如何進(jìn)行培訓(xùn)評估指標(biāo)體系設(shè)計

1、如何進(jìn)行培訓(xùn)評估指標(biāo)體系設(shè)計摘要：科學(xué)的培訓(xùn)評估對于了解投資的效果，界定培訓(xùn)對組織的貢獻(xiàn)，證明員工培訓(xùn)所做出的成績，非常重要。目前企業(yè)培訓(xùn)存在的最大問題在于無法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出理想的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)的效果難以評估。如何才能知道培訓(xùn)投入是合理的，培訓(xùn)后的結(jié)果怎樣才能達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)，筆者在提出自己的培訓(xùn)評估模型的基礎(chǔ)上，筆者從量化、系統(tǒng)的角度提出了自己的觀點和看法，設(shè)計出一套培訓(xùn)效果評估指標(biāo)體系，以期對企業(yè)培訓(xùn)評估起到一定的指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：培訓(xùn)評估；培訓(xùn)評估模型；指標(biāo)設(shè)計；培訓(xùn)評估（Training evaluation）是培訓(xùn)管理流程中的一個重要的環(huán)節(jié)，是衡量企業(yè)培訓(xùn)效果的重要途徑和

2、手段，通過評估，你可以知道，你的培訓(xùn)使學(xué)員的知識得到了怎樣的更新，學(xué)員的工作表現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的變化，同時，企業(yè)可以對當(dāng)年培訓(xùn)的效果有一個反饋，對下一年度的培訓(xùn)工作起到很好的借鑒作用。本文將從培訓(xùn)評估的定義著手分析，在對自己的培訓(xùn)評估模型闡釋的基礎(chǔ)上，設(shè)計培訓(xùn)評估指標(biāo)體系。一、培訓(xùn)評估的定義英國的管理服務(wù)委員會（MSC）將評估定義為：通過評估來判斷培訓(xùn)是否達(dá)到既定目標(biāo)的過程，它包括審定和評估。評估不同于審定的地方是：它對培訓(xùn)的成本效益進(jìn)行分析而不是僅僅判斷其是否達(dá)到既定目標(biāo)。Warr,Bird,和Rackham認(rèn)為培訓(xùn)評估有兩個基本意義：投入評估和產(chǎn)出評估。Hamblin則把評估定義為“得到有關(guān)培

3、訓(xùn)效果的反饋并對反饋信息進(jìn)行評價”.與Warr,Bird,和Rackham相比，Hamblin對“評估”的定義更綜合，包含了MSC對評估下的兩個定義。二、培訓(xùn)效果評估模型在上述MSC的定義的基礎(chǔ)上，本文主要分析三個基本模型，分別由Kirkpatrick（1976），Hamblin（1974）和Warr,Bird,和Rackham（1970）創(chuàng)建。雖然這三個模型之間各有不同，但是前兩個都是集中針對實際的審定和評估行為，而不是一個完全的評估方法；第三個（Warr等人1970年提出的）作為一個完整的系統(tǒng)，在評估時有更廣泛的應(yīng)用，我自己的培訓(xùn)效果評估模型就是在這個基礎(chǔ)上提出來的。（1）、Kirkpat

4、rick模型這個模型對培訓(xùn)評估劃分了四個層次：反應(yīng)：學(xué)員對培訓(xùn)方案的反應(yīng)，學(xué)員對培訓(xùn)項目結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和方法的看法學(xué)習(xí)：學(xué)員在培訓(xùn)項目中的進(jìn)步行為：培訓(xùn)項目使學(xué)員在工作行為和表現(xiàn)方面產(chǎn)生的變化結(jié)果：上述變化對組織發(fā)展帶來的可見的和積極的作用（2）、Hamblin模型Hamblin模型的一般條件和Kirkpatrick模型很相似，它分為五個層次：反應(yīng)：在培訓(xùn)過程中、培訓(xùn)結(jié)束后、培訓(xùn)結(jié)束后一段時間內(nèi)進(jìn)行，學(xué)員對一系列因素的反應(yīng)都被考慮在內(nèi)學(xué)習(xí)：在培訓(xùn)項目之前和之后進(jìn)行，評價學(xué)員的知識、技能和態(tài)度的進(jìn)步工作行為：確認(rèn)由培訓(xùn)項目導(dǎo)致的學(xué)員在工作中表現(xiàn)的變化，在培訓(xùn)項目之前和之后進(jìn)行執(zhí)行：量化培訓(xùn)項目給學(xué)員

5、所在部門、組織帶來的影響，多數(shù)情況下，用成本收益分析的邏輯來分析最終評價：培訓(xùn)項目對組織盈利能力和對抗能力影響的大?。?）、Warr,Bird,和Rackham模型該模型包括四類評估背景評估：審查培訓(xùn)項目運行背景的基本條件，確定培訓(xùn)的需求，培訓(xùn)最終要克服的問題，在中間階段組織行為的變化，即期目標(biāo)及其完成程度投入評估：評估培訓(xùn)項目本身反應(yīng)評估：評估學(xué)員在培訓(xùn)項目中和培訓(xùn)后的態(tài)度產(chǎn)出評估：主要有以下四個步驟 確定培訓(xùn)目標(biāo)； 策劃、準(zhǔn)備培訓(xùn)技術(shù)； 使用培訓(xùn)技術(shù)； 審查培訓(xùn)結(jié)果。Warr等人的模型包括了一個系統(tǒng)評估所必需的因素，但是這個模型在實際工作當(dāng)中并不能被完全運用，筆者在其模型的基礎(chǔ)上，用一個流

6、程的形式來表現(xiàn)經(jīng)過自己改進(jìn)了的模型。在上述培訓(xùn)評估流程的基礎(chǔ)上，筆者提出了一套培訓(xùn)評估指標(biāo)體系，以期對企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)效果評估能有指導(dǎo)作用。三、培訓(xùn)評估指標(biāo)體系設(shè)計（一）、培訓(xùn)需求評估如果要進(jìn)行一項培訓(xùn)，不是因為有特定的培訓(xùn)需求，而是出自培訓(xùn)經(jīng)理隨便說的一句話，或者是管理高層認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)去做某類培訓(xùn)，那幺確定培訓(xùn)需求這項工作就已經(jīng)開始影響培訓(xùn)的效果了。然而，大多數(shù)情況下，人們往往會忽略對早期培訓(xùn)需求的衡量和評估，因為人們覺得沒有必要，或者說，沒有壓力促使他們這樣做。在這些情況下，有關(guān)培訓(xùn)的最終評估將會是不可信、完全主觀而且沒有價值的。所以，需求評估（needs assessment）就是判斷培訓(xùn)是

7、否必要的過程，是決定整個培訓(xùn)是否有效的起點。培訓(xùn)需求評估一般包括組織分析（organizational analysis），就是要在給定的公司經(jīng)營戰(zhàn)略條件下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供可利用的資源；任務(wù)分析（task analysis），即明確任務(wù)的職責(zé)及各種重要任務(wù)對任職者的知識、技能和行為方式方面的要求。人員分析（person analysis），判斷造成工作績效不佳的原因是什幺，通過培訓(xùn)能不能解決這些問題，來確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容，并讓其做好培訓(xùn)準(zhǔn)備。根據(jù)這三個方面，筆者列出了培訓(xùn)需求評估的一些主要指標(biāo)。組織分析方面：（1）、公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。初步研究表明經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)的數(shù)量

8、和類型密切相關(guān)1。只有充分明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能保證公司的培訓(xùn)活動能夠獲得足夠的預(yù)算支持，保證員工的培訓(xùn)時間和培訓(xùn)項目。（2）、管理者和同事對培訓(xùn)活動的支持程度。大量研究表明同事和管理者對培訓(xùn)的支持具有十分重要的作用。培訓(xùn)能否獲得成功的關(guān)鍵在于同事和管理者對培訓(xùn)活動的參與是否抱有正確的態(tài)度，他們是否愿意向受訓(xùn)者提供有關(guān)如何在工作中有效利用培訓(xùn)中學(xué)到的知識、技能、行為方式的信息，并為受訓(xùn)者提供有關(guān)如何在實際工作當(dāng)中應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容的機會2。如果同事或管理者不采取支持的態(tài)度或行為，那幺受訓(xùn)人員將培訓(xùn)收獲運用到實際工作中幾乎是不可能的。任務(wù)分析方面：（1）、工作的重要性。當(dāng)前或?qū)硪欢螘r間內(nèi)對企業(yè)

9、發(fā)展起決定或重大作用的工作崗位，該工作本身各項任務(wù)的重要程度。任務(wù)分析是培訓(xùn)需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進(jìn)行精確的分析并以此為依據(jù)，才能使設(shè)置的培訓(xùn)課程真正符合企業(yè)績效和特殊工作環(huán)境的需要，從而使培訓(xùn)做到有的放矢，避免資源浪費。（2）、能力水平。即按照任職者所需要的能力標(biāo)準(zhǔn)（職能標(biāo)準(zhǔn)），對員工的工作能力進(jìn)行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自崗位上是否稱職，進(jìn)而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。人員分析方面：（1）、受訓(xùn)準(zhǔn)備。（Readiness for training ）指：雇員是否具有必備的學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程內(nèi)容并將其應(yīng)用于工作的個體特征（能力、態(tài)度、信仰和動機）。工作環(huán)境是否有利于學(xué)習(xí)同時

10、又不會對工作業(yè)績產(chǎn)生太大影響。初步研究表明，員工的準(zhǔn)備程度會在很大程度上影響培訓(xùn)效果。3（2）、學(xué)習(xí)動機（motivation to learn）。是受訓(xùn)者學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目內(nèi)容的愿望。大量研究表明學(xué)習(xí)動機與培訓(xùn)中知識的獲得、行為方式的改變或技能的提高密切相關(guān)。4管理者通過調(diào)查員工的學(xué)習(xí)動機，還有助于判斷培訓(xùn)是否可以解決績效問題（3）、員工專業(yè)技術(shù)素質(zhì)。通過上崗證取得情況和專業(yè)技術(shù)職稱的取得情況進(jìn)行分析上崗證取得率（%）=獲得上崗證人數(shù)/從事某種作業(yè)的人數(shù)×%；專業(yè)技術(shù)職稱率（%）=據(jù)有專業(yè)技術(shù)職稱人數(shù)/從事某類作業(yè)人數(shù) ×%。通過評估員工的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，培訓(xùn)者可以更準(zhǔn)確地制定培

11、訓(xùn)方案，充分利用各種有效的資源，使得培訓(xùn)取得更大的經(jīng)濟(jì)效益。（二）、確定培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)是指培訓(xùn)活動要達(dá)到的目的和預(yù)期成果。目標(biāo)可以針對每一培訓(xùn)階段設(shè)置，也可以是面對整個培訓(xùn)計劃來設(shè)定。良好的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該清楚地告訴受訓(xùn)者他們在培訓(xùn)結(jié)束后做什幺。包括可以測量或評估的績效滿意標(biāo)準(zhǔn)（如，速度、時間限制、產(chǎn)品、反應(yīng)），為實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)，受訓(xùn)者需要哪些資源和背景條件。企業(yè)應(yīng)制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓(xùn)目標(biāo)，并且培訓(xùn)目標(biāo)的確立要客觀，期望過高或脫離現(xiàn)實，只能使培訓(xùn)適得其反，不僅得不到良好的效果，還可能遭到員工的不滿。同時，企業(yè)還應(yīng)考慮到成本與效益、時間與效果之間此消彼長的關(guān)系，在兩者之間做出平

12、衡選擇。（三）、培訓(xùn)組織與實施評估培訓(xùn)目標(biāo)確定之后，便要制定詳細(xì)的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并組織實施。具體的計劃可以由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定；也可以由培訓(xùn)人員、主管部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多方協(xié)調(diào)，統(tǒng)一制定；還可以請企業(yè)外的專門咨詢機構(gòu)、承擔(dān)綜合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。但是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構(gòu)負(fù)責(zé)組織實施，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該密切配合，協(xié)調(diào)好培訓(xùn)者與人事部門以及其它各部門之間的關(guān)系，不至于因產(chǎn)生矛盾而使培訓(xùn)工作停滯。筆者認(rèn)為評估培訓(xùn)組織與實施情況的指標(biāo)主要有兩個：1、培訓(xùn)預(yù)算情況。在制定培訓(xùn)計劃時，首先要考慮預(yù)算問題。如果企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算不能夠支持培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃制定得再漂

13、亮也沒有意義。培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)包括三部分：預(yù)算的確定（確定預(yù)算通常的做法是參考同行業(yè)關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算的數(shù)據(jù)及企業(yè)歷史培訓(xùn)預(yù)算的數(shù)據(jù)）；預(yù)算的分配（培訓(xùn)預(yù)算可采用人均培訓(xùn)預(yù)算的方式，但同時應(yīng)向公司高級經(jīng)理和骨干員工傾斜）；解決預(yù)算與計劃的沖突，尤其當(dāng)企業(yè)費用需要緊縮時，有相應(yīng)的方法應(yīng)對。只有進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算，才能支持和保證培訓(xùn)計劃成功完成, 同時控制費用，減少浪費，降低成本。2、培訓(xùn)內(nèi)容的適用性。培訓(xùn)內(nèi)容的適用性是建立在學(xué)員對培訓(xùn)情況的滿意度調(diào)查的基礎(chǔ)上，調(diào)查的內(nèi)容包括培訓(xùn)內(nèi)容的可操作性、講師講解的情況、時間分配的合理性、培訓(xùn)組織和環(huán)境等，對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析而形成的評估報告，可以幫助企業(yè)對培訓(xùn)的組織工作進(jìn)

14、行改進(jìn)，并對培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)課程的選擇提供依據(jù)。人力資源開發(fā)部門對收集到的信息經(jīng)過認(rèn)真分析，就可以有針對性地調(diào)整培訓(xùn)項目。如果評估結(jié)果表明，培訓(xùn)項目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、對工作沒有足夠的影響或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等，人力資源開發(fā)人員就可以有針對性地考慮對這些部分進(jìn)行重新設(shè)計或調(diào)整。（四）、培訓(xùn)結(jié)束后培訓(xùn)最重要的評估是在培訓(xùn)前進(jìn)行的評估。第二重要的評估是在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行的評估。期中評估很重要，不過如果使用不當(dāng)，有過渡測試的風(fēng)險。即使沒有期中評估，只有期前和期末評估，評估體系也算完整。評估方式可采用問卷方式進(jìn)行，問卷分兩種：Knowledge & Attit

15、ude Question（知識與態(tài)度問卷）與Behavior Performance Question（行為表現(xiàn)問卷）。分別在培訓(xùn)前與培訓(xùn)后，由培訓(xùn)學(xué)員及其主管共同填寫。根據(jù)比較結(jié)果，可以量化的方式衡量出受訓(xùn)者培訓(xùn)前后的態(tài)度、知識或技能的變化程度，切實衡量出培訓(xùn)后學(xué)員的行為表現(xiàn)能否得到提升。同時也能體現(xiàn)出講師的工作是否有效。態(tài)度變化：比較計算公式：Ac=Aa/Ab ，其中Ac為態(tài)度變化，Aa為培訓(xùn)前的態(tài)度；Ab為培訓(xùn)后的態(tài)度。知識變化：受訓(xùn)學(xué)員通過分?jǐn)?shù)的比較，管理者可以知道受訓(xùn)者完成課程的情況。比較計算公式：Kc=Ka/Kb，Kc為知識變化，Ka為培訓(xùn)后的知識掌握，Kb為培訓(xùn)前的知識掌握。該指

16、標(biāo)只反映培訓(xùn)對個人的影響，不能反映對企業(yè)組織產(chǎn)生的影響技能變化：考核受訓(xùn)者培訓(xùn)前后技能提高的程度。比較計算公式：Sc=Sa/Sb，Sc作為培訓(xùn)結(jié)果的、可觀察的技能變化，Sa為有工作產(chǎn)出、人際關(guān)系或其它現(xiàn)象所證明的培訓(xùn)后的技能，Sb為有工作產(chǎn)出、人際關(guān)系或其它同樣標(biāo)準(zhǔn)度量的培訓(xùn)前的技能。（五）、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化（transfer of training ）培訓(xùn)轉(zhuǎn)化，即要成功地完成培訓(xùn)項目，受訓(xùn)者要有效且持續(xù)地將所學(xué)技能運用到工作當(dāng)中5。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化受若干因素的影響：受訓(xùn)者特點、培訓(xùn)項目的設(shè)計、工作環(huán)境。6筆者認(rèn)為現(xiàn)階段，影響培訓(xùn)效果的重要因素主要是工作環(huán)境，因此只重點談一下環(huán)境問題。工作環(huán)境（work en

17、vironment）指能夠影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技術(shù)支持、轉(zhuǎn)化氛圍和在工作當(dāng)中應(yīng)用新技能的機會。轉(zhuǎn)化氛圍，主要包括培訓(xùn)是否將人員培訓(xùn)與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，讓受訓(xùn)者受到某種程度的鼓勵。企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力向?qū)W習(xí)性組織轉(zhuǎn)變，激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機。組織持續(xù)性的學(xué)習(xí)氛圍有利于培訓(xùn)后行為產(chǎn)生有效的結(jié)果。在工作當(dāng)中應(yīng)用新技能的機會。管理者尤其是受訓(xùn)者的直接上司應(yīng)給受訓(xùn)人員提供實踐機會并進(jìn)行反饋，提供實踐機會，如崗位輪換、外出交流實習(xí)、國際交流、或集團(tuán)內(nèi)部交流等，鼓勵培訓(xùn)技能在工作中的運用，同時管理者應(yīng)當(dāng)多關(guān)心培訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)、工作和生活。培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)

18、展聯(lián)系程度。培訓(xùn)工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配，讓員工在服務(wù)企業(yè)，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。（六）、中長期評估從中長期來看，培訓(xùn)評估必須包括成本分析。和培訓(xùn)有關(guān)的成本主要有：培訓(xùn)部門的固定成本，花費在培訓(xùn)師和學(xué)員身上的輔助成本以及機會成本（學(xué)員因參加培訓(xùn)而損失的產(chǎn)量）。將這三種成本相加，可以得到一些指標(biāo)：培訓(xùn)總成本、人均培訓(xùn)成本等。即使這些指標(biāo)不一定完全貼近現(xiàn)實，但將不同時期用相同方法計算出的參比指標(biāo)進(jìn)行比較，也能為企業(yè)以后的培訓(xùn)管理工作帶來一些指導(dǎo)作用。中長期評估通常可以在培訓(xùn)之后半年或一年進(jìn)行， 為證明培訓(xùn)對產(chǎn)出的增長、生產(chǎn)率的提高、盈利能力的上升這些方面的具體貢獻(xiàn)，無論使用哪種方法，都不免有些主觀，如果使用對照組，通過比較，培訓(xùn)帶來的技能提高和產(chǎn)出增加就比較容易衡量。（七）、評估總結(jié)歸檔評估總結(jié)歸檔是培訓(xùn)后續(xù)管理