企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)樣本

1、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)企 業(yè) 診 斷 診斷，是醫(yī)學(xué)上常用的術(shù)語， 其含義是以觀察、把脈的方法判斷病人的病情和病因，并開出治療處方。診斷借用到企業(yè)經(jīng)營管理上，就形成了企業(yè)診斷。 企業(yè)診斷，是由具有豐富經(jīng)營理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家，與企業(yè)有關(guān)人員密切配合，應(yīng)用科學(xué)的方法找出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出改進(jìn)方案（建議）；當(dāng)受診企業(yè)接受改進(jìn)方案（建議）后，則負(fù)責(zé)培訓(xùn)人員，幫助指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施改進(jìn)方案。 綜上所述企業(yè)診斷任務(wù)有三項(xiàng)：一是幫助企業(yè)找出或判斷生產(chǎn)經(jīng)營上的主要問題，找出主要原因，提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案；二是指導(dǎo)實(shí)施改進(jìn)方案；三是傳授經(jīng)營管理理論和科學(xué)方法，培訓(xùn)各級(jí)管理干部，從根

2、本上提高企業(yè)素質(zhì)。 作為顧問，真正唯一值得去做的工作是教育-教會(huì)客戶及其下屬人員自己能更好地進(jìn)行管理。“不光是送給你一條魚，更重要的是教會(huì)您釣魚的方法”。 企業(yè)診斷已形成了一種社會(huì)性的服務(wù)行業(yè)。企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。對(duì)企業(yè)講，企業(yè)咨詢就是請(qǐng)別人在生產(chǎn)經(jīng)營上給予忠告性的幫助；企業(yè)診斷則是咨詢機(jī)構(gòu)或經(jīng)營顧問，為了完成企業(yè)咨詢的委托到企業(yè)進(jìn)行調(diào)查診斷，幫助企業(yè)找出并指導(dǎo)企業(yè)解決經(jīng)營管理上的問題。歐美習(xí)慣地稱為“企業(yè)咨詢”，日本則習(xí)慣地稱為“企業(yè)診斷”。企 業(yè) 診 斷進(jìn)行診斷實(shí)施指導(dǎo)調(diào)查并分析企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，找出問題，分析產(chǎn)生問題的原因。設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，提出診斷報(bào)告。對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行培

3、訓(xùn)。指導(dǎo)設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案。幫助指導(dǎo)實(shí)施具體的實(shí)施方案。 為了使讀者更好地了解企業(yè)診斷的含義，將上述內(nèi)容加以歸納來表述（詳見圖9-1企業(yè)診斷含義示意圖。）圖9-1 企業(yè)診斷含義示意圖體系審核、管理評(píng)審與企業(yè)診斷 1體系審核和管理評(píng)審的含義 質(zhì)量體系審核的含義。ISO8402：1994術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)沒有單獨(dú)給出定義，只對(duì)質(zhì)量審核給出了定義，但它包含了質(zhì)量體系審核。ISO8402：1994對(duì)質(zhì)量審核的定義是：“確定質(zhì)量活動(dòng)和有關(guān)結(jié)果是否符合計(jì)劃的安排，以及這些安排是否有效地實(shí)施并適合于達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的有系統(tǒng)的、獨(dú)立的檢查”。體系審核有內(nèi)審和外審之 別，不管是內(nèi)審或外審，都是對(duì)實(shí)際開展的質(zhì)量活動(dòng)，是否符合計(jì)

4、劃文件的檢查和評(píng)價(jià)。 管理評(píng)審的含義。管理評(píng)審實(shí)際就是質(zhì)量體系評(píng)審，ISO8402：1994標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的定義是：“由最高管理者就質(zhì)量方針和目標(biāo)，對(duì)質(zhì)量體系的現(xiàn)狀和適應(yīng)性進(jìn)行正式評(píng)價(jià)”。 管理評(píng)審是以實(shí)施質(zhì)量方針和目標(biāo)的質(zhì)量體系的適應(yīng)性和有效性為評(píng)價(jià)基準(zhǔn)，對(duì)體系文件的適應(yīng)性和質(zhì)量活動(dòng)的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。體系審核的結(jié)果有時(shí)是管理評(píng)審的輸入，即管理評(píng)審要對(duì)體系審核的“過程”和“結(jié)果”進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)。 2體系審核、管理評(píng)審和企業(yè)診斷的異同 從上述三者的含義來看， 三者最大的共同點(diǎn)都是通過調(diào)查、評(píng)價(jià)、提出問題，促使企業(yè)改進(jìn)管理工作，提高管理水平，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)；其最大不同之處就是在于它們檢查、評(píng)價(jià)管理工作的范

5、圍和要求不同。體系審核、管理評(píng)審的檢查、評(píng)價(jià)范圍，僅限于企業(yè)質(zhì)量方針和質(zhì)量管理方面，其范圍較窄。而企業(yè)診斷則包括了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營的全部工作，質(zhì)量方針和質(zhì)量管理僅是其診斷的一個(gè)方面。企業(yè)診斷的由來和發(fā)展 企業(yè)診斷起源于美國，美國稱之為管理咨詢。美國早在十九世紀(jì)30年代就開始了管理咨詢服務(wù)。當(dāng)時(shí)的歐美企業(yè)，往往資產(chǎn)的所有者就是企業(yè)的經(jīng)營者，由于這些人中有些不善于經(jīng)營，致使企業(yè)蕭條，甚至瀕臨倒閉。為了擺脫困難的處境，往往求助于社會(huì)上的技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)，請(qǐng)這些機(jī)構(gòu)派專家或經(jīng)營顧問到企業(yè)進(jìn)行診斷。還有另一種情況，就是中小企業(yè)為了同大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，但它們又缺乏人才，只好求助于社會(huì)上的技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)進(jìn)

6、行診斷。在這種需求形勢(shì)下，企業(yè)診斷就在歐美國家逐步地發(fā)展起來。目前美國已有咨詢公司2500多家，一些大型咨詢公司的分支遍及世界各地，還有數(shù)以萬計(jì)的個(gè)人咨詢服務(wù)站，每年?duì)I業(yè)額高達(dá)20多億美元。 日本的企業(yè)診斷，是學(xué)習(xí)歐美的做法，近十幾年發(fā)展很快。日本企業(yè)診斷發(fā)展快的原因，與美國中小企業(yè)與大企業(yè)開展競(jìng)爭(zhēng)的原因相同。日本中小企業(yè)約占日本企業(yè)總數(shù)的99%，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的70%左右，占全部企業(yè)銷售額的50%，它們?cè)谌毡竟I(yè)中占有相當(dāng)重要的地位。但是這些企業(yè)生活福利條件差，同大企業(yè)相比，人材相當(dāng)缺乏，無法同大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。日本政府為了控制大企業(yè)壟斷，扶持中小企業(yè)，提倡企業(yè)診斷制度。1948年日本政府頒布了中小

7、企業(yè)診斷實(shí)施基本綱要。由于政府提倡，再加上診斷確實(shí)有效果，所以企業(yè)診斷發(fā)展很快，很多以診斷為職業(yè)的民間團(tuán)體也就應(yīng)運(yùn)而生。到八十年代后期，日本從事企業(yè)診斷的經(jīng)營顧問和診斷士有3 萬多人，這些人都是有多年企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，又經(jīng)過一年的專門訓(xùn)練，結(jié)業(yè)時(shí)經(jīng)過嚴(yán)格考試合格后，發(fā)給診斷士資格證書。日本的企業(yè)診斷對(duì)中小企業(yè)生存和發(fā)展起了重要作用。 我國的企業(yè)診斷是隨著TQM引進(jìn)的。原機(jī)械工業(yè)部是我國開展企業(yè)診斷最早的部門，早在1981年，機(jī)械部就曾對(duì)成都量刃具廠、南京第二機(jī)床廠、上海變壓器廠和第二汽車制造廠等企業(yè)的質(zhì)量管理進(jìn)行過診斷。以后，中國企協(xié)、中國質(zhì)協(xié)以及各省市和各行業(yè)協(xié)會(huì)都增設(shè)了咨詢機(jī)構(gòu)，開展過企業(yè)診斷

8、，只不過當(dāng)時(shí)都是為了創(chuàng)省、部、國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)而進(jìn)行企業(yè)診斷的。1991年創(chuàng)獎(jiǎng)停止，企業(yè)診斷也就隨之減少直至停止。到1993年，為了貫徹ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)行體系認(rèn)證，企業(yè)需要診斷，社會(huì)上隨之出現(xiàn)了為了貫標(biāo)認(rèn)證的咨詢機(jī)構(gòu)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)已有幾十家。近一年多來，誕生了若干個(gè)指導(dǎo)企業(yè)搞好經(jīng)營的顧問公司。它們服務(wù)的領(lǐng)域和范圍雖然不同，但都是社會(huì)上的咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷健全和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展，指導(dǎo)企業(yè)搞好生產(chǎn)經(jīng)營的顧問公司將會(huì)迅速地發(fā)展增多起來。企業(yè)診斷的重大意義 企業(yè)診斷可使企業(yè)知已知彼，針對(duì)存在問題及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和采取對(duì)策措施。因而企業(yè)診斷是一項(xiàng)關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展重要

9、活動(dòng)。特別是對(duì)處于改革深化、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷健全的中國企業(yè)，更有其特殊的重要意義。具體地講，企業(yè)診斷對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有以下幾方面的好處。（一）促進(jìn)管理改善，提高經(jīng)營成效水平 開展企業(yè)診斷，特別是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者親自主持的企業(yè)診斷，就可掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作的現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)和問題點(diǎn)都可掌握的一清二楚；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就可使企業(yè)經(jīng)營揚(yáng)長補(bǔ)短，就可針對(duì)問題點(diǎn)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，采取相應(yīng)的對(duì)策措施，改善管理，提高企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作成效的水平。（二）對(duì)企業(yè)實(shí)施年度經(jīng)營方針和目標(biāo)，會(huì)起到重大的促進(jìn)作用 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主持對(duì)年度方針目標(biāo)實(shí)施進(jìn)行診斷就可掌握年度方針目標(biāo)進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)實(shí)施中存在的重大問題，通過印發(fā)診斷報(bào)

10、告，提出的改進(jìn)建議和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的要求，就可對(duì)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營方針和目標(biāo)起到重大的促進(jìn)作用，提高目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率。（三）為企業(yè)發(fā)展策劃提供必要的依據(jù) 企業(yè)制訂或調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和自身的條件是重要的依據(jù)之一。通過企業(yè)診斷和編寫的診斷報(bào)告，就可滿足企業(yè)發(fā)展策劃的需要。（四）彌補(bǔ)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)和能力的不足 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)希望企業(yè)生產(chǎn)各方面都能作到出色，但由于受知識(shí)水平和能力所限，很難親自去各個(gè)經(jīng)營工作領(lǐng)域中進(jìn)行調(diào)查和推動(dòng)。通過企業(yè)診斷，就可為領(lǐng)導(dǎo)提供各個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域中存在主要問題和改善的方案。這樣，就可彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)和能力的不足。（五）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自診斷的四點(diǎn)好處 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了主持診斷就必須學(xué)習(xí)

11、擬診斷領(lǐng)域的專業(yè)管理知識(shí)，從而促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提高自身的素質(zhì)。 由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自診斷深入企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)查，從而可掌握企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，特別是那些有問題而平日下屬不愿匯報(bào)的實(shí)際管理情況。 通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自診斷，深入基層交談，使領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系得到改善，密切了干群關(guān)系。 由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)平日工作忙，基層領(lǐng)導(dǎo)和員工很難與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會(huì)接觸。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自診斷深入各部門進(jìn)行調(diào)查，與基層領(lǐng)導(dǎo)和員工研究改進(jìn)管理工作的途徑和方法，對(duì)員工是一個(gè)很大的鼓舞和激勵(lì)。企業(yè)診斷的方式 企業(yè)診斷的方式，一般可分為企業(yè)內(nèi)部人員的診斷和企業(yè)外部人員的診斷兩種。而企業(yè)內(nèi)部和外部人員的診斷又可具體各劃分為3 種。企業(yè)診斷方式見圖9

12、-2所示。企 業(yè) 診 斷 方 式咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行的診斷。企業(yè)專業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的診斷。企業(yè)內(nèi)部人員診斷企業(yè)經(jīng)營顧問進(jìn)行的診斷。企業(yè)需方人員進(jìn)行的診斷（選擇分供方）。體系認(rèn)證前的診斷（或稱預(yù)審）。企業(yè)外部人員診斷圖9-2 企業(yè)診斷的方式示意圖 企業(yè)內(nèi)部人員診斷和企業(yè)外部人員診斷各有其優(yōu)缺點(diǎn)。 企業(yè)內(nèi)部人員診斷除具有上述“企業(yè)診斷的重大意義”的好處外，還有費(fèi)用低、診斷時(shí)間安排企業(yè)能自主、介紹情況的時(shí)間短等優(yōu)點(diǎn)；其最大的缺點(diǎn)是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的問題往往習(xí)以為常，視而不見， 不易發(fā)現(xiàn)問題。 企業(yè)外部人員診斷，其優(yōu)點(diǎn)是客觀公正，冷眼觀察，易于發(fā)現(xiàn)問題，其缺點(diǎn)是費(fèi)用昂貴，診斷時(shí)間需協(xié)商，介紹情況的時(shí)間長， 特

13、別是現(xiàn)在國內(nèi)有些咨詢機(jī)構(gòu)的咨詢?nèi)藛T，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出的改進(jìn)方案，缺乏可操作性和有效性，致使企業(yè)花了人力、物力、財(cái)力、時(shí)間而得不到預(yù)期的效果。TPM (Total Production Management) 全面生產(chǎn)管理第一部分0. 序言。 TPM（Total Production Management）全面生產(chǎn)管理-揭示的正是這樣一個(gè)復(fù)雜的過程。它以組織(Oranization）為脈絡(luò)，以現(xiàn)場(chǎng)(Workshop)為背景，以人力(Manpower)為核心，以4M（Man、Material、Machine、Method）為對(duì)象，以管理（Management）為手段，以產(chǎn)品（Product）為結(jié)

14、果，中間涉及到教育、技術(shù)、品質(zhì)等專業(yè)領(lǐng)域。理解并掌握TPM技法，對(duì)于一名生產(chǎn)管理者-下至組長、線長、班長，上至主管、經(jīng)理、廠長無疑是一項(xiàng)通向成功管理的重要基本功。1. 生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù) 生產(chǎn)是從原材料到完成品的轉(zhuǎn)換過程。不同的企業(yè)對(duì)生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)有不同的劃分，它們之間的差主要體現(xiàn)在生產(chǎn)管理者的責(zé)任與權(quán)力范圍之上。不管是哪一種劃分方法，只要它有利于生產(chǎn)快速度高質(zhì)量地完成，那么它就是一種好的業(yè)務(wù)規(guī)定。一般來講，生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù)包括：1、樹立生產(chǎn)計(jì)劃。這里所說的生產(chǎn)計(jì)劃主要是指月計(jì)劃和日計(jì)劃。原則上，生產(chǎn)部門要以營銷部門的銷售計(jì)劃為基準(zhǔn)來確定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，否則在實(shí)行時(shí)就很可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)銷脫節(jié)的問題

15、要么是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能出貨，要么是能出貨的產(chǎn)品卻沒有生產(chǎn)，不管是哪一種情形，都會(huì)給企業(yè)帶來浪費(fèi)。當(dāng)然，由于市場(chǎng)本身瞬息萬變，所以營銷部門有時(shí)也無法確定未來一段時(shí)期內(nèi)的銷售計(jì)劃。這時(shí)，生產(chǎn)部門就要根據(jù)以往的出貨及當(dāng)前的庫存情況去安排計(jì)劃。最后還要記住，生產(chǎn)計(jì)劃做出來后一定要傳達(dá)給采購部門以及營銷部門。2、把握材料的供給情況。雖然說材料的供給是采購部門的職責(zé)，但生產(chǎn)部門有必要隨時(shí)把握生產(chǎn)所需的各種原材料的庫存數(shù)量，目的是在材料發(fā)生短缺前能及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)并通報(bào)營銷部門，以便最大限度地減少材料不足所帶來的損失。3、把握生產(chǎn)進(jìn)度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)管理者必須不斷地確認(rèn)生產(chǎn)的實(shí)際進(jìn)度。起碼要

16、每天一次將生產(chǎn)實(shí)績與計(jì)劃作比較，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距并樹立有效的補(bǔ)救措施。4、把握產(chǎn)品的品質(zhì)狀況。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標(biāo)一般有兩個(gè)：工程不良率及出貨檢查不良率。把握品質(zhì)不僅僅要求生產(chǎn)管理者去了解關(guān)于不良的數(shù)據(jù)，而且更要對(duì)品質(zhì)問題進(jìn)行持續(xù)有效的改善和追蹤。5、按計(jì)劃出貨。按照營銷部門的出貨計(jì)劃安排出貨，如果庫存不足，應(yīng)提前與營銷部門聯(lián)系以確定解決方法。6、對(duì)從業(yè)人員的管理。和單純技術(shù)工作不同的是，生產(chǎn)管理者要對(duì)自己屬下的廣大從業(yè)人員負(fù)責(zé)，包括把握他們的工作、健康、安全及思想狀況。對(duì)人員的管理能力是生產(chǎn)管理者業(yè)務(wù)能力的重要組成部分。7、職務(wù)教育。要對(duì)屬下的各級(jí)人員實(shí)施持續(xù)的職務(wù)教育，目的在于不斷提高他們的

17、思想水平和工作能力，同時(shí)還可以預(yù)防某些問題的再發(fā)生。為了做到這一點(diǎn)，生產(chǎn)管理者要不斷地提高自身的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，因?yàn)樗豢赡芡耆刚?qǐng)外部講師來完成他的教育計(jì)劃。 當(dāng)然，生產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)規(guī)定不是一成不變的，它要根據(jù)生產(chǎn)的規(guī)模以及它在實(shí)行過程中出現(xiàn)的問題而權(quán)變。但是，在一定時(shí)期內(nèi)，生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的。作為生產(chǎn)管理人員，他面對(duì)的事務(wù)很多，如果對(duì)自身業(yè)務(wù)不夠明白，那么就很容易出現(xiàn)顧此失彼的尷尬局面。2. 生產(chǎn)管理的組織構(gòu)成(2000-04-26) 正如管理的本質(zhì)在于協(xié)調(diào)，生產(chǎn)管理的本質(zhì)就是對(duì)生產(chǎn)組織的協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的目的是為了使生產(chǎn)組織中每個(gè)人的努力與組織目標(biāo)相一致。生產(chǎn)管理活動(dòng)成功的要領(lǐng)就在于構(gòu)筑并

18、保持一個(gè)業(yè)務(wù)明了、權(quán)責(zé)明確、賞罰分明的活力組織。 建立組織是管理活動(dòng)的開始。雖然對(duì)大多數(shù)生產(chǎn)管理者來說，他開始面對(duì)的就是一個(gè)現(xiàn)成的組織而不是一片空白，但了解組織的建立方法對(duì)于今后組織的維護(hù)來說也是重要的。概括地說，一個(gè)理想的組織至少應(yīng)包括以下幾個(gè)特點(diǎn)：1、它基本上覆蓋了所有的業(yè)務(wù)。也就是說，組織中的每一件工作都有明確的人去執(zhí)行，而很多時(shí)候還要有明確的人去檢查與監(jiān)督。防止業(yè)務(wù)遺漏是建立理想組織的首要準(zhǔn)則。為此，在正式確立一個(gè)組織前，我們必須對(duì)這個(gè)組織今后要開展的業(yè)務(wù)作一個(gè)細(xì)致的分析。比如一個(gè)生產(chǎn)組織，它的業(yè)務(wù)就包括最基本的生產(chǎn)操作、操作人員的管理、生產(chǎn)工具及設(shè)備的管理、原材料的輸送及管理、各類生

19、產(chǎn)文書的作成及管理、品質(zhì)問題的發(fā)掘及解決、安全事故的防范，等等。只有在全面識(shí)別組織業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上才能安排合適的人去執(zhí)行這些業(yè)務(wù)。2、組織中每個(gè)人都有與其職位及能力基本相稱的業(yè)務(wù)。首先，每個(gè)人都應(yīng)該有適量的業(yè)務(wù)，也就是說，在理想的組織中，不允許出現(xiàn)有些人很忙而有些人卻很閑的現(xiàn)象這種局面的惡果不僅表現(xiàn)在人員的閑置與浪費(fèi)，而且閑人的存在勢(shì)必會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生消極的影響。如何去確定這種合適的“量”這種“量”應(yīng)該是經(jīng)過“質(zhì)化”的量而不是簡單的“業(yè)務(wù)數(shù)量”？一要看人的職位，職位越高，工作量也應(yīng)該越大。位低而職重可能會(huì)引起當(dāng)事人的不滿，位高而職閑則會(huì)招致其他很多人的不滿。二要看人的能力，能力越高，工作量也應(yīng)該越大

20、。能高而量少是組織的浪費(fèi)，能低而量大則會(huì)影響業(yè)務(wù)的執(zhí)行速度與質(zhì)量，而往往也會(huì)引起當(dāng)事人的不滿。3、溝通渠道明確。所謂溝通也就是“上傳下達(dá)”，組織就是依靠這樣一根線編織而成的。在理想的組織中，每個(gè)人都必須有而且也只能有唯一的直接上司，他必須而且也只能向一個(gè)上司直接匯報(bào)工作。組織中的每個(gè)成員可以越級(jí)監(jiān)督，但不能越級(jí)指揮；可以越級(jí)告狀，但不能越級(jí)匯報(bào)。4、權(quán)力與職責(zé)基本相當(dāng)。組織中的各種權(quán)力都是為了履行一定的職責(zé)而被賦予的。理想的組織應(yīng)當(dāng)避免出現(xiàn)權(quán)重責(zé)輕或責(zé)重權(quán)輕等權(quán)責(zé)不配的問題。權(quán)重責(zé)輕容易導(dǎo)致權(quán)力的濫用；責(zé)重權(quán)輕則影響職責(zé)的履行。5、賞罰制度明確。在管理上，權(quán)力、職責(zé)及利益就好比等邊三角形的三條

21、邊，它們相互制約著管理的績效。賞罰是組織對(duì)個(gè)人利益的再調(diào)整，以期個(gè)人努力與組織目標(biāo)相一致。理想的組織要求各級(jí)管理者對(duì)自己的下屬均需擁有與其職責(zé)相當(dāng)?shù)馁p罰權(quán)力這種權(quán)力往往體現(xiàn)為一種制度。這里有幾個(gè)問題可以在一定程度上幫助我們?cè)u(píng)判一個(gè)組織的優(yōu)劣：1、有沒有出現(xiàn)過“三不管”類型的業(yè)務(wù)？以及出現(xiàn)的數(shù)量如何？2、有沒有看到過個(gè)別人加班加點(diǎn)而個(gè)別人卻無所事事？3、作為一個(gè)中間管理者，你的直接下屬是否習(xí)慣向你匯報(bào)工作？你是否習(xí)慣向他(們)下達(dá)工作指示？你要向幾個(gè)上司匯報(bào)工作？你要聽從幾個(gè)上司的工作指示？4、你作為一個(gè)中間管理者，有多少事情需要請(qǐng)示上司？5、有沒有人抱怨“干好干壞一個(gè)樣”？如果我們將生產(chǎn)體系看

22、作一個(gè)人，那么，組織就是這個(gè)人的經(jīng)脈，要保證身體健康就要先保證經(jīng)脈暢通。請(qǐng)記住組織的活力直接制約著管理的績效。3. 可視化行之有效的現(xiàn)場(chǎng)管理方法 (2000-05-04) 如果用人的性格來作比喻，可視化算得上是一種外向型的管理方法。它的大意就是“管理的狀態(tài)可以用眼睛看到”。也就是說，包括管理對(duì)象、管理方法、管理中出現(xiàn)的問題以及管理效果等在內(nèi)的整個(gè)管理過程，不管好與壞，都可以用眼睛一目了然地看出來。顯然，它的核心是“一目了然”。為了更好地說明這個(gè)概念，我們可以用生產(chǎn)數(shù)量的管理時(shí)間段 A-TIME B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME 生產(chǎn)目標(biāo) 生產(chǎn)實(shí)績 超差額 差額原因 然后用

23、現(xiàn)況板的形式將它公布出來，讓有關(guān)人員（包括生產(chǎn)管理人員和生產(chǎn)作業(yè)人員）隨時(shí)可以看出生產(chǎn)的進(jìn)度。與可視化不同，一般的做法是擔(dān)負(fù)管理職責(zé)的人在自己的文件中記錄以上數(shù)據(jù)，只有在人員教育或生產(chǎn)總結(jié)時(shí)才把其中個(gè)別內(nèi)容告訴別人。我們不妨稱之為內(nèi)向型管理吧。 可視化管理的優(yōu)點(diǎn)很多。首先，由于它展示的是一個(gè)近乎完整的管理過程，所以對(duì)管理者本身的管理思路具有反饋的作用，根據(jù)這個(gè)反饋，他可以及時(shí)調(diào)整自己的管理方案以彌補(bǔ)當(dāng)初計(jì)劃上的不足。第二，它展示的管理目標(biāo)對(duì)于管理者來說是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)，尤其當(dāng)這個(gè)目標(biāo)是由他本人決定的時(shí)候，因?yàn)槿绻撃繕?biāo)不能達(dá)成，那么他會(huì)受到諸如面子上的影響；當(dāng)然，這個(gè)公諸于眾的組織目標(biāo)對(duì)于其他

24、相關(guān)人員同時(shí)具有某種程度上的號(hào)召力。第三，它及時(shí)展示的管理成績對(duì)管理者和其他相關(guān)人員具有極大的激勵(lì)作用，他們?cè)陂_展后面的工作時(shí)會(huì)有更大的動(dòng)力。第四，它能及時(shí)展示管理中出現(xiàn)的問題這事實(shí)上是可視化管理最具魅力的地方；由于可視化，我們可以隨時(shí)把握工作中出現(xiàn)的問題，這給我們提供了解決問題的機(jī)會(huì)；很多時(shí)候，我們不能有效地解決問題并不是因?yàn)槲覀內(nèi)鄙龠@個(gè)能力，而往往只是因?yàn)閱栴}發(fā)現(xiàn)得太晚了，以致于我們失去良好的機(jī)緣。 可視化管理適用于哪些場(chǎng)合？一句話，它主要適用于那些需要組織活動(dòng)成員共同努力、對(duì)于活動(dòng)成員的士氣特別敏感的場(chǎng)合。如果這種工作是為了解決一個(gè)頑固的或者重大的問題，比如降低工程不良率或者短期的生產(chǎn)突

25、擊，那么可視化管理就很有用武之地了。4. 選定恰當(dāng)?shù)年?duì)長 (2000-05-19) 火車跑得快，全靠車頭帶。可見一個(gè)得力的隊(duì)長對(duì)于組織是何等的重要。任何一個(gè)組織，不管其大小，都必須有一個(gè)隊(duì)長而且也只能有一個(gè)隊(duì)長。在組織的構(gòu)成過程中，隊(duì)長的選定應(yīng)該是一個(gè)嚴(yán)肅而謹(jǐn)慎的事情。 對(duì)于隊(duì)長的要求是多方面的。首先，他必須是個(gè)工作認(rèn)真的人。這絕對(duì)不是廢話。所謂工作認(rèn)真不是指他做隊(duì)長之后的工作認(rèn)真，而是指他過去以及當(dāng)前的工作認(rèn)真。一個(gè)人是否認(rèn)真工作，不應(yīng)當(dāng)取決于工作的內(nèi)容，而應(yīng)該取決于他對(duì)待工作的基本態(tài)度。有些人在某些崗位上能認(rèn)真工作，而在某些崗位上不能認(rèn)真工作。那么他就不能算是一個(gè)工作認(rèn)真的人，這樣的人是不

26、能擔(dān)任組織隊(duì)長的。原因很簡單，隊(duì)長會(huì)面臨各種各樣他可能意想不到的工作。這種情況最容易產(chǎn)生在那些有一技之長的人身上。由于他有某種特長，所以相對(duì)來說容易引人注目，但遺憾的是他在過去或者當(dāng)前的工作中表現(xiàn)并不理想。也許是因?yàn)樗麑?duì)這個(gè)工作不感興趣，如果給他換個(gè)崗位，比如當(dāng)個(gè)隊(duì)長，也許他會(huì)發(fā)揮得好的。我們說，除非這個(gè)崗位在很大程度上有賴于他的特長，否則絕不能因?yàn)樗坝心芰Α保ㄟ@種提法事實(shí)上是很含糊的）就賦予他領(lǐng)導(dǎo)的職位。如果一個(gè)隊(duì)長需要從組織內(nèi)部提拔產(chǎn)生，這時(shí)“工作認(rèn)真”的原則就顯得更加重要了。在生產(chǎn)線中經(jīng)常有這樣的情況發(fā)生：有些人在學(xué)生時(shí)代曾經(jīng)擔(dān)任過班級(jí)的干部職務(wù)，確實(shí)具有相當(dāng)?shù)慕M織領(lǐng)導(dǎo)才能，但由于不滿

27、意當(dāng)前的作業(yè)工作，所以消極怠工；在線長選拔時(shí)果然表現(xiàn)不錯(cuò)，但最后往往落選當(dāng)然落選是正常的。 其次，他必須具有主動(dòng)工作的精神。一個(gè)只會(huì)被動(dòng)接受工作的人，不管他的工作態(tài)度及工作的質(zhì)是多么的好，也不能讓他擔(dān)當(dāng)隊(duì)長的職務(wù)。作為一個(gè)有活力的組織，除了最基本的資訊必須與外界進(jìn)行交換，在一般情況下，它應(yīng)該能夠維持自身的生存和發(fā)展這種賴以生存與發(fā)展的“能源”主要就來自于隊(duì)長，包括他對(duì)組織目標(biāo)的把握、組織活動(dòng)的策劃、組織業(yè)務(wù)的委派及必要的督導(dǎo)等。一個(gè)缺乏主動(dòng)精神的人是無法為組織提供充足能源的。如何判斷一個(gè)人是否具有這種精神呢？這里有幾個(gè)簡單但卻很有效的方法。一是看他是否有做計(jì)劃的習(xí)慣或能力，因?yàn)橛?jì)劃過程是一個(gè)能

28、動(dòng)的過程。二是留意他在參加會(huì)議時(shí)表現(xiàn)。被動(dòng)的人往往只會(huì)機(jī)械地、默不作聲地聽別人講話，而主動(dòng)的人會(huì)充滿表情地帶著思考去聽別人講話，并且能夠在適當(dāng)?shù)貢r(shí)候發(fā)表自己的意見。三是看他向上司反映問題時(shí)的表現(xiàn)。被動(dòng)的人往往只會(huì)象打排球一樣把問題原原本本地推給上司，并且過分地指望上司替他解決問題；而主動(dòng)的人在反映問題的同時(shí)會(huì)把自己對(duì)問題的看法（包括解決問題的方法）一起匯報(bào)給上司，并且能對(duì)自己力所能及的事情作出自主的安排。 第三，他必須具有承擔(dān)責(zé)任的魄力。這里有幾層意思。一、他要有承受一定壓力的氣魄。做為組織的隊(duì)長，他隨時(shí)都可能面臨來自組織內(nèi)外的各種各樣的壓力。二、面對(duì)壓力，他不是簡單的承受，而是有條理有計(jì)劃的

29、運(yùn)用組織的力量將它們分化、排除。三、面對(duì)失敗，他能承擔(dān)責(zé)任，而不是推給別人。 除此以外，作為隊(duì)長，還應(yīng)該具備一定的管理能力。不過，在選擇隊(duì)長時(shí)，這一條并不是關(guān)鍵的，因?yàn)楣芾砟芰κ侨菀着囵B(yǎng)的。 5. 作出組織圖 (2000-06-23) 組織圖是現(xiàn)實(shí)組織的平面模型，現(xiàn)實(shí)組織就是根據(jù)這個(gè)模型塑造出來的。盡管現(xiàn)實(shí)的組織在它的運(yùn)作過程中可能存在各種各樣的問題，但模型卻必須是理想的。組織圖的制作充分體現(xiàn)了組織的設(shè)計(jì)過程。在這個(gè)過程中，我們要考慮的問題包括： 1. 誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰服從誰。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者在組織圖位置應(yīng)明顯高于被領(lǐng)導(dǎo)者，兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種從屬關(guān)系。按照“統(tǒng)一指揮原則”，除最

30、高領(lǐng)導(dǎo)者以外，組織圖中每個(gè)人都必須而且只能指向唯一的領(lǐng)導(dǎo)。 2. 管理的幅度。對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他能夠有效地進(jìn)行直接管理的人數(shù)總是有限，這就是管理的幅度。管理幅度的設(shè)置對(duì)組織的運(yùn)作效果有重大影響。一般來說，基層管理的幅度可以大一些（但不宜超過50名），而中間管理的幅度要小一些（但絕不應(yīng)少于2名）；對(duì)簡單勞動(dòng)者的管理幅度可以大一些，對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)者的管理幅度要小一些。特別要避免出現(xiàn)“直線形”的管理組織（即中間管理幅度中有1名）：在這個(gè)組織圖中，A和B實(shí)際上都是C的直接上級(jí)，兩者之中有一個(gè)是多余的。 3.每個(gè)人的業(yè)務(wù)內(nèi)容。上級(jí)要對(duì)他下屬（包括直接下屬和間接下屬）的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，但這并不代表他要履行下

31、屬的業(yè)務(wù)。在組織圖中，必須把上下級(jí)各自要履行的業(yè)務(wù)內(nèi)容明確規(guī)定。上級(jí)對(duì)下級(jí)的指示、下級(jí)向上級(jí)的匯報(bào)以及橫向組織之間的通報(bào)與響應(yīng)是一些特殊的業(yè)務(wù)，組織圖中一定不能省略。 4. 每個(gè)人的權(quán)力（權(quán)利）與職責(zé)（義務(wù)）。權(quán)力是為了履行職責(zé)而設(shè)置的，組織圖中既要明確規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)，又要明確規(guī)定他擁有的管理權(quán)力這是一種法定的權(quán)力，最終體現(xiàn)為獎(jiǎng)賞的權(quán)力和懲罰的權(quán)力。此外，組織圖中還應(yīng)該規(guī)定每個(gè)人擁有的權(quán)利和承擔(dān)的義務(wù)。 由此可見，一份組織圖就好比一個(gè)組織的“憲法”，組織的運(yùn)作應(yīng)做到“有法可依，有法必依”。在做組織圖時(shí)常見的問題是只有方框和線條構(gòu)成的“圖”，而沒有關(guān)于“業(yè)務(wù)、權(quán)力、職責(zé)”的規(guī)定。這樣的組織圖是

32、沒有多大意義的。 6. 業(yè)務(wù)說明書 (2000-06-28)在新成員加入時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)聽到的一些問題是：“這里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我應(yīng)該怎樣去做”。前兩個(gè)問題的答案都可以在上述組織圖中找到，而第三個(gè)問題則要另費(fèi)心思了。 業(yè)務(wù)說明書就是一份關(guān)于業(yè)務(wù)開展方法的書面資料。在很多時(shí)候，要把一個(gè)組織中的所有業(yè)務(wù)都作出說明是比較困難的，所以并非每一個(gè)組織都會(huì)有這樣一份資料。但可以肯定的是，這種資料對(duì)于新手的培養(yǎng)以及業(yè)務(wù)效率的改善大有好處。 業(yè)務(wù)說明書的制作是以前面作出的“業(yè)務(wù)規(guī)定”為基礎(chǔ)的。在下面這個(gè)例子中， 業(yè) 務(wù) 說 明 書（例） 業(yè)務(wù)內(nèi)容：空調(diào)機(jī)濾氣網(wǎng)清掃 Rev.：03 改訂日

33、期：2000年6月24日 1、業(yè)務(wù)目的 疏通空調(diào)機(jī)進(jìn)氣路徑，保證良好的致冷效果，同時(shí)延長設(shè)備壽命。 2、開展方法 1）對(duì)每一臺(tái)空調(diào)機(jī)的濾氣網(wǎng)進(jìn)行定期清掃： a. 生產(chǎn)車間里面的空調(diào)機(jī)每天清掃一次； b. 其余空調(diào)機(jī)每周清掃一次。 2）清掃時(shí)先關(guān)閉空調(diào)機(jī)，然后取出濾氣網(wǎng)； 3）用吸塵器將粘附在濾氣網(wǎng)上的灰塵吸干凈，然后把它裝回空調(diào)機(jī)上； 4）填寫好清掃履歷并交給設(shè)備主管確認(rèn)。 3、職責(zé)規(guī)定 1）業(yè)務(wù)執(zhí)行：夜班設(shè)備修理人員 2）業(yè)務(wù)監(jiān)督：設(shè)備主管 4、注意事項(xiàng) 根據(jù)空調(diào)機(jī)的使用頻率，清掃次數(shù)可以適當(dāng)增加。 “開展方法”及“職責(zé)規(guī)定”說明的重點(diǎn)。“業(yè)務(wù)目的”說明的是這項(xiàng)業(yè)務(wù)的作用，它可以幫助我們區(qū)分

34、業(yè)務(wù)的重要程度，特別地，當(dāng)“業(yè)務(wù)目的”不再存在時(shí)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)也就可以廢除了。“注意事項(xiàng)”是對(duì)其他有關(guān)事項(xiàng)的補(bǔ)充說明，在說明書上，它是可多可少的，甚至可以沒有。在說明手法上，根據(jù)實(shí)際的需要可以使用文字，也可以使用圖片。 由于工作的發(fā)展，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有可能發(fā)生變化，而相應(yīng)的業(yè)務(wù)說明書就不能一成不變。在業(yè)務(wù)目的、開展方法、執(zhí)行人及監(jiān)督人中有任何一項(xiàng)發(fā)生改變時(shí)，業(yè)務(wù)說明書就必須加以改訂。只有這樣，它才能成為一份隨時(shí)都可以起到指導(dǎo)作用的活資料。最后，應(yīng)該記錄改訂的次數(shù)（亦即Rev.）和日期。 在生產(chǎn)部門中，有一種特殊的業(yè)務(wù)說明書，那就是生產(chǎn)線上使用的“作業(yè)指導(dǎo)書”。 需要強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)務(wù)說明書的制作和維護(hù)是

35、一件頗有份量的工作，一般都需要組織中的資深人員去落實(shí)或監(jiān)管。在某些組織中，有一種專門的機(jī)構(gòu)叫“效率委員會(huì)”，顧名思義，它的工作就是專門管理業(yè)務(wù)效率，包括新業(yè)務(wù)的檢討、既存業(yè)務(wù)的評(píng)析與改善、以及舊業(yè)務(wù)的廢除等。將業(yè)務(wù)說明書的管理工作交給“效率委員會(huì)”是合適的，如果沒有這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)，那就指定一、二個(gè)資深人員去負(fù)責(zé)。 7. 建立有效的溝通渠道 有效的溝通渠道是組織中維系人與人之間良好工作關(guān)系的關(guān)鍵因素，是組織的血管。一個(gè)溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個(gè)血管不通的人，連生存都會(huì)成問題 溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過程，這就是所謂的“上傳下達(dá)”。它包括上下級(jí)溝通和橫向溝通。其中，上下級(jí)之間的溝通

36、是最基本也是最重要的一種溝通形式。任何上下級(jí)之間必須保有至少一種溝通方式。利用這種方式，上級(jí)能把工作指示迅速而準(zhǔn)確地傳達(dá)給下級(jí)，下級(jí)也能將工作結(jié)果或問題點(diǎn)及時(shí)地匯報(bào)給上級(jí)。常見的形式有：1、工作會(huì)議。上下級(jí)之間定期舉行工作會(huì)議，雙方進(jìn)行直接的交流。開會(huì)的周期可以是一天一次，也可以每周一次。一般來講，管理層次越低，會(huì)議周期應(yīng)該越短，這樣可以使管理越接近實(shí)際工作，溝通對(duì)管理的作用就越明顯。另外，開會(huì)前，下級(jí)人員把要向上匯報(bào)或反映的內(nèi)容整理好，上級(jí)人員把要向下指示或傳達(dá)的內(nèi)容整理好，這樣可以提高會(huì)議的效率。在下面這個(gè)生產(chǎn)管理組織中，每天應(yīng)該舉行的工作會(huì)議包括：a）經(jīng)理與各主管（包括生產(chǎn)主管）； b）

37、生產(chǎn)主管與生產(chǎn)班長； c）生產(chǎn)班長與生產(chǎn)組長； d）生產(chǎn)組長與作業(yè)人員。 每周舉行的會(huì)議包括： a）經(jīng)理與各主管（可以包括生產(chǎn)組長）； b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)組長（包括生產(chǎn)班長）； 每月舉行的會(huì)議主要是由經(jīng)理主持、部門全員參加的工作總結(jié)大會(huì)（或者叫例會(huì)）。 定期的工作會(huì)議具有“穩(wěn)定、簡單”等特點(diǎn)，它可以保證組織最基本的日常運(yùn)作。除此以外，根據(jù)實(shí)際工作的需要，為了解決某個(gè)（些）特定的問題，還可以舉行臨時(shí)的工作會(huì)議。 2、工作報(bào)告。這里指的是書面形式的工作報(bào)告，一般由下級(jí)人員作成并交給上級(jí)人員審閱。報(bào)告中可以反映的事情是很廣泛的。上級(jí)在審閱過程中，可以把自己的評(píng)價(jià)、建議或意見批注在報(bào)告上。和工作會(huì)議一

38、樣，工作報(bào)告也分定期報(bào)告（如每天的生產(chǎn)報(bào)告）和隨機(jī)報(bào)告。與工作會(huì)議相比，工作報(bào)告具有跨時(shí)空溝通的特點(diǎn)，所以這也是最常用的溝通方式之一。 3、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)廣泛應(yīng)用于部門與部門之間的往來業(yè)務(wù)，在一個(gè)組織內(nèi)，不同指揮鏈上的人們互相之間也可以使用這種溝通形式。它具有準(zhǔn)確可靠的特點(diǎn)。通常的業(yè)務(wù)資料需要收發(fā)雙方的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字承認(rèn)以示效力。它有一種簡化形式，那就是便條，亦即留言條。這種形式簡單易用，主要起到一種指示、通知或提醒的作用。事實(shí)上，對(duì)于公務(wù)繁忙的管理者而言，充分利用便條可以提高工作效率。 4、意見或建議。這是下級(jí)向上級(jí)傳遞的信息，可以使上級(jí)更充分地把握組織或工作的現(xiàn)況。為了收集這類信息，需要

39、設(shè)立意見箱或信訪箱并由組織中的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理。當(dāng)然，最重要的是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)這些信息作出迅速的反應(yīng)，或者實(shí)際問題的解決，或者答復(fù)，或者解釋，不要讓意見或建議的提出者因遲遲看不到上級(jí)的反應(yīng)而感到沮喪。 5、面談。面談主要發(fā)生在上下級(jí)之間，或者上級(jí)找下級(jí)進(jìn)行面談，或者下級(jí)向上級(jí)要求面談。這也是一種相當(dāng)直接的溝通形式。 6、公告。從本質(zhì)上講這也是一種溝通形式，不過和以上幾種形式相比，公告基本上是單向傳遞信息的。它面向的對(duì)象最廣，是組織中的全體成員；但從信息接收的可靠性來說它可能會(huì)存在一定的漏洞。 組織的運(yùn)作需要一套有效的溝通渠道。所謂有效，首先是指組織中任意兩個(gè)人都可以通過上述某些形式達(dá)到直接或者間

40、接溝通的目的。其次是指溝通的速度盡可能地快，對(duì)于間接的溝通，其中間環(huán)節(jié)要盡可能地少。第三是指在溝通過程中信息的流失盡可能地少。 建立有效的溝通渠道，就要將最常用的幾種溝通形式制度化，并力圖使組織中相關(guān)人員都熟悉和習(xí)慣起來。 8. 建立公正的評(píng)價(jià)制度 任何組織都是由人構(gòu)成的，而任何人都具有一定的感情和思想兩者的共同體現(xiàn)就是情緒。無數(shù)的管理實(shí)踐證明，人的情緒直接制約著他的工作效果。影響一個(gè)人情緒的因素很多，其中有一種很重要的就是上司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)。這實(shí)際上是人員激勵(lì)的問題。建立公正的評(píng)價(jià)制度，對(duì)于“激勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后”非常重要。很多時(shí)候，我們都會(huì)聽到這樣一種抱怨：“干好干壞一個(gè)樣，沒勁！”公正的評(píng)

41、價(jià)制度，說到底就是為了“區(qū)分好與不好，并盡可能地對(duì)好的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不好的進(jìn)行懲罰，從而引導(dǎo)人們努力工作”。雖然每個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)不同，其工作的態(tài)度也會(huì)不同，但缺乏公正的評(píng)價(jià)制度卻會(huì)產(chǎn)生普遍的消極作用。 在一個(gè)生產(chǎn)組織中，從最基層的操作員工到基層管理人員（包括組長、班長）以及中高級(jí)管理人員（包括主管、高級(jí)主管、經(jīng)理），從一條生產(chǎn)線到一個(gè)部門，都必須有一個(gè)明確的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)來管理他們工作業(yè)績。這種評(píng)價(jià)基準(zhǔn)主要來自于組織目標(biāo)以及由組織目標(biāo)衍生的個(gè)人目標(biāo)。1、對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)。這里指的是對(duì)最基層的操作員工的評(píng)價(jià)。一般來說，可以從他的工作態(tài)度、工作紀(jì)律、工作努力度以及工作成績等幾方面來進(jìn)行考察。下面是一個(gè)例子

42、。2、對(duì)生產(chǎn)線的評(píng)價(jià)。生產(chǎn)線是一個(gè)組織，對(duì)它的評(píng)價(jià)主要看組織活動(dòng)的成果。常見的指標(biāo)有：生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)品質(zhì)及其它活動(dòng)成績。根據(jù)一定的比重計(jì)算出綜合分?jǐn)?shù)。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是一種具有明顯導(dǎo)向性的管理方法，我們可以通過不同評(píng)價(jià)項(xiàng)目或評(píng)價(jià)比重的設(shè)置將組織及個(gè)人引向特定的管理目標(biāo)。3、對(duì)線長的評(píng)價(jià)。線長屬于基層管理人員。有兩種不同的評(píng)價(jià)方法。一是過程評(píng)價(jià)，二是結(jié)果評(píng)價(jià)。過程評(píng)價(jià)就是考察線長在管理工作過程中的熟練度及正確度；結(jié)果評(píng)價(jià)就是考察線長在管理工作中的業(yè)績。一般來說，我們會(huì)很自然地把生產(chǎn)線的業(yè)績當(dāng)作線長本人的業(yè)績，這樣的評(píng)價(jià)是簡單而又合理的。4、對(duì)其他管理人員的評(píng)價(jià)。對(duì)于中高級(jí)管理人員，由于他們管理

43、的幅度較大，業(yè)務(wù)較廣，所以評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)會(huì)相對(duì)復(fù)雜一些。但上述的對(duì)線長的兩種評(píng)價(jià)方法也是適用的。在具體運(yùn)作時(shí)，可以考察他們的中期業(yè)務(wù)計(jì)劃（如三個(gè)月或半年計(jì)劃）以及業(yè)務(wù)總結(jié)，再結(jié)合實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)與不足，這樣就能夠較為全面地對(duì)他們作出公正的評(píng)價(jià)。TPM (Total Production Management) 全面生產(chǎn)管理第二部分 簡單地說，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就是生產(chǎn)車間，它是原材料到完成品的轉(zhuǎn)換場(chǎng)所，是生產(chǎn)管理工作的主戰(zhàn)場(chǎng)。由于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài)在很大程度上制約著產(chǎn)品的品質(zhì)、生產(chǎn)的成本及生產(chǎn)的速度，因此，生產(chǎn)管理中的許多問題皆源于此，而生產(chǎn)管理的主要工作成果也體現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)之中。 我們知道，衡量產(chǎn)品優(yōu)劣的

44、因素可以歸結(jié)為三個(gè)：品質(zhì)、成本、納期。因此，評(píng)價(jià)現(xiàn)場(chǎng)的總原則就是看它是否有利于制造出優(yōu)秀的產(chǎn)品。在這個(gè)總原則之下，我們需要考察的因素包括設(shè)備（設(shè)施）的布置、材料（物料）的擺放、作業(yè)人員的安排、作業(yè)方法的制定、環(huán)境要素（光度、溫度、濕度、聲音）的控制等等。對(duì)這幾個(gè)因素的管理事實(shí)上就構(gòu)成了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的業(yè)務(wù)主體。把車間當(dāng)作自己的家 如果你是一作業(yè)人員，那么，請(qǐng)把車間當(dāng)作自己的家，因?yàn)槟慊旧厦刻於家谶@里度過至少8個(gè)小時(shí)的時(shí)間；如果你是一名生產(chǎn)管理人員，那么，請(qǐng)把車間當(dāng)作自己的家，因?yàn)檫@是你施展管理才能的空間。把車間當(dāng)作自己的家，只有這樣，我們才能熱愛她。 有這樣一些人，他們一走進(jìn)車間就覺得頭痛，

45、覺得不舒服我們不妨稱之為“車間恐懼癥”。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因有兩種。一是車間的環(huán)境惡劣，像地面骯臟，門窗破舊，擺設(shè)凌亂，噪音過大，溫度過高，空氣潮濕，光線太暗，等等；二是車間的人際關(guān)系緊張，像上下級(jí)矛盾，同事矛盾等。作為生產(chǎn)管理人員，我們的任務(wù)就是要把車間建設(shè)成一個(gè)環(huán)境優(yōu)雅、富于人情味的家。 這需要從硬件和軟件兩方面著手。硬件是指改善車間的環(huán)境，軟件是指改善車間的人際關(guān)系。不管是哪一方面，都要花大力氣才行。實(shí)踐"5S"運(yùn)動(dòng)"5S"運(yùn)動(dòng)興起于日本。其中的5個(gè)"S"分別是日語"整理"、"整頓"、&qu

46、ot;清掃"、"清潔"、"素養(yǎng)"用羅馬音表示時(shí)的首音。在不同的企業(yè)里，人們對(duì)于"5S"各有不同深度或不同側(cè)面的理解與詮釋。但可以肯定的是，"5S"已經(jīng)成為工業(yè)企業(yè)里一套關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)管理的基本常識(shí)和基本技能。"5S"的定義是簡練的-1、整理：將工作場(chǎng)所內(nèi)的所有物品都區(qū)分為"必要"與"不必要"兩種，并且把不必要的物品立刻清除掉。2、整頓：把工作場(chǎng)所內(nèi)必要的物品按照"定品"、"定位"、"定量"的原

47、則擺放好。3、清掃：把工作場(chǎng)所內(nèi)看得見和看不見的地方都擦掃干凈。4、清潔：通過持續(xù)的"整理、整頓、清掃"，維持工作場(chǎng)所的整齊和潔凈。5、素養(yǎng)：正確地遵守事先定好的規(guī)則，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。當(dāng)然，僅僅知道這幾個(gè)定義是不夠的，因?yàn)?quot;5S"與其說是一種理論，倒不如說是一種實(shí)踐活動(dòng)。我們只有在實(shí)踐過程中才能真正體會(huì)到它的真義。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，經(jīng)常見到的不良現(xiàn)象有：1、工作人員穿戴不整。如男員工頭發(fā)蓬亂，留長發(fā)，或衣服敝開；女員工頭巾脫落；鞋子拖搭，衣服骯臟等。其不良影響有， 1. 有礙觀瞻，影響工作場(chǎng)所的氣氛； 2. 給人懶散隨便的感覺，影響工作士氣； 3. 穿載不整齊不統(tǒng)一，由于不容易識(shí)別而妨礙可視化管理； 4.