試議現(xiàn)場督導(dǎo)人員的角色(doc 7頁)

1、現(xiàn)場的督導(dǎo)人員,常常不了解他們的正確職責(zé)。他們從事一些“救火”、數(shù)人頭以及為達成生產(chǎn)數(shù)量,而不顧質(zhì)量的工作。甚至有時候在他們心目中,并沒有每日生產(chǎn)目標數(shù)量的想法,不管生產(chǎn)流程在控制狀態(tài)下,或是因機器故障、人員缺勤、質(zhì)量問題而使生產(chǎn)中斷,他們只有嘗試使生產(chǎn)越來越好的想法。此種現(xiàn)象的發(fā)生,是由于管理部門并沒有對他們解釋清楚,如何去管理現(xiàn)場,以及沒有給予明確地說明,督導(dǎo)人員所應(yīng)扮演的角色及管理職責(zé)。1 資源輸入的管理（人力、材料和機器）督導(dǎo)人員是指在現(xiàn)場里,直接管轄10人左右生產(chǎn)線的作業(yè)員,及負責(zé)其生產(chǎn)結(jié)果的人。管理控制的幅度,因公司及行業(yè)區(qū)別而有所同,而其職稱也稱之為師傅（順便一提,“班長”日本愿

2、意為主管老板,用在現(xiàn)場意指督導(dǎo)人員）?，F(xiàn)場督導(dǎo)人員的工作,是將生產(chǎn)資源投入以生產(chǎn)出成品的一種管理性工作。生產(chǎn)資源投入即是所謂3M人員（Manpower）、材料（Materials）、及機器（Machine）。有時亦將方法（Methods）和測量（Measurement）加入,共稱為5M。成品輸出是指質(zhì)量、成本及交期或稱為QCD。有時亦將士氣（Morale）及安全（Safety）加入,而稱為QCDMS。督導(dǎo)人員所承擔的責(zé)任,就是要達成QCD的成果。但是為達成目標,他們必須管理好3個基本的M人員、材料和機器。首先也是最重要的,是督導(dǎo)人員要管理好屬下人員。然而,經(jīng)?？吹蕉綄?dǎo)人員常說：“是！我是知道應(yīng)

3、當按進度,如期做出良好的產(chǎn)品,但是,你看,我們沒有激勵員工做好工作,沒有好好地訓(xùn)練他們,甚至他們都不依照所建立的標準工作。這就是我的問題！”。沒有任何一位督導(dǎo)人員,有權(quán)利來說這樣的話。假使屬下人員沒有受到激勵,督導(dǎo)人員就必須導(dǎo)入各種計劃來激勵他們。如果員工不遵守作業(yè)標準,不管現(xiàn)行的標準已然落伍,或不可行的,或者是作業(yè)員缺乏訓(xùn)練而無法遵循作業(yè)標準,或者是在其工作環(huán)境中有太多的“Muda”、無穩(wěn)或無理,使得工作困難以致無法遵行作業(yè)標準,督導(dǎo)人員都必須想出改善對策。只會責(zé)怪屬下員工的督導(dǎo)人員,是丟掉了他們所應(yīng)扮演的職責(zé)角色。將“原因”管理好,督導(dǎo)人員就能實現(xiàn)其QCD工作的目標。如圖1-1 表示,現(xiàn)場

4、督導(dǎo)人員除了必須將材料及機器管理妥當,也必須將人員管理好。為做好此事,他們必須管理好魚骨中的數(shù)根小骨：“訓(xùn)練、交流、質(zhì)量圖、提案建議、獎賞與表揚、缺勤者及士氣。每當他們發(fā)覺與人員相關(guān)的問題時,就必須去解決。圖1-1 督導(dǎo)工作的因果關(guān)系圖 方法 測量 環(huán)境 環(huán)境 人員 機器 材料 消除Muda 半成品及 開機前檢查 交流 材料的5S 數(shù)量管理 定期保養(yǎng) 質(zhì)量圈 提案建議 換模時間改善 健康 觀察任何的異常 記錄保存 表揚 標準庫存 多能訓(xùn)練 5S 士氣 獎賞及獎勵 確認影響 質(zhì)量事項 夾、工具改善 出勤率 訓(xùn)練 引進新產(chǎn)品 建立控制點 維持工作標準 建立新的 及核查點 設(shè)備及工作 生產(chǎn)線 區(qū)域的

5、布置 預(yù)期雇用 校正核對 安全 許多新人 建立測量方法 手冊 建立標準表格 可視管理 作業(yè)標準程序書 檢查方法 隨時更新工作方法2 晨集“晨集”（早市）是日本公司在日常管理活動中所應(yīng)用的一種方式。由督導(dǎo)人員與其線上作業(yè)員,配合在現(xiàn)場解決降低不合格品的日?；顒??！俺考钡囊饬x,是借用來自農(nóng)民每天早晨帶著他們的物品,來集市販賣而來的?！俺考比瘴姆譃槭校ˋsaichi）亦指每天早晨所做的第一件事的意思,現(xiàn)場的“晨集”,是每一天早晨所做的第一件事,就是將他們所做的不合格品陳列在桌上,以便能根據(jù)現(xiàn)場現(xiàn)物的原則,當場盡早提出具體可行的改善對策。參加此活動的人員都是站立著?！俺考钡姆绞脚c其他同事參加的有

6、關(guān)解決質(zhì)量問題時的活動不是相同的。在“晨集”中,是由督導(dǎo)人員及作業(yè)人員擔任主導(dǎo)的角色,承諾不將相同的問題再帶到明天去?，F(xiàn)場里沒有人愿意生產(chǎn)出合格品；然而,不合格品卻持續(xù)不斷地產(chǎn)生,其原因很多,包含下列各項：Ø 突發(fā)的設(shè)備故障。Ø 設(shè)備受到強制劣化而超越規(guī)格容許界限。Ø 未能遵守標準。Ø 材料及零件不符合規(guī)格。Ø 未能做好5S的維持。Ø 不小心及疏忽的錯誤。除非管理階層下定決心,一件一件地找出問題的真正原因,否則現(xiàn)場不久將充斥著堆積如山的不合格品?，F(xiàn)場的“晨集”活動,包括了如下的步驟：Ø 作業(yè)員將某一流程所產(chǎn)生的所有不合格品,

7、放入一個紅色箱子內(nèi),并加以標示。并且將不合格品列表于“質(zhì)量晨集報告”上。Ø 每天早晨,負責(zé)的督導(dǎo)人員帶著報表及現(xiàn)物來到晨集集合處,并將不合格品陳列桌上。Ø 督導(dǎo)人員及作業(yè)人員一起檢查這些不合格品,并且討論對策。Ø 不合格品區(qū)分為3種類別（A、B、C型）,并且盡量采取可行的對策（見表2-1）。表2-1 不合格品的三大區(qū)別類別類別性質(zhì)所占百分比（%）范例A原因清楚,可以立即采取對策7080沒有遵守標準材料及物品超出規(guī)格界限B原因知道,但無法采取對策1520發(fā)生在安裝、調(diào)整時,以及設(shè)備的頻繁停機C無法確認的原因1015突然間產(chǎn)生無法控制的情況督導(dǎo)人員及作業(yè)人員本身,必須

8、親手拿著及接觸這些現(xiàn)物（此例為不合格品）,這點是很重要的。他們必須用眼看、鼻子聞、用嘴法（必要時）,以及討論為何會在某特定的場所（現(xiàn)場）發(fā)生這種事,以及使用了哪一部機器設(shè)備（也是現(xiàn)物）。A類的問題解決之后,必須采取防止再發(fā)生的對策。至于B類及C類的問題,督導(dǎo)人員必須向其單位的經(jīng)理報告,經(jīng)理稍后再舉行會議,想出解決方法,并向廠長提出成果報告。當公司剛開始舉辦第一次的“晨集”時,參加的人員或許會發(fā)覺,桌上有太多的不合格及會議的時間,將大幅地減少下來。同時,廠內(nèi)的生產(chǎn)能力及獲利也將跟著改進了。廠長每天應(yīng)參加不同場所的“晨集”,以便熟悉在各個場所遇到的問題。3 最佳質(zhì)量保證生產(chǎn)線證書最近二十年來,日本

9、的企業(yè)不再使用所謂允收質(zhì)量水平的做法了（Acceptable Quality Level,AQL）,AQL是一種允許提供商將某一特定比例的不合格品運交給顧客質(zhì)量保證的一種制度。例如,在依照事先的契約,由提供商提出補償顧客的條件下,顧客也許可以容許提供商運交的貨品中,可有不超過1%的不合格品存在。然而,日本的大公司長久以來,就已摒棄了這種質(zhì)量保證的方式了。除了首批之外,這些公司都是采用免檢收貨的方式,但是在初期檢查的時候,即使僅發(fā)現(xiàn)一個不合格品,整批貨品都將退回給提供商。從1980年以來,高速度自動的設(shè)備,例如工業(yè)用機器人被大規(guī)模地采用,流程上任何一個不合格品的產(chǎn)生,意謂著生產(chǎn)線上有了嚴重的后果

10、,接著公司就要蒙受重大的經(jīng)濟損失。日本汽車制造業(yè)因此要提高質(zhì)量的要求從原先的0.1%提高至30ppm50ppm（百萬分之一）。為了達到這水平,在流程本身上消除不合格品,就成為一件重要的事情。（圖3-1）因此,提供商就須確實檢查他們的生產(chǎn)線的質(zhì)量保證的動作方式。生產(chǎn)線的督導(dǎo)人員必須挑戰(zhàn)改進其生產(chǎn)線的流程能力、水準,以符合顧客的要求。這些努力心血是否成功就是以“流程不合格率和顧客退貨件數(shù)”來審視評定。該制度在日產(chǎn)公司的提供商中,就是被稱為“最佳質(zhì)量保證生產(chǎn)線”或稱“QA最佳生產(chǎn)線”。生產(chǎn)線在達到某一質(zhì)量水平之后,督導(dǎo)人員就決定提出最佳生產(chǎn)線證書的申請。為達到目標,督導(dǎo)人員及生產(chǎn)經(jīng)理,就配合對生產(chǎn)線

11、進行診斷工作。督導(dǎo)人員同時也請求總公司主管及全面質(zhì)量保證部門的主管,來生產(chǎn)線參觀及診斷。診斷是依據(jù)事前制訂的條件,包含各種不合格品及顧客退貨的統(tǒng)計資料來進行的。圖3-2 表示獎勵給日產(chǎn)汽車公司的提供商最佳QA生產(chǎn)線的評等體系。最佳QA生產(chǎn)線證書,隱藏的構(gòu)思是首先有一條生產(chǎn)線能達到所需的改善境界。然后再進行擴充到其他的生產(chǎn)線,一直到全廠都達到相同的質(zhì)量保證水平后,就能獲頒此證書。圖3-1 質(zhì)量保證條件、評核項目品保績效等級客戶退貨退貨件數(shù)/3個月退貨件數(shù)/6個月退貨件數(shù)/12個月最終檢查不合格率ppm（百萬分之一） 500 50 10流程不合格率%返修 0.50.10.01廢品0.10.050圖

12、（a）核準條件標準化55項查核點標準工作化24項查核點設(shè)計/流程變更的質(zhì)量確認16項查核點5S31項查核點教育和訓(xùn)練6項查核點問題解決7項查核點 圖（b）質(zhì)量保證制度證書評核項目圖3-2 質(zhì)量最佳生產(chǎn)線證書制度步驟#1 質(zhì)量最佳生產(chǎn)線啟動步驟#2 改善活動 督導(dǎo)人員步驟#3 申請審核步驟#4 預(yù)審 主管的經(jīng)理人員質(zhì)量部門經(jīng)理步驟#5 審核稽查步驟#6 跟蹤稽查4 制定挑戰(zhàn)性目標在當今社會充滿競爭的環(huán)境里,管理階層面對著來自顧客日益增多對更好的質(zhì)量、更低的價格和迅速交貨的嚴厲要求,惟有依賴于制定一個明確的管理計劃,經(jīng)常改進QCD,才能趕上顧客的這些需求。因此,管理階層必須經(jīng)常保持更高的QCD目標

13、,并領(lǐng)導(dǎo)屬下人員永無止境改善。成功的公司之所以能持續(xù)不斷地成功,是因為其管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)屬下人員從事此種永無止境的改善,以及建立富有挑戰(zhàn)的企業(yè)文化。這些公司也明白,一旦喪失了這種精神,特別是在現(xiàn)場的階層,他們就沒有未來。在今日的公司,管理階層是否具有挑戰(zhàn)的精神,是決定一家公司成敗關(guān)鍵所在。象這樣的挑戰(zhàn)精神,應(yīng)當是現(xiàn)場的主要支柱。然而,現(xiàn)在大多數(shù)的管理人員,已喪失了對挑戰(zhàn)的熱忱了。特別是許多現(xiàn)場的督導(dǎo)人員,僅嘗試于維持現(xiàn)狀的水平,終日苦干、大聲吆喝、東奔西跑,而沒有主要要素。督導(dǎo)人員必須對現(xiàn)在的流程,有充分的認識,方能設(shè)定適當?shù)奶魬?zhàn)目標。5 現(xiàn)場督導(dǎo)人員的理想管理效用如前所述,管理人員的工作,在

14、現(xiàn)場可分為兩項主要的效用：維持及改進。維持是指要能保持住現(xiàn)有的水平亦即要確使人員遵守現(xiàn)行標準,以達成預(yù)期的成果。維持的目的是要確保所行之事,不會失控,這是要付出一番心血努力的。沒有做好維持,現(xiàn)場的每一件事就經(jīng)常會退化。 同時,改進是指通過持續(xù)不斷的設(shè)定新的、更高目標來強化及提高現(xiàn)有的標準。改進可以進一步分為改善及創(chuàng)新。簡單地說,改善是指如何將現(xiàn)有內(nèi)部的5個M的資源人員、機器、材料、方法及測量做最佳的運用。改善是借由改變員工做事的方法來完成的,而非要花費大量金錢。改善必須富有挑戰(zhàn)精神,因為一般人總會習(xí)慣于過去的工作方式 我認為過度耗用資源,已經(jīng)產(chǎn)生了一些未曾意料的弊端：沒有了改善的動力。不會激發(fā)我們的腦力潛能,以及尋找改善的方法。等到我們知道了改善的必要性時,競爭的機會早已從我們的身邊消逝而去了。在改善哲理的內(nèi)涵里,督導(dǎo)人員的工作應(yīng)再細分為兩項效用：1 維持、穩(wěn)定及保持現(xiàn)有流程的工作,和一旦發(fā)覺異常時要能將流程回復(fù)正常。2 改進其重要性與維持相同。在這方面,管理階層必須核查督導(dǎo)人員,是否已達成上級管理階層所賦予的目標。維持有時稱為“日?；顒印?而改進則是“改善活動”。督導(dǎo)人員必須實現(xiàn)這些