什么造就了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者

1、什么造就了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者如今，所有的企業(yè)都而臨著“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”。所謂適應(yīng)性挑戰(zhàn)，是指很難找到答案的系 統(tǒng)性問題。社會、市場、客戶、競爭以及技術(shù)在全球范圍的變化，迫使組織明晰價值觀、開發(fā)新戰(zhàn) 略，并學(xué)習(xí)新的運營方法。在實現(xiàn)變革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者最艱難的任務(wù)通常就是動員組織上 卞完成適應(yīng)性工作。然而，與“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”相關(guān)的工作，對于每個人來說都很艱難。領(lǐng)導(dǎo)者在行動時需要違反直覺，他們不是要提供答案，而是要提出尖銳的問題并利用集 體智慧；他們不是要維持公司的規(guī)則，而是必須質(zhì)疑“我們做事的方式”；他們不是要壓制 爭論，而是要讓問題暴露出來，讓員工感覺到現(xiàn)實的痛苦。對于員工來說，適應(yīng)性工作也是痛苦的。因為他

2、們耍在工作中面對不熟悉的角色與職責(zé), 還冇新的價值觀和工作方式。毋庸置疑，他們常常想把適應(yīng)性工作拋給上司。那么，管理者該如何領(lǐng)導(dǎo)員工擁抱“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”呢？1、著眼報體，把握全局商業(yè)領(lǐng)袖也必須縱覽全局，就像是站在看臺上一樣，因為被具體事務(wù)淹沒對自己絕無好 處。領(lǐng)導(dǎo)者必須注意變革發(fā)生的環(huán)境，或主動創(chuàng)造這樣的環(huán)境。他們應(yīng)該止員工深刻感受到 組織的歷史和過去的成功之處，讓他們了解當前主導(dǎo)市場的各種力竝，以及為翔造未來而必 須承擔(dān)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者要能識別圍繞價值觀和權(quán)力所進行的斗爭，識別員工逃避工作的種種 表現(xiàn)形式，并附意變革引發(fā)員工產(chǎn)生的正血或負面反應(yīng)。2、確定“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”如果企業(yè)不能迅速確定“適應(yīng)性

3、挑戰(zhàn)”，那么它很有可能面臨白身的衰退。要想讓公司 的戰(zhàn)略獲得成功，公司的領(lǐng)導(dǎo)者就需要了解口己、員工以及潛在沖突的根源。3、調(diào)整痛苦情緒適應(yīng)性工作總是會產(chǎn)生痛苦。在讓員工去應(yīng)對沒有現(xiàn)成解決方案的挑戰(zhàn)z前，領(lǐng)導(dǎo)者必 須認識到，員工學(xué)習(xí)新事物的能力和速度是有限的：同時，員工們也要在面對現(xiàn)實屮新挑戰(zhàn) 的時候，意識到改變的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工在“感受到變革的必要性”與“不被變革 的痛苦壓垮z間”保持微妙的平衡，因此領(lǐng)導(dǎo)力是一種“刀尖上的藝術(shù)”。4、敢于正視問題在同一組織中，不同員工能為工作帶來不同的經(jīng)驗、設(shè)想、價值觀、信念和習(xí)慣。這種 多樣性頗具價值，因為創(chuàng)新和學(xué)習(xí)都源自差異。如果一個人不能對各種沖

4、突的觀點保持開放 的態(tài)度，就學(xué)不到任何東西。然而，各級管理者往往不愿意（或無法）處理員工之間相互沖 突的觀點。他們頻繁回避那些令自己心煩的問題，通過“逃避式策略”來迅速恢復(fù)組織的平 衡。而一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，必須訃員工直面價值觀、流程、運營方式和權(quán)力各方面的艱難選 擇。一日對話屮充滿亳無成效的沖突時，領(lǐng)導(dǎo)者就必須介入，從而讓團隊重新i叫到對問題的 界定上。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過提問深化爭論，并把問題分解為若干部分，而不是讓沖突保持在極 端化和表而化的層而。5、把工作交還給員工組織當中的每個人兒乎都可以憑借自身獨特優(yōu)勢，獲取特殊信息；每個人也都可能發(fā)現(xiàn) 不同的需求和機會。最早覺察到市場變化的往往是從事基層

5、工作的員工。如果公司能夠把一 線員工獲得的信息用于制定公司的戰(zhàn)略決策，那么公司的業(yè)務(wù)就會蒸蒸h上。如果員工所獨 有的知識不能得到利用，公司就不能根據(jù)外界變化做出調(diào)整。事實上，“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”帶來的痛苦越人、越持久，員工就會越有依賴心理。讓員工承 擔(dān)更大的責(zé)任并不容易。很多下級員工都樂于按照上司的指令工作，很多管理者也習(xí)慣于把 下屬當作只需通過按鈕來進行控制的機器。要想計員工主動提出問題并解決問題，管理者必 須學(xué)習(xí)如何提供支持，而不是進行控制；而員工則需要學(xué)會承擔(dān)責(zé)任。6、傾聽一線員工的意見讓所有人都有發(fā)言權(quán)，是愿意展開嘗試和學(xué)習(xí)的組織賴以運行的革礎(chǔ)。但事實上，揭發(fā) 公司問題的人、具有創(chuàng)造力的獨立

6、思考者以及其他類似群體，在公司中往往會遭到打擊和壓 制。這些人會造成火衡，而對公司來說，恢復(fù)平衡的最簡單方法就是消除這些人的聲音，冇 時則是以團隊和“保持一致”的名義。但是我們要認識到，在一線員工不甚流暢的言語中，很有可能有著最重要的直覺觀察, 這些觀點可能都非常值得挖掘和思考。如果管理者只是因為員工說話的時機不當、表述不清 或者看似不合情理而置之不理，那么就何可能失去極具價值的信息，還會讓一個具有領(lǐng)導(dǎo)潛 力的員工的積極性受到打擊。在組織內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者必須依靠員工，因為員工提出的問題往往能揭示迫在眉睦的“適應(yīng) 性挑戰(zhàn)”；領(lǐng)導(dǎo)者還必須為指出內(nèi)部矛厲的員工提供保護。這些員工的觀點往往能激發(fā)人家 的反思，而這些反思是高層管理者之詢不曾想到的。因此 根據(jù)經(jīng)驗法則，當那些位高權(quán)重的人感到內(nèi)心有一種強烈的沖動想發(fā)火或不讓別 人講話時，最