，可以把績效計劃實丿施的時間進行細分, 比如每周或旬進行小結(jié)，這樣一個刀就冇三到四次回顧的機會，就很容易發(fā)現(xiàn)與冃標的差距和存在問題，從而 及時解決；口我監(jiān)控法，它比鮫適用于責任心較強及技術(shù)比較全面的老員工，或者高學歷員工，或者腦力工作 的員工，它借助于員工自身能力對自己的行為進行自律的過程，有時也結(jié)合回顧法，進行階段性的小結(jié)來檢査 工作結(jié)果是否達到目標要求，從而達到實施績效計劃的目的。這四種方法，實際工作中是結(jié)合起來一起使用的。b、績效計劃實施屮的溝通

26、問題：可采用正式溝通，如書面報告、主題會議、正式談話等；也可采用非正式溝 通，如業(yè)余時間聊天、網(wǎng)絡(luò)方式（qq、msn、e-mail）等。一般來說，決策性的管理工作，應(yīng)選擇正式溝通方 式，而了解工作情況的，可選擇非正式的溝通方式。注：績效計劃實施過程屮，發(fā)現(xiàn)員工有嚴重過錯，可以此作為考核不合格的依據(jù)，肓至勞動合同解除，所以， 這種情況時，采用正式溝通方式更有效。5、績效考核結(jié)果的反饋：績效考核應(yīng)該按如下方式進行：與員t一起進行公開考核評價；將考核結(jié)杲向員工木 人反饋，并聽取他們的意見；當員工對考核結(jié)果冇異議時，他們可以按照流程進行申訴；待考核結(jié)果無界議后, 再應(yīng)用于人事事務(wù)z中。a、考核結(jié)果的反

27、饋：周/旬結(jié)束，進行-次小結(jié)，員工清楚自己做得好與壞，可以借此在達到最后結(jié)束吋間前, 多進行鼓勵或幫助，讓員工在余下時間做得更好。有了這種平時不問的輔導、咨詢、冋顧和h我監(jiān)控的實施過 程，到了考核環(huán)節(jié)，就容易獲得員工的支持，因為員工參與了管理和考核過程。結(jié)果出來后，最先要告知員工 本人此反饋冇三個冃的：告知員工本考核期的考核結(jié)果的結(jié)論，以及這個結(jié)論如何應(yīng)用；表達對員工下一步 工作做得更好的希望，或者可以改進的期望；聽取員工對考核結(jié)果的看法及對卜-一步工作的打算。b、考核系統(tǒng)的公平：考核過程公平、考核時不帶“人為處理”的人際關(guān)系公平、考核結(jié)果公平。c、允許員工申訴：具體做法是：當員工得知考核結(jié)果并認為不公平的時候，請員工與本部門直接主管（經(jīng) 理）進行溝通，肓接主管（經(jīng)理）必須及時解釋和處理；當員t對本部門主管（經(jīng)理）的處理不滿意時，可以 到人資部，由人資管理者負責處理；當員工對本部門和人資部的處理不滿意時，可以找總經(jīng)理尋求解決。這樣 子可以很好的解決問題和化解矛盾，甚至因