衡量經(jīng)理人績效的最佳指標

1、衡量經(jīng)理人績效的最佳指標面對經(jīng)營環(huán)境的快速變化，企業(yè)應(yīng)建構(gòu)“行為導(dǎo)向”與“成果導(dǎo)向”的績效衡量指標。優(yōu)秀的專業(yè)經(jīng)理人，能帶領(lǐng)企業(yè)走出艱難的困境，但與此相關(guān)的是，績效考核會對經(jīng)理人的工作意愿、發(fā)展和組織效率產(chǎn)生重大影響。因此企業(yè)藉績效管理的實施來提高組織競爭力時，必須要重點關(guān)注三大問題：以哪些指標衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效此績效衡量指標對組織營運績效的實質(zhì)影響如何怎樣建構(gòu)一個可以提升組織效能的績效衡量指標本文從績效衡量指標入手，對臺灣地區(qū)6 家中小型科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理人作了深度訪談，介紹、分析他們衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效指標，并提出中小型科技企業(yè)在衡量經(jīng)理人績效指標上的實質(zhì)建議。量化的衡量指標有缺陷組

2、織的競爭優(yōu)勢，需仰賴優(yōu)秀的經(jīng)理人創(chuàng)造出有競爭力的經(jīng)營績效，此績效包含財務(wù)、顧客滿意、生產(chǎn)力及組織創(chuàng)新。企業(yè)在運用績效管理機制這個方面，學(xué)者大都提出要為經(jīng)理人建立一個以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理制度，并一致提出了平衡計分卡來衡量組織績效，其目標與衡量是從組織的愿景與策略而來的，它透過4 個層面：財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長來考核一個組織的績效。傳統(tǒng)的績效衡量指標大多以財務(wù)、生產(chǎn)及業(yè)務(wù)等三個容易量化的層面著手，通常被視為是控制經(jīng)理人行為與評估其過去績效的主要工具。但經(jīng)營環(huán)境日益嚴苛，具體的量化層面是否足以協(xié)助企業(yè)提升競爭力答案是否定的，經(jīng)理人的專業(yè)才能與組織學(xué)習(xí)、顧客、創(chuàng)新等亦是企業(yè)經(jīng)營所不

3、可忽視的重要層面。平衡計分卡的衡量指標彌補了傳統(tǒng)衡量指標的這一缺口，它是一個溝通、告知和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，而不是企圖控制經(jīng)理人行為的一個系統(tǒng)。無論為平衡計分卡的四個層面，還是傳統(tǒng)的三個層面制定績效指標，都要遵循目標制定的smar 原則，即明確的(specific) 、可衡量的(measurable) 、可達成的( achievable )、相關(guān)性 ( releva nee ) 與時間性 (timeli ness ) 。6 家公司的績效指標基于績效考核指標對留住優(yōu)秀經(jīng)理人的重要性，我們選取了臺灣6 家科技企業(yè)做為對象，個案公司基本資料如下：1、 a 公司系電子零件制造業(yè)，擁有廣大市場，其用以衡量經(jīng)理人

4、績效的指標有：生產(chǎn)量、生產(chǎn)效率、經(jīng)理人流動率，損失工時時間，加班時數(shù)比率、品質(zhì)不良退貨率等。2、 b 公司為通訊設(shè)備大廠經(jīng)銷商，其用以衡量經(jīng)理人績效的指標有：營業(yè)額、獲利率、節(jié)少成本、經(jīng)理人訓(xùn)練時數(shù)、客戶滿意度等。3、 c 公司經(jīng)售精密化學(xué)產(chǎn)品，其衡量經(jīng)理人績效的指標有：營業(yè)額成長率、獲利率、經(jīng)理人流動率、客戶滿意度等。4、 d 公司系光學(xué)儀器代理商，其衡量經(jīng)理人績效的指標有：營業(yè)額達成率、新客戶開發(fā)數(shù)、主要客戶維持數(shù)等。5、 e 公司系藥品制造商，在臺灣制造并銷售醫(yī)師處方用藥，其衡量經(jīng)理人績效的指標有：營業(yè)額、新產(chǎn)品開發(fā)、成本管控、制程安全衛(wèi)生等。6、 f 公司系電腦周邊產(chǎn)品制造商，在臺灣加

5、工生產(chǎn)電腦鍵盤外殼，其衡量經(jīng)理人績效的指標有：營業(yè)額、不良率、退貨率、加班時數(shù)、經(jīng)理人流動率等。困擾最高管理層的難題上述六家個案公司在績效衡量指標上都以具體可量化且與企業(yè)營運相關(guān)，如營業(yè)額、生產(chǎn)效率、新客戶開發(fā)、加班時數(shù)等，符合 scott& einstein(2001) 所主張的，企業(yè)以“成果為基礎(chǔ)”的評估方式，最能有效的完成經(jīng)理人績效考核。影響可量化目標達成的因素有哪些受訪高層經(jīng)理人一致指出，主要是“人”。經(jīng)理人的工作能力、學(xué)習(xí)能力等均系于其個人的工作態(tài)度，亦即經(jīng)理人的工作意愿與行為因素決定其績效表現(xiàn)，然而受訪公司中并沒有以它為衡量指標，此指標諸如：團隊合作、主動性、持續(xù)學(xué)習(xí)力、決

6、斷力、成果導(dǎo)向的工作態(tài)度等，其主要原因在于中小企業(yè)規(guī)模小、組織結(jié)構(gòu)單純、獲利率不穩(wěn)定，與經(jīng)營最相關(guān)且可量化的指標來衡量經(jīng)理人的績效最為有效。其實，企業(yè)無國界，僅以成果來衡量經(jīng)理人的績效表現(xiàn)，而忽略了執(zhí)行過程，如此績效衡量指標是否能為企業(yè)組織帶來競爭優(yōu)勢，是否能營造一個高效率的經(jīng)營團隊這些問題關(guān)系到組織經(jīng)營績效。受訪經(jīng)理人一致表示，上述問題一直困擾著最高管理層，僅以現(xiàn)行的衡量指標并不能有效地扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困難。個案公司在經(jīng)理人績效衡量指標上，都希望在“成果指標”外能再加入“行為指標”，以能整體評估經(jīng)理人的績效，只是行為指標不易具體化與量化，績效評估結(jié)果與人力資源管理相關(guān)，如調(diào)薪、獎金、晉升、輪調(diào)、訓(xùn)練

7、發(fā)展、資遣退休等，此管理決策牽動經(jīng)理人個別權(quán)益，如沒有使經(jīng)理人信服的指標，組織內(nèi)部的不安定與潛藏的經(jīng)營危機將出現(xiàn)，因此在沒有更合適的行為衡量指標前，受訪的中小型科技企業(yè)，大都僅以容易量化的成果指標來衡量經(jīng)理人的績效表現(xiàn)。此衡量指標對公司的經(jīng)營績效有何影響以個案公司2000 年營業(yè)額成長狀況來分析，六家公司的營業(yè)收入成長都在10% 以下，受訪高階經(jīng)理人對此經(jīng)營狀況憂心忡忡，成長性欠佳是由于許多主客觀因素造成，諸如經(jīng)濟環(huán)境惡化、產(chǎn)品技術(shù)變革等。但是經(jīng)理人的經(jīng)營管理能力，仍對公司的營運造成一定程度的影響，個案公司經(jīng)理人大都同意，現(xiàn)行的績效衡量指標不能充分激勵經(jīng)理人，亦不能完全反映經(jīng)理人管理能力。o建

8、議企業(yè)組織面對經(jīng)營環(huán)境的快速變化，宜建構(gòu)一個有效的績效管理制度。其中首應(yīng)建立績效衡量指標，如獲利率、顧客滿意度等。指標確認后，各部門經(jīng)理人再與員工共同設(shè)定該年度具體的績效目標值，如獲利率提高10% 、生產(chǎn)成本降低15% 等，在一定期間經(jīng)理人再與經(jīng)理人共同討論決定其個人年度績效，以此實施人力資源管理，如調(diào)薪、晉升、訓(xùn)練等。企業(yè)應(yīng)建構(gòu)“行為導(dǎo)向”與“成果導(dǎo)向”的績效衡量指標。此衡量架構(gòu)又應(yīng)以職能管理為基礎(chǔ)，此職能管理體系包含“人性職能”、“營運職能”及“專業(yè)職能”等三類。經(jīng)理人應(yīng)依此架構(gòu)為所屬人員設(shè)定年度績效目標，目標設(shè)定原則仍應(yīng)遵守 smar 原則。目標制定可分兩大類，一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性目標由上而下，執(zhí)行性目標由下而上。由訪談結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)制定的策略性成果導(dǎo)向績效衡量目標有：公司營業(yè)額、利潤額、組織生產(chǎn)力；應(yīng)制定的策略性行為導(dǎo)向績效衡量目標有：團隊合作、主動性、學(xué)習(xí)能力。其余的執(zhí)行性目標則由各經(jīng)理人依據(jù)所屬職務(wù)功能分為自訂，再由直屬經(jīng)理人與上一級經(jīng)理人分別核定，并以年度終結(jié)衡量經(jīng)理人個別績效的重要依據(jù)。如此兼顧經(jīng)營成果與營運過程的目標設(shè)定，才能