某地產企業(yè)考核辦法

1、員工考核管理辦法目錄第一章總則 1第二章考核組織和管理 2第三章考核程序 3第四章季度考核 7第五章年度考核 9第六章申訴及其處理 12第七章附則 12附件一季度考核流程圖 13附件二考核評分表及填表說明 13附件三考核指標評定表 24附件四考核統(tǒng)計表 31附件五考核申訴流程圖和表格 39第一章 總則第一條 為促進公司管理現(xiàn)代化， 建立科學的管理制度， 充分發(fā)揮每位員工 的積極性和創(chuàng)造性，結合公司實際情況，特制定本辦法。第二條 適用范圍Xxxxx （以下簡稱公司）的所有員工均需參加考核?？偨浝碛啥聲撠熆?核，不在本辦法考核范圍之內。公司員工分成 4 個職系，即管理職系、專業(yè)技術職系、行政事

2、務職系和營銷 職系?？己藢ο缶唧w分為高層管理、中層管理、專業(yè)技術、行政事務、營銷等各類人員。第三條 考核目的員工考核的目的在于評價和開發(fā)。 評價的目的為了正確估價員工的行為和績 效，以便適時給予獎懲，如提薪、發(fā)獎金、晉升等。開發(fā)的目的在于提高員工的 素質，如更新員工知識結構與技能、激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績效，從而 有效提升公司的整體績效。第四條 考核原則（一）以提高員工績效為導向；（二）定性與定量考核相結合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公開。第五條 考核用途考核結果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）薪酬分配；（二）職務升降；（三）崗位調動；（四）員工培訓。第二章 考核組織和管理

3、第六條 考核周期 考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度結束后十日內完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。第七條 考核職責劃分（一）考核管理委員會職責 由總經理、 副總經理、人力資源部經理、 計劃財務部經理組成公司考核管理 委員會領導考核工作，承擔以下職責：1、最終考核結果的審批；2、中層管理人員考核等級的綜合評定；3、員工考核申訴的最終處理。（二）人力資源部職責 作為考核工作具體組織者和指導者，主要負責：1、制定考核原則、方針和政策；2、擬定考核制度和考核工作計劃；3、組織協(xié)調各部門的考核工作；4、對各部門進行各項考核工作的培訓與指導；5、對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；6、匯總

4、統(tǒng)計考核評分結果；7、協(xié)調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；8、對各部門季度、年度考核工作情況進行通報；9、對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；10、為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調整、職務升降、崗位 調動等的依據(jù)；（三）各部門經理 / 主任的職責 在考核工作中起主要作用的是各部門經理 / 主任，主要負責：1、負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；2、負責處理本部門關于考核工作的申訴；3、負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；4、負責幫助本部門員工制定季度工作計劃和考核標準；5、負責所屬員工的考核評分；6、負責本部門員工考核等級的綜合評定；7、負責所屬員工的

5、績效面談，并幫助員工制定改進計劃。第三章 考核程序第八條 績效考核的一般過程分為：確定考核內容、制定績效考核標準、實 施考核、考核結果的分析和評定、結果反饋與實施糾正、結果運用。第九條 考核關系考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。不同考核對 象對應不同的考核關系。第十條 考核維度符合公司目標的管理和業(yè)務活動行為的結果是績效考核的主要內容， 即考核 員工對公司的貢獻（或者對公司成員的價值進行評價） ?？己司S度必須根據(jù)考核 內容而設計，考核維度即對考核對象考核時的不同角度、不同方面。 公司對員工 的考核維度包括績效維度、能力維度、態(tài)度維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成， 對

6、不同的考核對象采用不同的考核 維度、不同的測評指標。（一）績效：指被考核人員通過努力所取得的工作成果， 從以下三個方面 考核：1、任務績效： 體現(xiàn)本職工作任務完成的結果。 每個崗位都有對應崗位職責 的任務績效指標。具體參見北京 A置業(yè)有限公司考核指標。2、周邊績效：體現(xiàn)對相關部門（或相關人員）服務的結果以及團隊協(xié)作精 神的發(fā)揮。3、管理績效：體現(xiàn)管理人員對部門工作管理的結果。（二）能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所 需要的素質能力。能力維度考核分為素質能力、 專業(yè)知識和技術能力。 其中素質 能力主要包括以下幾類：1、人際交往能力2、影響力3、領導能力4、溝通能力5、判斷

7、和決策能力6、計劃和執(zhí)行能力（三）態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風。態(tài)度考核分為積極 性、協(xié)作性、責任心、紀律性考核。第十一條 績效考核指標體系 考核內容確定之后，就必須針對考核內容設計出反映其本質特征的指標體 系。有效績效考核指標體系特征：（一）績效考核指標應遵循關鍵特征原則、挑戰(zhàn)性原則、一致性原則。關鍵 特征：目標項不宜過多， 選擇對公司利潤 / 價值影響較大的目標， 以 35 條為好， 可視具體情況增減；挑戰(zhàn)性： 目標值不宜過高或過低， 應力求接近實際以使目標 可以達到，并具有一定的挑戰(zhàn)性；一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標 要以分解完成上一級目標為基準；（二）考核指標是

8、具體的且可以衡量和測度的；（三）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果；（四）考核工作是基于工作而非工作者；（五）考核指標不是一成不變的，它根據(jù)公司內外的情況而變動；（六）考核指標是大家所熟悉的，必須讓絕大多數(shù)人理解。第十二條 關鍵績效指標（KPI）設立的要求在確定關鍵績效指標時要注意 SMAR法則。（一）S代表specific ，即指標必須是具體的，可理解的，可告訴員工具體要做什么或完成什么；（二）M代表measurable，即指標是“可度量的”，員工知道如何衡量他的 工作成果；（三）A代表attainable ，即指標是“可達到的”，“可實現(xiàn)的”；（四）R代表realistic ，

9、即指標是“現(xiàn)實的”，員工知道績效可證明與觀察；（五）T代表time bound,即指標是“有時限的”，員工知道應該在什么時 間完成。第十三條工作績效目標的設立（一）期初各級人員根據(jù)上級下達的總體指標， 結合其崗位職責規(guī)定的工作 任務，經上下級之間共同協(xié)商，制定當期工作計劃和考核指標， 報上一級主管領 導審批后實施。（二）工作計劃和考核指標的更改需經被考核者及其直接上級商定，并報上一級主管領導批準后，更改方可生效。第十四條考核指標的權重權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。具體權重見季度考核和年度考核的相關內容。第十五條實施考核即對員工的工

10、作績效進行考核、測定和記錄。各考核人對被考核人進行考核 評分；人力資源部統(tǒng)計匯總所有人的評分， 然后將統(tǒng)計結果反饋到相關部門經理 /主任；部門經理/主任根據(jù)得分確定被考核人的綜合評定等級， 上報人力資源部； 人力資源部將所有綜合評定結果報考核管理委員會審批后反饋到部門，由部門經理/主任將最終考核結果反饋給被考核人。第十六條考核結果的分析和評定考核評分表中的所有考核指標均按照 A、B、C、D四個等級評分，具體定義和對應關系如表1:表1評分等級定義表等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100-9089 8079-6059以下第十七條綜合評定等級（一）通過加權計算個人考核統(tǒng)計表中的

11、考核指標得分與考核維度得分,得到被考核人的個人綜合得分。根據(jù)個人評分情況與比例限制綜合評定個人等 級。綜合評定結果共分為四級，分別是優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格，具體定 義見表2。表2綜合評定個人等級定義表等級優(yōu)秀合格基本合格不合格實際表現(xiàn)顯著超實際表現(xiàn)達到或實際表現(xiàn)基本達實際表現(xiàn)未達到出預期計劃/目部分超過預期計到預期計劃/目預期計劃/目標標或崗位職責/劃/目標或崗位標或崗位職責/或崗位職責/分分工要求，在計職責/分工要求，分工要求，在主工要求，在很多定義劃/目標或崗位在計劃/目標或要方面有明顯不方面失誤或主要職責/分工要求崗位職責/分工足或失誤方面有重大失誤所涉及的各個方要求所涉及的主面都

12、取得特別出要方面都取得比色的成績較出色的成績（二）比例限制：在綜合評定等級時，對于不同類型人員有等級比例限制對于“優(yōu)秀”等級比例限制在15%下，“優(yōu)秀”等級的綜合評定是根據(jù)得分從 高到低排序后根據(jù)比例限制確定。表3綜合評定個人等級與得分系數(shù)對應表綜合評定個人等級優(yōu)秀合格基本合格不合格綜合評定個人得分100-9089-8079-7574-6564-6060以下個人得分系數(shù)1.050.950.850.80.750.3比例限制< 15%第十八條部門評定等級部門考核不單獨設立指標。每個部門的部門經理全年的任務績效和周邊績效 的加權平均得分作為本部門的年度考核得分。 根據(jù)部門的考核得分排序，由考核

13、 管理委員會按照比例限制確定各個部門的綜合評定等級。表4部門評定等級與得分系數(shù)對應表部門評定等級優(yōu)秀合格基本合格不合格部門得分系數(shù)1.20.950.80.5第十九條結果反饋與實施糾正考績的結論應與被考評員工面談，使其了解公司對他們的看法與評價，從 而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點，同時，還要針對考績中的問題，采取糾正措施，促進績 效改進。第二十條 人力資源部將根據(jù)個人得分系數(shù)與部門得分系數(shù)計算員工的 月度績效工資、年底獎金。第四章季度考核第二一條季度考核范圍中層管理人員和一般員工都需要參加季度考核。第二十二條季度考核維度與權重針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。對中層管理人員考核維度（詳見表5）包括任

14、務績效、管理績效、周邊績效；不考核態(tài)度維度，態(tài)度維度在中層都不予考核；不考核能力維度，能力是一項長期指標，在年度考核中使用11、 表5 中層管理人員考核維度、權重表考核維度考核人季度考核權重績效任務績效直接上級50%管理績效直接上級、下級20%周邊績效相關部門經理/主任30%對一般人員考核維度（詳見表6）:包括任務績效；考慮態(tài)度維度；不考核能力維度，能力是一項長期指標，在年度考核中使用表6 一般人員考核維度、權重表考核維度考核人季度考核權重任務績效直接上級（即部門正職）70%態(tài)度上級（即部門正職）、同 部門其他人員30%第二十三條季度考核時間（如遇節(jié)假日順延）（一）第一季度考核：4月1日一10

15、日；（二）第二季度考核：7月1日一10日；（三）第三季度考核：9月1日一10日；（四）第四季度考核：1月8日一20日（其中包括年度考核）。第二十四條季度考核流程季度考核流程包括以下幾個步驟（詳見附件一）：（一）啟動考核：人力資源部在季度初啟動考核工作。 上季度的考核評定和 下季度工作計劃確定一起啟動。（二）制定員工季度工作計劃，選擇考核指標和權重1、在季度初五日以內，員工直接上級根據(jù)職務說明書和實際工作要求， 就 季度主要工作任務、考核標準、指標權重等項內容與被考核人面談，共同討論，中層管理人員填寫中層管理人員績效考核直接上級評分表（季度）（詳見附表 2-1 ），一般員工填寫一般人員績效、態(tài)度

16、考核直接上級評分表（詳見附表2-4） 中任務績效部分。從崗位可選考核指標 （參見北京A置業(yè)有限公司考核指標） 中選擇35個指標，確定要求達到的程度，并在任務績效指標的總體權重范圍內 確定各個指標的權重。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)。2、每個月末考核雙方就本季度計劃進行一次回顧與溝通。計劃執(zhí)行過程 中，若出現(xiàn)重大計劃調整，須重新填寫相應的中層管理人員績效考核直接上級評分表（季度）和一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表。員工直接上 級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。（三）員工自評季度結束后，下季度開始三日內（節(jié)假日順延），被考核人從工作業(yè)績、工 作

17、態(tài)度方面進行自我評價，填寫中層管理人員績效考核直接上級評分表（季度） 和一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表中完成情況部分，并與下一季度 的中層管理人員績效考核直接上級評分表（季度） 和一般人員績效、態(tài)度 考核直接上級評分表一起交直接上級。（四）評價1、直接上級就工作績效與被考核人面談，共同商定上季度任務目標完成情 況（同時討論確定下一季度目標、計劃） 。2、直接上級對被考核人的工作業(yè)績、工作態(tài)度獨立提出評價意見，在中 層管理人員績效考核直接上級評分表（季度） 和一般人員績效、態(tài)度考核直 接上級評分表中填寫考核評分部分。3、有同級和下級考核的人員，人力資源部組織相應同級和下級考核人提出 評價意

18、見，完成評分表。4、人力資源部統(tǒng)計匯總考核得分。一般人員得分反饋給各部門經理 / 主任， 部門經理 / 主任根據(jù)下屬得分和部門比例限制確定被考核者的綜合評定等級，報 人力資源部。中層管理人員得分上報考核管理委員會討論確定綜合評定等級。（五）審批 人力資源部匯總所有考核結果后報考核管理委員會審批。第二十五條 季度考核結果的用途 季度考核結果直接影響下一季度的績效工資， 間接影響年度考核結果。 考核 結果對于薪酬的具體影響見北京 A 置業(yè)有限公司員工薪酬設計方案 。第五章 年度考核第二十六條 年度考核范圍 年度考核分為個人考核和部門考核兩種情況。（一）個人年度考核： 公司除總經理之外的所有人員均需

19、參加年度考核。 主 要是對員工本年度的工作業(yè)績、 工作能力和工作態(tài)度進行全面綜合考核。 年度考 核要對員工的能力、 長期表現(xiàn)進行評價，在季度考核維度上增加能力維度。年度 考核作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎金、培訓的依據(jù)。（二）對新入職員工、 調動新崗位的員工、 在公司全年工作時間不足六個月 或有其它特殊原因的員工， 經考核管理委員會批準可以不參加年度考核， 考核結果視為合格（三）部門年度考核：反映部門整體對于公司的貢獻。第二十七條個人年度考核維度與權重針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。對高層管理人員考核維度（詳見表7）績效包括任務績效、管理績效、周邊績效；能力維度，其中包括素質能力、

20、專業(yè)知識和技能。12、 表7 高層管理人員年度考核維度、權重表考核維度考核人年度考核權重績效任務績效直接上級35%管理績效直接上級、直接下級14%周邊績效同級21%匕匕厶冃 y素質能力直接上級20%專業(yè)知識和技能直接上級10%對中層管理人員年度考核維度 （詳見表8）四個季度績效評分加權平均；能力維度，其中包括能力素質、專業(yè)知識和技能。13、 表8 中層管理人員、一般人員年度考核維度、權重表考核維度考核人年度考核權重季度考核結果第一、二、三、四季度加權平均（A1+A2+A3+A4 X 25%X 70%匕匕厶冃 y素質能力直接上級20%專業(yè)知識和技能直接上級10%第二十八條個人年度考核流程個人年度

21、考核流程分為以下幾個步驟：（一）個人年度考核和第四季度考核一起進行。年度考核增加了能力考核指標。年度考核的具體得分為:1、高層管理人員年度考核得分=（任務績效考核得分x 35%+管理績效考 核得分X 14%周邊績效考核得分X 21% + （素質能力考核得分X 20%專業(yè)知 識和技能考核得分X 30%2、高層管理人員以外的個人年度考核得分 =個人4個季度考核得分的平均 值X 70% +（素質能力考核得分X 20%+專業(yè)知識和技能考核得分X 10%（二）參加年度考核的所有員工，由其直接上級在每年度一月十二日前對高中層管理人員能力考核評分表（年度 （詳見附表 2-8 和一般人員能力 考核評分表（年度

22、 （詳見附表 2-9 中有關項目評價評分。（三 年度考核評定于下一年度一月十五日前完成， 并匯總到人力資源部。（四 人力資源部在十八日前把考核結果報考核管理委員會批準。（五 年度考核工作應在每年度的一月二十日前結束。第二十九條 個人年度考核結果的用途 個人年度考核結果主要作為職務升降、 工資等級升降、 年終獎金發(fā)放等工作 的依據(jù)。對于薪酬的具體影響參見北京 A置業(yè)有限公司員工薪酬設計方案。依據(jù)考核結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有以下幾類：（一 職務升降。年度考核為優(yōu)的員工，優(yōu)先列為職務晉升對象。年度考 核不合格的員工給予行政降級處理。（二 工資升降。連續(xù)兩年內考核結果累計一“優(yōu)

23、”一“良”或以上者， 以及連續(xù)三年考核結果為“良”者，工資等級在本職系本崗位通道內晉升一級。 當年考核結果為“不合格”或連續(xù)兩年考核結果為“基本合格”的員工工資等級 下調一級，對于連續(xù)兩年考核結果為 “不合格”的員工或連續(xù)三年考核結果為 “基 本合格”的員工進行待崗處理。（三 年度獎金分配。在年度獎金分配時不同的考核結果對應不同的考核系數(shù)。具體見北京A置業(yè)有限公司員工薪酬設計方案詳細說明。第三十條 部門考核（一 部門考核方式： 部門考核不單獨設立指標進行。 每個部門的經理/ 主任四個季度的任務績效和周邊績效的平均得分作為部門的年度考核得分。根 據(jù)部門的考核得分排序， 然后由考核管理委員會按照與

24、中層管理人員評定時類似 的比例限制確定各個部門的綜合評定等級。 詳見附表 4-9部門年度考核統(tǒng)計表 。（二） 部門考核結果的用途： 部門考核結果直接決定公司部門年終獎金 分配方案。具體參見北京 A 置業(yè)有限公司員工薪酬設計方案 。第六章 申訴及其處理第三十一條 申訴受理機構被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議， 可以采取書面形式向人力資源 部申訴?？己斯芾砦瘑T會是員工考核申訴的最終處理機構。 人力資源部是考核管 理委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責協(xié)調、處理。第三十二條 提交申訴 員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、 部門、申訴事項、申訴理由。第三十

25、三條 申訴受理（一）人力資源部接到職工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答 復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。（二）受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后 與員工所在部門經理 / 主任進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，人力資源部上報考核 管理委員會處理。（三）申訴處理答復： 人力資源部應在十五個工作日內明確答復申訴人； 人 力資源部不能解決的申訴， 應及時上報考核管理委員會處理， 并將進展情況告知 申訴人。 考核管理委員會在接到申訴后， 一周內必須就申訴的內容組織審查， 并 將處理結果通知申訴人。詳細流程見附件五申訴流程圖和表格 。第七章 附則第三十

26、四條 考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考核結果只 反饋到個人，不予公布。第三十五條 本辦法由人力資源部制定并負責解釋。第三十六條 本辦法自頒布之日起實施。附件一季度考核流程圖期初啟動季度考核直接上級和下級討論季度工作計劃、考核指標和權重每月末，上級和下級討論任務完成情況，調整工作計劃季度結束，上級給下級評分、同級評分、人力資源部匯總統(tǒng)計相關評分，得出綜合評分1. 一般人員：直接上級綜合評定等級，上報人力資源部2.中層管理人員：考核管理委員會綜合評定等級附件二考核評分表及填表說明附表2-1中層管理人員績效考核直接上級評分表（季度）考核期間：年 月至 年 月被考核人姓名部門崗位評價績效

27、序 號指標權重完成情況ABCD任務 績效50%12345管理績效10%1溝通效果2.5%2工作分配2.5%3下屬發(fā)展2.5%4管理力度2.5%考核人簽字：年月日附表2-2中層管理人員管理績效直接下級考核評分表（季度）考核期間：年 月至 年 月被考核人 姓名部門崗位管 理 績 效10%序號指標權重評價ABCD1溝通效果2.5%2工作分配2.5%3下屬發(fā)展2.5%4管理力度2.5%考核人簽字：年月日附表2-4般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表（季度）考核期間：年 月至 年 月考核人姓名考核人部門崗位周 邊 績 效30%序 號指標/權重部門一：部門二：部門三：部門四：00。000ABCDABCDAB

28、CDABCDABCD1主動性6%2響應 時間6%3解決問題時間6%4信息反饋及時6%5服務質量6%考核人簽字：年月日備注：部門一、部門一等要標示出各中層岡位名稱考核期間：年 月至 年 月被考核 人姓名部門崗位評價績效任務績效70%序 號指標權重完成情況ABCD12345態(tài)度15%1積極性3.75%2協(xié)作性3.75%3責任心3.75%4紀律性3.75%考核人簽字：年月日附表2-6高層管理人員績效考核直接上級評分表（年度）考核期間：年 月至 年 月考核人姓 名部門崗位態(tài) 度15%序 號指標/權重同級一：同級二：同級三：同級四：00。000ABCDABCDABCDABCDABCD1積極性3.75%2

29、協(xié)作性3.75%3責任心3.75%4紀律性3.75%考核人簽字：年月日備注：考核期間：年 月至 年 月被考核人姓名部門崗位評價績 效序 號指標權重完成情況ABCD任務 績效35%12345管理績效7%1溝通效果1.75%2工作分配1.75%3下屬發(fā)展1.75%4管理力度1.75%考核人簽字：年月日備注：高層管理人員只進行年度考核附表2-7高層管理人員周邊績效同級考核評分表（年度）考核期間：年 月至 年 月考核人姓名考核人部門崗位周 邊 績 效21%序 號指標/權重高層一：高層二：高層三：高層四：00。000ABCDABCDABCDABCDABCD1主動性4.2%2響應 時間 4.2%3解決問

30、題時間4.2%4信息反 饋及時4.2%5服務質量4.2%考核人簽字：年月日備注:附表2-8高層管理人員管理績效直接下級考核評分表（年度）考核期間：年 月至 年 月被考核人 姓名部門崗位管理績效7%序號指標權重評價ABCD1溝通效果1.75%2工作分配1.75%3下屬發(fā)展1.75%4管理力度1.75%考核人簽字：年月日附表2-10 般人員能力考核評分表（年度）考核期間：年 月至 年 月姓名部門崗位評價能力30%指標要素ABCD能 力 素 質 20%人際交往能力3%建立關系團隊合作解決矛盾敏感性影響力3%團隊發(fā)展說服力應變能力影響能力領導能力5%評估反饋和訓練授權激勵建立期望責任管理溝通能力3%口

31、頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力3%戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計劃和執(zhí)行能力3%準確性效率計劃和組織專業(yè)知識技能10%考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級填寫?？己似陂g：年 月至 年 月被考核人姓名部門崗位評價能力30%指標/權重要素ABCD能 力 素 質20%人際交往能力4%P建立關系:團隊合作敏感性影響力4%說服力影響能力溝通能力4%口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力4%創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力計劃和執(zhí)行能力4%準確性效率計劃和組織專業(yè)知識及技能10%考核 人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級填寫?？己嗽u分表填表說明1. 績效考核直接上級評

32、分表中任務績效的指標和權重，在考核期初，由被 考核者和直接上級在協(xié)商的基礎上確認。在考核期間出現(xiàn)的重要任務的變 化，必須重新協(xié)商并填寫指標和權重。完成情況由被考核人在季度末自己填 寫。2. 考核人在對被考核人評分時必須參照對應崗位的任務績效、周邊績效、管理 績效、態(tài)度、能力等的定義或評定表描述進行評分。3. 考核評分一般分為A、B、C、D四級，每一級含義如下: 評分結果與分數(shù)對照表如下：等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100-9089 - 8079-6059以下4. 考核評分表匯總到人力資源部后，人力資源部根據(jù)各個指標的權重和評分情 況統(tǒng)計計算出所有人的綜合得分。附件三考

33、核指標評定表附表3-1管理人員管理績效評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標溝通效果ABCD與下屬溝通順暢， 人際關系和諧；下 屬碰到各種問題愿 意主動和上級溝通與下屬保持良好的 關系，經常與下屬 進行有效的溝通能夠與下屬溝通， 但是存在溝通不完 全現(xiàn)象難以和下屬溝通， 下屬不愿意和上級 溝通，上級難以了 解下屬的想法工作分配ABCD合理分派工作，充 分發(fā)揮下屬潛能； 對下屬工作中的重 要問題及時給予指 導根據(jù)下屬的個性和 能力合理地分配工 作，并能給予必要 的指導給下屬分派工作基本能讓下屬滿意， 沒有明顯的忙閑不 均現(xiàn)象；有時會指導下屬工作給下屬分派工作存 在較大問題，導致 嚴重下屬不滿意

34、； 基本不能指導下屬 工作下屬發(fā)展ABCD幫助全部下屬明確 自己的發(fā)展道路， 并且得到下屬認 同；隨時指出下屬 的改進點關心大部分下屬的 個人發(fā)展，并能提 岀改進的要求或建 議對下屬的自身發(fā)展會提岀一些意見，也能偶爾提出改進要求不能讓下屬明白自 己的發(fā)展方向，并 且基本不能指岀下 屬的改進點管理力度ABCD下屬行為成為其他 部門員工效仿的榜 樣能夠嚴格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為附表3-2管理人員周邊績效評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標主動性ABCD經常主動去其他 部門詢問是否有 工作協(xié)作需要有時去其他部門 詢冋是否有工作 協(xié)作需要幾乎不去其他部 門詢問，是否有 工

35、作協(xié)作需要從來不去其他部 門詢問是否有工 作協(xié)作需要響應時間ABCD其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，每次 及時響應其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，多數(shù) 及時響應其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，少數(shù) 及時響應其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，從不 及時響應解決問題時間ABCD盡快協(xié)助，解決 冋題遠低于預期 時間盡快協(xié)助，解決 問題在預期時間 內盡快協(xié)助，解決 問題超出預期時 間對于需協(xié)助解決 的問題根本不處 理信息反饋及時ABCD協(xié)助工作完成 后，每次都及時 將完成情況反饋 到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成 后，多數(shù)能及時 將完成情況反饋 到要求協(xié)助部門/人

36、員協(xié)助工作完成 后，偶爾能及時 將完成情況反饋 到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成 后，從來沒有及 時將完成情況反 饋到要求協(xié)助部 門/人員服務質里ABCD其他部門對協(xié)助工作結果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結果比較滿意其他部門對協(xié)助工作結果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結果很不滿意附表3-3 般人員態(tài)度考核指標評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標積極性ABCD長期堅持學習業(yè)務 知識；對于額外任 務能主動請求并且 能高質量完成；工 作中善于發(fā)現(xiàn)問 題，并經常提岀新 思路和建議。主動學習業(yè)務知 識；主動承擔一般 的額外任務；工作 中有時能夠提出新 的思路和建議偶爾主動學習業(yè)務 知識；有時主動完 成一般

37、額外任務； 能提岀個別的新思 路和建議基本上不主動學習 業(yè)務知識；很少主 動請求承擔額外任 務；不能提出新思 路和建議協(xié)作性ABCD主動協(xié)助同事岀色 的完成工作能夠與同事保持良 好的合作關系，協(xié) 助完成工作根據(jù)同事的請求能 夠提供一般協(xié)助不能積極響應同事 的請求或者協(xié)作任 務的完成質量較差責任心ABCD工作有強烈的責任心工作有較強的責任心工作有一定的責任心工作責任心不強紀律性ABCD能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準， 有非常強的自覺性 和紀律性能夠遵守工作的規(guī) 定和標準，有較強 的自覺性和紀律性基本能夠遵守工作 規(guī)定和標準，基本 能夠遵守紀律，但 有時岀現(xiàn)自我要求 不嚴的情況不能遵守工作規(guī)定 和

38、標準，經常發(fā)生 違規(guī)情況，自覺性 和紀律性差附表3-4員工能力素質考核指標評定表超岀目標達到目標接近目標遠低于目標人際交往能力關系建立ABCD容易與他人建立可 信賴的積極發(fā)展的 長期關系能夠與他人建立可 信賴的長期關系較為自我，不易與 他人建立長期關系剛愎自用不易與他 人相處，自我封閉團隊合作ABCD善于與他人合作共 事，相互支持，充 分發(fā)揮各自的優(yōu) 勢，保持良好的團 隊工作氛圍能夠與他人合作共 事，相互支持，保 證團隊任務的完成團隊合作精神不 強，對工作有影響不能與他人很好合 作，獨斷專行解決矛盾ABCD巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產生大的負面影響解決矛盾手法

39、生 硬，影響工作順利 進行遇到矛盾不知如何解決敏感性ABCD對他人較關心，容 易感知別人的想 法，體諒他人，善 于領會他人的請 求，并付之于適當 的言行能關心他人，體諒 他人，領會他人的 請求，有時幫助想 辦法解決有時能關心他人， 體會人的苦衷不太關心他人，對 他人的需求毫無感 覺影響力團隊發(fā)展ABCD易于與他人溝通， 積極促進團隊協(xié) 作，在團隊中是自 然的核心人物，并 能引導團隊達到組 織目標能夠根據(jù)公司要求 努力促進團隊的協(xié) 作和溝通，使工作 順利開展尚能與人合作，但 協(xié)調不善，影響工 作無法與人協(xié)調說服力ABCD能夠表述自己的主 張、論點及理由， 比較容易的說服別 人接受某一看法與 意見

40、能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或 咄咄逼人，或逃避 退讓應變能力ABCD待人處世很靈活， 善于審時度勢，很 容易適應崗位、職 位或管理的變化所 帶來的沖擊，并能 順應其變化很快適 應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活， 能夠根據(jù)公司要 求，認可公司變化 所帶來的沖擊，并 能順利的完成轉變對公司的變化或角 色的轉變不太適 應，工作開展有困 難待人處世刻板，適應性差影響能力ABCD能積極影響他人的 思維方式和發(fā)展方 向能以自己積極的言 行帶領大家努力工 作有時能影響他人對他人幾乎無影響力領導能力評估ABCD能合理評價他人的 技能和績效，使下 屬心服口服，并能 使下

41、屬明確努力方 向能較為合理的評價 他人的技能和績效，指岀其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓ABCD善于了解下屬需 要，通過一對一的 反饋和培訓以幫助 他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實際情 況，通過培訓和反 饋幫助他人成長和 發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓的手段對下屬的工作無反饋和培訓授權ABCD善于分配工作與權 力，并能積極傳授 工作知識，引導部 屬完成任務能夠順利分配工作 與權力，有效傳授 工作知識，完成任 務欠缺分配工作、權 力及指導部屬之方 法，任務進行偶有 困難不善分配工作與權 力，缺乏指導員工 的方法，內部時有 不服怨言激勵ABCD了解他人的需求， 善于引導下級積極 主

42、動地工作，用獎 勵和表彰等方式提 高積極性，并使員 工積極努力地工作有制度，能夠利用 獎勵和表彰等方式 提高員工積極性有一定的制度，但 不能充分發(fā)揮作 用，無改進措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示建立期望ABCD善于與員工溝通， 給下屬訂立明確合 理的工作目標和標 準并建立合理的期 望能夠與員工溝通， 給下屬訂立明確的 期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務無法給員工建立期望責任管理ABCD能夠充分與下屬溝 通，督導員工的工 作進展，及時反饋 和培訓，讓下屬對 自己的工作擔負責 任能夠與下屬溝通， 注重過程管理，指 導和協(xié)助員工完成 任務雖能與員工溝通但 缺乏對員工的指導 和協(xié)助

43、放任自流溝通能力口頭溝通ABCD簡明扼要，具有岀 色的談話技巧，易 于理解抓住要點，表達意 圖，陳述意見，不 太需要重復說明語言欠清晰，但尚 能表達意圖，有時 需反復解釋含糊其詞，意圖不 明傾聽ABCD能夠很好的傾聽別 人的傾述，很快明 白傾述人的想法和 要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一 知半解不注意傾聽，常常 不知對方所云書面溝通ABCD表達清晰、簡潔， 易于理解，無可挑 剔幾乎不需修改補充，比較準確的表 達意見文章不夠通順，但 尚能表達清楚主要 意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考ABCD能透過現(xiàn)象看本 質，把握組織面臨 的挑戰(zhàn)和機會，兼 顧短期和長遠目標能夠

44、根據(jù)現(xiàn)狀，了 解組織面臨的挑戰(zhàn) 和機會主要忙于事務性工 作，有時也會注意 公司的前景和對策 等問題對公司的將來不太 關心，也不注意工 作上可能岀現(xiàn)的機 會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力ABCD工作中能不斷提岀 新想法、新措施， 善于學習，注意規(guī) 避風險，銳意求新， 在工作中有較大創(chuàng) 新工作中能夠努力學 習，提岀新想法、新措施與新的工作 方法并有風險意識按步就班，很少提 出新想法、新措施 與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力ABCD能迅速理解并把握 復雜的事物，發(fā)現(xiàn) 明確關鍵問題、找 到解決辦法問題發(fā)生后，能夠 分辨關鍵問題，找 到解決辦法，并設 法解決發(fā)生問題，能夠去 想解決辦法，但有 時抓不注關鍵遇到問題，束手無 策推斷評估能力ABCD對所做決策有良好 的權衡和判斷評估大致能作岀正確的判斷和評估對事物有大概的判 斷和評估，缺乏方 法和手段，結果不 能十分可信對日常工作經常判 斷失誤，耽誤工作 進程決策能力ABCD善于確定決策時 機，提岀可行方案， 合理權衡，優(yōu)化選 擇，對困難的事處 理果斷得當善于確定決策時 機，提岀可行方案， 但在權衡、選擇時 偶有適當，大多數(shù) 日常事務處理果斷 得當能夠確定決策時 機，但很少提岀可 行方案，常求助于 別人遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見計劃和執(zhí)行能力