把握用人之道培育親信部屬

1、.把握用人之道，培育親信部屬.在職場(chǎng)中，資深員工常會(huì)告誡后生晚輩要“跟對(duì)人”。簡(jiǎn)單地說，即在工作場(chǎng)合中，與某位主管建立良好關(guān)系并獲得常識(shí)，如果主管官運(yùn)亨通，步步高升追隨者自然也能獲得提拔而水漲船高。主管特別照顧自己人，在傳統(tǒng)觀念上被視為理所當(dāng)然，而這種上下之間建立所謂心腹班底或嫡系人馬的親信關(guān)系，長(zhǎng)久以來，中國(guó)人都依據(jù)這套法則做為立身處事的標(biāo)準(zhǔn)，這也說明為何華人社會(huì)中特別依賴親信關(guān)系的緣故。.上下關(guān)系的更進(jìn)一步發(fā)展事實(shí)上，在企業(yè)組織中親信是必要的人力資源。主管階層時(shí)常因公務(wù)繁忙而分身乏術(shù)，如果部屬中有適當(dāng)?shù)挠H信人選，不僅可讓主管放心授權(quán)，替其分憂解勞，并可藉此培育接班人。對(duì)部屬而言，獲得主管的

2、信賴，將更強(qiáng)化其對(duì)組織的向心力，激發(fā)工作上的企圖心，并產(chǎn)生較高的工作滿意度。因此，于公于私，親信的存在都對(duì)組織有一定的幫助，在管理上有不可忽視的價(jià)值。.上下關(guān)系的更進(jìn)一步發(fā)展（續(xù)）主管如何在眾多部屬中找到適合的親信？主要來自兩個(gè)層面，一是依部屬在工作中的能力表現(xiàn)及個(gè)人價(jià)值理念是否與主管所期待目標(biāo)相符而決定，能力愈強(qiáng)者愈容易獲得主管的信賴，并進(jìn)一步發(fā)展成為親信。而個(gè)人價(jià)值觀及理念則偏向于主管對(duì)部屬的主觀認(rèn)定，如相同的嗜好、對(duì)是非善惡的評(píng)定有相同的看法等。另一種親信則基于組織外已存在的人際關(guān)系，在納入組織后發(fā)展親信關(guān)系。.上下關(guān)系的更進(jìn)一步發(fā)展（續(xù)）例如：臺(tái)灣電子業(yè)中有所謂的交大幫，金融界有政大幫

3、等，皆是這種同學(xué)或校友的關(guān)系，其他如親友、同鄉(xiāng)等也有類似情況。在傳統(tǒng)的思想邏輯中，這種外界的關(guān)系成為組織的成員后，即被視為所謂“自己人”很容易成為親信。.水能行舟，亦能覆舟在組織中，常與主管密切互動(dòng)的職位或具機(jī)密性質(zhì)的作，大都會(huì)由親信部屬擔(dān)任，如秘書、主管特助、人事及財(cái)務(wù)主管等職。親信由于獲得主管的信賴，在工作表現(xiàn)上會(huì)更賣力，同時(shí)對(duì)主管也更加忠誠，讓主管視為不可取代的得力助手。主管借親信提升工作績(jī)效，強(qiáng)化人員向心力與工作成就感，并進(jìn)一步鞏固自身的權(quán)力。然而，正如“水能行舟，亦能覆舟”，如果主管在運(yùn)用親信上未能把持一些重要原則，可能造成無法掌握的現(xiàn)象，將對(duì)企業(yè)組織造成破壞作用，并危及主管的職位。

4、.例如主管對(duì)親信過于偏寵，因而讓其恃而驕，不遵守規(guī)章制度，并發(fā)生結(jié)黨營(yíng)私、假公濟(jì)私等弊端。在人力管理上，主管無法以公平的態(tài)度管理所屬員工，造成賞罰不公、人事考核不公平等情事。這些問題不斷累積，若主管又未能妥善處理，使得部門中的親信與非親信之間積怨日深，將造成沖突事件不斷發(fā)生。這些因?qū)τH信管理不當(dāng)所形成的問題，不僅消耗員工的生產(chǎn)力，也讓主管聲譽(yù)受損，喪失公信力。因此，主管在組織中培養(yǎng)親信必須格外謹(jǐn)慎，應(yīng)注意一些重要原則。.不要只依個(gè)人偏好選才在選擇親信上，多數(shù)主管常偏向于找與自己理念相同或出身背景類似者，其中忠誠度更為首要考量，過度偏重這些要件，卻常常讓專業(yè)能力被忽略。當(dāng)企業(yè)在承平時(shí)期，部屬的工

5、作績(jī)效較易為主管所肯定，因此常有優(yōu)越的表現(xiàn)。但由于市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，許多企業(yè)問題常常是特殊的突發(fā)狀況，而這也考驗(yàn)著當(dāng)事人的專業(yè)能力與解決問題能力，親信的結(jié)果是無法達(dá)成工作目標(biāo)，但主管卻付予重責(zé)大任，可能的結(jié)果是無法達(dá)成工作目標(biāo)，甚至于為取信主管，只好掩蓋事實(shí)，以不正確資訊誤導(dǎo)主管，造成錯(cuò)誤決策。.不要只依個(gè)人偏好選才（續(xù)）基本上，主管在選擇親信時(shí)，必須反省一些個(gè)人偏好因素，是否過于主觀狹隘，而相關(guān)工作能力，如專業(yè)能力、思考分析能力、解決問題能力等也應(yīng)一并考量。工作能力最好具互補(bǔ)性，彼此之間的同質(zhì)性不要太高，以減少思考上的盲點(diǎn)。.維護(hù)所有部屬的尊嚴(yán)主管是人，當(dāng)然也會(huì)有私心，對(duì)自己所喜歡的部屬較

6、為偏寵，這是人性，無法完全避免。但如果刻意去強(qiáng)化這方面的弱點(diǎn)，部屬就會(huì)上行下效，會(huì)因而排斥其他同事，讓部門內(nèi)部樹立派系，成為爭(zhēng)端的根源。因此，主管都應(yīng)盡量做到公平地對(duì)待每一位部屬，其中，維護(hù)部屬尊嚴(yán)是應(yīng)做到的基本原則，即部屬有困難時(shí)，不論親疏，主管都應(yīng)提供必要援助。當(dāng)受到外界責(zé)難時(shí)，主管應(yīng)與部屬站在同一立場(chǎng)，維護(hù)部屬的尊嚴(yán)。切忌在部屬遭遇困難時(shí)，主管藉此落井下石，打擊異已。另外，如果主管屬下有較低階的主管時(shí)，亦應(yīng)遵守組織的行政報(bào)告.維護(hù)所有部屬的尊嚴(yán)（續(xù)）系統(tǒng)，即使是親信人員，也不應(yīng)越級(jí)報(bào)告，以維護(hù)低階主管的權(quán)力與尊嚴(yán)。.考核制度透明化升遷、考核、賞罰的公平性一向是管理上最常遇到的問題，要避免

7、員工產(chǎn)生不公平的聯(lián)想，最確實(shí)的作法是將考核制度透明化，讓所有過程有明暗標(biāo)準(zhǔn)并透過雙方溝通方式完成。首先，必須有明確的工作目標(biāo)，目標(biāo)由主管與員工雙方面共同溝通訂定，盡可能用數(shù)字，日期具體化，并設(shè)公平考核標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估考核工作績(jī)效時(shí)，主管應(yīng)就實(shí)際達(dá)成狀況與目標(biāo)差異和部屬溝通，讓部屬確實(shí)了解主管的看法，并讓雙方有解釋說明的機(jī)會(huì)。這一套過程不僅將考核公開透明化，并可協(xié)助部屬找出正確的做事方式。.考核制度透明化（續(xù)）當(dāng)親信部屬工作表現(xiàn)優(yōu)異，而主管想提報(bào)升遷時(shí)，常會(huì)擔(dān)心被外人批評(píng)“只會(huì)照顧自己人”，然而，在公開透明化的人事考核下，將可降低“黑箱作業(yè)”的疑慮，讓主管做到“內(nèi)舉不避親，外舉不避仇”的用人原則。.避

8、免形成小圈圈主管與親信之間因工作上配合良好，可能因而結(jié)合成非正式的小團(tuán)體，亦即所謂小圈圈。從主管角度而言，小圈圈人員向心力強(qiáng)，可發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效益，在管理上有其便利性。然而，小圈圈卻可能讓企業(yè)組織未蒙其利先受其害。由于小圈圈具排他性，圈外人很難進(jìn)入圈內(nèi)，偶有外介入，也常會(huì)遭受攻擊。因此，小圈圈內(nèi)的工作一向不透明，外人很難了解，許多弊端也由此產(chǎn)生。小圈圈的.避免形成小圈圈（續(xù)）成員對(duì)其團(tuán)體忠誠度往往大于企業(yè)組織的忠誠度，因而也常發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)人離職后，一群人跟著走的集體跳槽事件。這種現(xiàn)象可能造成正在進(jìn)行中的專案因而停擺，無法運(yùn)作，所以如臺(tái)積電等高科技公司就嚴(yán)禁員工搞避免小圈圈。.避免形成小圈圈（續(xù)）事

9、實(shí)上，大多數(shù)的小圈圈并非刻意形成，而是在對(duì)外封閉資訊的情況下，日久天長(zhǎng)，自然而成。因此，為避免小圈圈的形成，當(dāng)主管有重大決議須與屬下討論溝通時(shí)，不要固定找某些特定的親信部屬，應(yīng)視狀況讓不同人員參與，以避免資訊過度封閉。另外，人員職位告誡調(diào)動(dòng)，以免產(chǎn)生特權(quán)。而在公事之余，主管也應(yīng)刻意與部屬保持適當(dāng)?shù)男【嚯x，以免因關(guān)系過度親密，無法客觀行事。.注意授權(quán)管理主管越不喜歡聽到壞消息或反對(duì)聲音，就會(huì)離真正的聲音愈遠(yuǎn)，因?yàn)椴繉俨辉敢騻€(gè)人想法與上意不同，而讓自己未謀其利，先受其害。管理大師彼得杜拉克曾說：”組織管理的問題有60是來自于溝通不良！”然而，大多數(shù)的溝通不良都是因?yàn)闆]有人愿意“聆聽”。所以，用心聆

10、聽不同意見是避免部門形成一言堂文化的第一步。.注意授權(quán)管理（續(xù)）親信部屬濫用職權(quán)常源于主管只知授權(quán)而不知管理。古人所謂“將在外，君命有所不受”，雖常被視為授權(quán)的最高層次，但也道出授權(quán)者的一些無奈。主管對(duì)親信的偏愛，可能因而高估其執(zhí)行職權(quán)的能力，另一方面卻又低估來自組織內(nèi)的阻力。因此，當(dāng)主管有意付予親信部屬更大的職權(quán)時(shí)，必須考慮：.注意授權(quán)管理（續(xù)）一、部屬是否具備執(zhí)行職權(quán)所需的能力：二、部屬的職權(quán)是否合乎組織的規(guī)定？是否可能對(duì)其他人的工作職權(quán)造成沖突？三、是否有合理的決策流程及明確的權(quán)限規(guī)定？四、是否提供足夠的資源讓部屬執(zhí)行其職權(quán)？.注意授權(quán)管理（續(xù)）在授權(quán)前，主管應(yīng)就這些問題與部屬充分溝通。在授權(quán)后，應(yīng)給予一段觀察期，表現(xiàn)良好時(shí)再逐步加重其職權(quán)。另外，部分重要關(guān)鍵工作不要完全下授，如人員任免、外對(duì)發(fā)言待，主管應(yīng)握有最后的決策權(quán)。.要懂得自我檢討主管如果對(duì)自己的成就過度自滿，而本身又不知自我檢討時(shí)，親信部屬往往成為其追逐個(gè)人名利的工具，這種情況不僅無法留住優(yōu)秀人才，而且上行下效，部屬當(dāng)然也不會(huì)正派行事。而這種因利益而結(jié)合的親信關(guān)系，也時(shí)常讓主管事事受制于部屬，自然無法對(duì)親信有所約束，有一句大家耳熟能詳?shù)恼蚊裕皺?quán)力使人腐化，絕對(duì)的權(quán)力使人絕對(duì)地腐化”，當(dāng)主管要檢視部屬的行為前，應(yīng)先以這名話自我檢討。.要懂得自我檢討（續(xù)）唐太宗李世民是中國(guó)歷史上為人所稱頌的一位明