經(jīng)理人管理技能及領(lǐng)導(dǎo)

1、管理技能之七 領(lǐng)導(dǎo)第27講 對(duì)權(quán)力的分析 【本講重點(diǎn)】權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)權(quán)力戒律 【自檢】中國是一個(gè)官本位影響比較深的國家，請(qǐng)談一談你對(duì)權(quán)力的認(rèn)識(shí)。 _ 職業(yè)經(jīng)理是企業(yè)管理指揮鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)下屬來說，他是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。職業(yè)經(jīng)理從開始擔(dān)任企業(yè)管理者那天起，就一天天地按照指揮鏈在晉升，一天天地走向權(quán)力的更高臺(tái)階。有人認(rèn)為，有了權(quán)，就可以指揮別人，別人就要聽我的，就沒有辦不到的事情。實(shí)際情況并不是這樣。  權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn) 1. 強(qiáng)制性運(yùn)用權(quán)力的時(shí)候?qū)嶋H上是強(qiáng)制別人做事情，也就是說讓別人必須按照自己所說的去做。權(quán)力的第一個(gè)特點(diǎn)就在于它是帶有強(qiáng)

2、制性的，常迫使別人做什么事情。 【事例】肖經(jīng)理說：小王，你今天下班之前把銷售報(bào)告交給我。如果沒有肖經(jīng)理的命令，小王今天也許不會(huì)上交銷售報(bào)告。他做這件事是在肖經(jīng)理的命令下做的。 2. 潛在性權(quán)力往往是潛在的，對(duì)每一個(gè)經(jīng)理人來講，往往是最后的手段和解決辦法。但是很多職業(yè)經(jīng)理忽視了這一點(diǎn)，在自己的工作當(dāng)中，甚至每時(shí)每刻都不忘動(dòng)用自己的權(quán)力。實(shí)際上，讓別人自覺地做事情，權(quán)力才會(huì)發(fā)揮它的價(jià)值。如果你天天用權(quán)的話，權(quán)力也就失去了它的威力。試想，如果你每次向下屬布置工作時(shí)，都要用權(quán)力迫使下屬接受和服從的話，你這個(gè)經(jīng)理也就當(dāng)?shù)筋^了?？墒?，正是這一點(diǎn)，往往被許多職業(yè)經(jīng)理忽略，以為自己有了權(quán)力

3、就可以隨時(shí)動(dòng)用權(quán)力。特別是當(dāng)下屬對(duì)于指令不理解、不情愿時(shí)，經(jīng)理動(dòng)用自己的權(quán)力，用“如果明天早上一上班我還看不到這個(gè)報(bào)告，你就別來上班了”之類的話迫使下屬去做事。其實(shí)，這樣做已經(jīng)是“黔驢技窮”了。 3. 與職位相聯(lián)系我們所說的權(quán)力，其實(shí)指的是與職位和職責(zé)相聯(lián)系的權(quán)力，不可能超越職位去行使權(quán)力。比如說一個(gè)部門的經(jīng)理不可能去指揮別的部門的員工或者下屬做這做那，人家根本就不會(huì)理你，因?yàn)檫@是在你的權(quán)力界限之外。權(quán)力的行使，僅僅局限在和職權(quán)職位有關(guān)的方面，所以企業(yè)當(dāng)中的權(quán)力就叫職權(quán)。超越職位的權(quán)力是沒有的。 【事例】肖經(jīng)理讓部門秘書小王寫一份銷售總結(jié)。人力資源部任經(jīng)理與公司各部門的關(guān)系

4、，是計(jì)劃和建議關(guān)系，而不是命令的關(guān)系。  權(quán)力戒律 提示戒律一：權(quán)力不能用來激勵(lì)戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四：權(quán)力不能濫用戒律五：權(quán)力對(duì)下屬影響有限戒律六：慎用權(quán)力 權(quán)力是一把“雙刃劍”，有好處也有麻煩，正確地運(yùn)用權(quán)力對(duì)職業(yè)經(jīng)理來說非常重要。 1. 權(quán)力不能用來激勵(lì)權(quán)力的特點(diǎn)就在于它的強(qiáng)制性，就是強(qiáng)迫別人做事情，而每個(gè)人最愿意做的是出自本意的事情。世界上沒有人愿意被別人領(lǐng)導(dǎo)，沒有人甘心情愿地當(dāng)別人的下屬。當(dāng)你運(yùn)用權(quán)力的時(shí)候，如果不能帶來任何的激勵(lì)，實(shí)際上是在強(qiáng)迫下屬，他的內(nèi)心是抵抗的，在這個(gè)時(shí)候，每個(gè)人的創(chuàng)造性是極其有

5、限的。所以，權(quán)力不能帶來激勵(lì)，它不能激發(fā)下屬去做一些事情。有些經(jīng)理認(rèn)為有權(quán)力給予下屬獎(jiǎng)賞，認(rèn)為“有權(quán)就好辦”“有權(quán)就能激勵(lì)下屬”“如果我有給下屬加薪、晉升的權(quán)力，我就能夠激勵(lì)下屬”等等。其實(shí)，有權(quán)給予下屬獎(jiǎng)賞與激勵(lì)并不是一回事。 【事例】對(duì)于一位想得到較高職位的下屬，加薪對(duì)他來說沒有激勵(lì)的作用，就是說，并不是權(quán)力，如加薪的權(quán)力，晉升的權(quán)力本身帶來了激勵(lì)，而是因?yàn)闈M足了下屬的某種需要?jiǎng)訖C(jī)、欲望，從而帶來了激勵(lì)。 2. 權(quán)力不能讓人自覺權(quán)力的特點(diǎn)，在于迫使別人服從自己的意見。這就意味著，當(dāng)你運(yùn)用權(quán)力時(shí)，你的下屬是被動(dòng)的、不自覺的，或者說，是你說一下，他動(dòng)一下，你說怎么辦，他就怎

6、么辦。 【事例】銷售部肖經(jīng)理不可能通過命令的方式使下屬小王自覺地按照自己的種種期望做事。如果不理解、不情愿的話，小王并不會(huì)因?yàn)樾そ?jīng)理的命令而發(fā)自內(nèi)心地、自覺地去做肖經(jīng)理期望做的事。實(shí)際上，只有小王理解了肖經(jīng)理的期望，并且與個(gè)人的期望達(dá)成一致時(shí)，才會(huì)自覺地做事。 許多職業(yè)經(jīng)理，在擁有一定的權(quán)力之后，往往有一種潛意識(shí)，認(rèn)為既然我是你們的上司，下屬就應(yīng)當(dāng)自覺地服從我的意志，自覺地按照我的想法去做事。結(jié)果許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)明白地強(qiáng)調(diào)了多次的問題，下屬就是“死不改悔”。 3. 權(quán)力不能帶來認(rèn)同職業(yè)經(jīng)理常犯這樣的錯(cuò)誤：一種是：這件事情就這么定了，大家別爭(zhēng)了。 還

7、有一種：你們懂什么，我做多少年經(jīng)理了，這個(gè)業(yè)務(wù)我干多少年了，你們根本就不懂，你們就按我說的辦，沒錯(cuò)，就這么干。這種方式只能強(qiáng)迫別人按照你的想法去做，但是你絕對(duì)不能讓別人認(rèn)同你的想法。很多下屬實(shí)際上對(duì)上司的評(píng)價(jià)并不那么好，并不像上司自己所感覺的那么好。在官本位傳統(tǒng)很深的社會(huì)里，很多的職業(yè)經(jīng)理可能覺得自己很會(huì)玩弄權(quán)術(shù)，通過玩弄權(quán)術(shù)使得下屬認(rèn)同自己。其實(shí)，運(yùn)用權(quán)術(shù)導(dǎo)致下屬怕你，怕你運(yùn)用權(quán)力去整他，或者給他穿小鞋，或者是給他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結(jié)果就是你說什么他都認(rèn)同。這是一個(gè)虛假的認(rèn)同。 4. 權(quán)力于下屬的影響有限現(xiàn)代社會(huì)中，員工和企業(yè)之間的關(guān)系是一種契約的關(guān)系，而契約僅僅發(fā)生

8、在勞動(dòng)方面，就是付出勞動(dòng)獲得報(bào)酬，不是說他把整個(gè)人都交給組織了。這種情況下，權(quán)力根本就不能濫用。 【事例】小王的銷售報(bào)告沒有能在肖經(jīng)理要求的時(shí)間交上去，肖經(jīng)理大怒。在部門會(huì)議上狠狠地批評(píng)了小王。結(jié)果，小王覺得很委屈，對(duì)肖經(jīng)理的批評(píng)無法接受，部門的其他人雖然沒有說什么，但會(huì)后卻議論紛紛，認(rèn)為肖經(jīng)理做得過分了，認(rèn)為大家都十分忙碌，而肖經(jīng)理卻因?yàn)檫@么一點(diǎn)事就狠批小王，有點(diǎn)小題大做。 另外，權(quán)力對(duì)于將要離開的人根本沒有效果，權(quán)力對(duì)于那些資格很老、工作成績(jī)一般、不求上進(jìn)的人也沒有效果。有些職業(yè)經(jīng)理有權(quán)力崇拜的傾向，認(rèn)為并非權(quán)力的作用有限，而是不會(huì)用。有些上層經(jīng)理認(rèn)為，有了權(quán)力，事情還

9、不好辦？下屬還能不“巴結(jié)”自己？他們沉溺于對(duì)權(quán)力的迷信之中。 5. 權(quán)力不能濫用職業(yè)經(jīng)理本身沒有太多的權(quán)，但經(jīng)常濫用權(quán)力，有的時(shí)候?qū)τ谙聦?，?duì)那些希望在公司獲得成長(zhǎng)的人來講，直接上司濫用權(quán)力對(duì)他生存和發(fā)展的壓力比高層的權(quán)力濫用要大得多。職業(yè)經(jīng)理權(quán)力的濫用往往是損害具體的人。 【自檢】剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜歡他，這一次，有一個(gè)比較難“攻克”的客戶，肖經(jīng)理就對(duì)小趙說，這個(gè)工作交給你了。肖經(jīng)理想：如果攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。你對(duì)肖經(jīng)理的做法有何評(píng)價(jià)？ _ 提示這些事情雖然看起來都很小，但實(shí)際上這種權(quán)力的濫

10、用對(duì)年輕的員工來講，可能在他一生當(dāng)中都有陰影，而且會(huì)對(duì)這個(gè)企業(yè)產(chǎn)生很不好的印象。從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)整個(gè)員工隊(duì)伍的建設(shè)。公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)：僅僅因?yàn)閾碛幸欢ǖ臋?quán)力，就憑主觀意識(shí)，憑個(gè)人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)的行為；為了個(gè)人用途私自動(dòng)用組織資源；以授權(quán)的名義將個(gè)人職責(zé)推給下屬；在工作決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎(jiǎng)賞），而不是運(yùn)用影響力去改變下屬的行為；給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處或給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰；運(yùn)用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為。 6. 慎用權(quán)力慎用權(quán)力，就意味著你必須依據(jù)前后一致、公平、公開的規(guī)則做出獎(jiǎng)

11、賞或懲罰的決定。銷售部經(jīng)理在給銷售代表們分派銷售責(zé)任區(qū)和銷售指標(biāo)時(shí)，必須用事先確定的劃分標(biāo)準(zhǔn)和原則，否則可能會(huì)因?yàn)榭蛻舻摹胺识取辈煌鹉承╀N售代表的不滿。慎用權(quán)力，還意味著不到萬不得已，不要運(yùn)用權(quán)力。 【事例】你的下屬小王最近經(jīng)常遲到，你怎么辦呢？如果運(yùn)用權(quán)力的話，你只能是：批評(píng)、扣工資、辭退、開除。 問題是，這種懲罰常常是消極的。如果下屬行為出現(xiàn)偏差，首先應(yīng)當(dāng)尋找原因，他可能有問題需要你的幫助，而不是接受你的懲罰。而且，一旦你采取了懲罰的手段，很難再取得下屬的好感和認(rèn)同。 【事例】小王經(jīng)常遲到讓肖經(jīng)理很惱火，批評(píng)他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有兩次小王請(qǐng)事假時(shí)，肖經(jīng)

12、理就不予批準(zhǔn)，還調(diào)整他去做一個(gè)新行業(yè)的客戶，作為對(duì)他的懲罰，工作難度更大了。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。由于肖經(jīng)理與小王的關(guān)系已經(jīng)僵了，雖然肖經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。 因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權(quán)力。這樣，你行使權(quán)力才能對(duì)他們未來的行為產(chǎn)生你所期望的影響效果。 【事例】當(dāng)只有一個(gè)主管職位空缺，而表現(xiàn)不錯(cuò)的銷售代表有幾位時(shí)，你必須對(duì)那些有資格但最終未被升遷的人解釋，決定升遷的因素不單是他們現(xiàn)在的工作表現(xiàn)，同時(shí)也考慮到升遷者能不能成功地勝任銷售主管的職位。 顯然，如果你事先就讓下屬們明白，什么樣的

13、表現(xiàn)可以升遷，或者升遷的標(biāo)準(zhǔn)是什么，不僅可以引導(dǎo)下屬的行為，而且在做出升遷誰的決定時(shí)，爭(zhēng)論和不滿會(huì)降低到最小程度。相反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標(biāo)準(zhǔn)，你決定了升遷者后，才告訴他們標(biāo)準(zhǔn)，不僅不會(huì)引導(dǎo)下屬的行為，還會(huì)引起激烈的沖突。 【本講總結(jié)】權(quán)力因職位而獲得，權(quán)力帶來的往往不是正面的東西，不是促成建立我們的領(lǐng)導(dǎo)力的東西，而往往是一個(gè)損害我們作為企業(yè)的管理者，一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者的形象的東西。只有我們把權(quán)力作為工作的基礎(chǔ)，作為一個(gè)最后的手段，一個(gè)支持我們利用其他的領(lǐng)導(dǎo)方法改進(jìn)工作，提高下屬的工作業(yè)績(jī)，激勵(lì)下屬的工作積極性的方式的時(shí)候，權(quán)力才有效。 【心得體會(huì)】_&

14、#160; 第28講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(一) 【本講重點(diǎn)】多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬發(fā)展的四個(gè)階段四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】一位經(jīng)理說：下屬認(rèn)為我比較民主，我想這就是我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格吧。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，你認(rèn)為你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？ _ 多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格  作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你平時(shí)的工作風(fēng)格是什么？有的下屬可能說你挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評(píng)價(jià)這個(gè)人挺專斷的，誰的話也聽不進(jìn)去，老是按自己的想法行事。這兩種評(píng)價(jià)實(shí)際上就反映出下屬感受到你實(shí)際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。  下屬發(fā)展的四個(gè)階段 （1）下屬的

15、工作能力有高有低，并不斷發(fā)展一個(gè)下屬進(jìn)入一個(gè)新的公司，剛開始的時(shí)候他的工作能力很低，所以叫試用期、實(shí)習(xí)期。隨著實(shí)踐，他的能力不斷增長(zhǎng)，工作能力越來越強(qiáng)，能夠做為一個(gè)獨(dú)立的、有能力的員工來使用。他的工作能力由弱到強(qiáng)，由低到高發(fā)展。（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時(shí)工作意愿很強(qiáng)，激情飽滿，有充分的工作干勁。過了一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時(shí)候就平靜下來，工作意愿下降。此時(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果不斷地去激勵(lì)他，他度過這個(gè)周期以后工作意愿又會(huì)回升。（3）員工工作能力和工作意愿的四個(gè)階段第一個(gè)階段：低能力，高意愿。第二個(gè)

16、階段：有一定的能力，變動(dòng)著的意愿。第三個(gè)階段：更高的能力，變動(dòng)的意愿。第四個(gè)階段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。 表281 員工各階段的能力與意愿 高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動(dòng)的工作意愿變動(dòng)的工作意愿高工作意愿    階段四階段三階段二階段一    發(fā)展后期 發(fā)展中      下屬發(fā)展層次   【自檢】小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時(shí)間管理和談

17、判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對(duì)自己的時(shí)間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗(yàn)豐富的同事一起拜訪客戶時(shí)信心也很足。但是有時(shí)當(dāng)他獨(dú)自與客戶進(jìn)行談判時(shí)，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)心是否能夠與客戶達(dá)成一致。你認(rèn)為他處在哪個(gè)發(fā)展階段呢？ _ 提示他目前處于第三階段。這個(gè)階段對(duì)于公司和員工個(gè)人來講都是不利的。對(duì)于公司來說，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對(duì)于員工個(gè)人來說，處在這個(gè)階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長(zhǎng)此以往將被淘汰。  四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對(duì)于下屬來講，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。另一種是支持行為。支持性行為

18、就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個(gè)坐標(biāo)可以組成一個(gè)矩陣，這個(gè)矩陣有種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 圖281 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖 1. 指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點(diǎn)。是很多職業(yè)經(jīng)理人可能采用的。即通過下達(dá)命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標(biāo)。 2. 教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強(qiáng)。一個(gè)管理者，首先應(yīng)該是個(gè)教練，每一位下屬70的工作能力實(shí)際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。上司如

19、果不能做一個(gè)好教練，下屬就成長(zhǎng)不起來。做教練就是通過支持性行為，同時(shí)也是指揮性的行為來實(shí)施、引導(dǎo)下屬的行為。教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 3. 支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。就是說支持性的行為很強(qiáng)，指揮性的行為很弱。支持的方法就是實(shí)際上作為一個(gè)績(jī)效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是告訴他需要改進(jìn)的地方，為了完成目標(biāo)，可以考慮別的思路。 【自檢】銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。肖經(jīng)理對(duì)下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚(yáng)，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？

20、_ 提示這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表揚(yáng)；對(duì)于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個(gè)人問題；不在他人面前批評(píng)下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與眾不同，仍然給予支持；不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚(yáng)；及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃；公平對(duì)待所有的下屬；不因?yàn)橄聦俚谋孔径肛?zé)下屬；站在離下屬最近的地方；愿意尋求變革。 4. 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬一個(gè)明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個(gè)

21、目標(biāo)。在做事情的過程當(dāng)中，完全是發(fā)揮他的主動(dòng)性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件事情。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混為一談，因?yàn)楹芏嗟穆殬I(yè)經(jīng)理向別人做出指揮型命令的時(shí)候，他以為是授權(quán)。而授權(quán)是要?jiǎng)澐窒鄳?yīng)的權(quán)限，比如說一次招聘活動(dòng)，就是明確指出這次活動(dòng)主要由誰負(fù)責(zé)，有關(guān)費(fèi)用方面的事情怎么解決，有關(guān)招聘審批的事情怎么解決，中高級(jí)面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，就是確定一個(gè)明確的權(quán)力的方位。這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。 【本講總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對(duì)下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對(duì)下屬的狀況進(jìn)行了解。根據(jù)員工進(jìn)入公司后能力與意愿

22、的變化可將其成長(zhǎng)歷程分為四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個(gè)類型。 【心得體會(huì)】_  第29講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二) 【本講重點(diǎn)】員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】幾個(gè)月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績(jī)不盡如人意，而他們也不在意工作是否達(dá)到預(yù)計(jì)的目標(biāo)。肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問題，重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目標(biāo)，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？ _ 員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工

23、發(fā)展的四個(gè)階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 表291 適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格  員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動(dòng)的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型 1. 指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在這個(gè)階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他對(duì)公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對(duì)他下達(dá)命令非常容易得到認(rèn)同。這個(gè)時(shí)候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的。可以把下屬

24、的高意愿充分地利用起來，彌補(bǔ)他工作能力的不足。所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一階段的員工。那么，其他三種形式是否適合第一個(gè)階段？（1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。處在第一階段的員工由于基本獨(dú)立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓(xùn)來彌補(bǔ)。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)因?yàn)樗?jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無暇顧及其他。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。（2）支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進(jìn)措施。處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點(diǎn)，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問題。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用

25、，處在第一階段的員工實(shí)際上什么都不會(huì)做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。 2. 教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。這個(gè)時(shí)候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時(shí)候員工最消沉，對(duì)公司、對(duì)工作的信心等處于最低谷。那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ?，才發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在這樣或那樣的問題，這些問題實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作績(jī)效并不高。這時(shí)候就要進(jìn)行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時(shí)地幫助他解決工作當(dāng)中的問題。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對(duì)客戶時(shí)站

26、在下屬的身邊，隨時(shí)準(zhǔn)備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。而在第二個(gè)階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點(diǎn)的能力，授權(quán)會(huì)因?yàn)樗囊庠负艿投獾骄芙^。 3. 支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個(gè)階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動(dòng)的意愿，這時(shí)上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個(gè)支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個(gè)較高水平上，避免工作狀態(tài)忽高忽低。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因?yàn)榇藭r(shí)的員

27、工能力較高，不需要事事指揮。一些指揮的命令會(huì)和他的變動(dòng)意愿相沖突。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨(dú)立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會(huì)往下走。（2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。如果這個(gè)時(shí)候還去教他，他會(huì)覺得上司瞧不起他。（3）這個(gè)階段下屬的意愿是變動(dòng)的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個(gè)時(shí)候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。 4. 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個(gè)階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個(gè)階段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時(shí)候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán)。 【事例】上司對(duì)下屬授權(quán)時(shí)，常會(huì)說：這件事情，我們約定一下，要達(dá)到什么目標(biāo)，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個(gè)約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。 這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。因?yàn)橛心芰?、有意愿的員工希望按照自己的想法去達(dá)成一個(gè)工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法。而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導(dǎo)或幫助上