寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略分析

1、深圳大學管理學院 自學考試本科畢業(yè)論文論文題目 寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略分析 學生姓名 李婕 學科專業(yè) 商務管理 指導老師 賀顯南 論文提交日期 論文答辯日期 深圳大學管理學院自學考試本科畢業(yè)論文成績登記表姓名: 李婕 準考證號: 010108303623 專業(yè): 商務管理畢業(yè)論文題目:寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略分析內容概述: 寶潔公司是世界上歷史最悠久、實力最強的快速消費品企業(yè)之一。自1988年進入中國以來，寶潔憑借其優(yōu)質的產(chǎn)品和高超的營銷技術贏得了消費者的青睞。在過去的20年中，寶潔的管理方法已成為眾多中國本土企業(yè)所學習，其堅持的多品牌戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)如今在中國已經(jīng)相當普遍。面對著既有機遇又有挑戰(zhàn)性的

2、市場氛圍，本土企業(yè)應積極應對，根據(jù)對本土文化的深刻了解，采取正確的戰(zhàn)略決策，提高自身的競爭實力，才能成功地在市場上生存，與其他企業(yè)及跨國企業(yè)角逐。指導教師評語: 指導教師簽名:_答辯小組意見：答辯小組組長簽名:_論文成績: 內容提要： 隨著30年的改革開放和跨國公司的進入，這在很大程度上推動了中國經(jīng)濟體制的改革。改革不僅打破了舊的體制，還建立起了一個新的有效市場機制。 隨著跨國公司在中國的發(fā)展，相關行業(yè)的本土企業(yè)受到一定的沖擊，以至使一批傳統(tǒng)企業(yè)消失，但在經(jīng)濟全球化的背景下，這是市場競爭和產(chǎn)業(yè)調整的正常結果。改革開放后，更多的中國企業(yè)在國際競爭和合作中成長起來，不少本土企業(yè)已經(jīng)具備了和跨國公司

3、齊頭并進的實力。寶潔公司是世界上歷史最悠久、實力最強的快速消費品企業(yè)之一。自1988年進入中國以來，寶潔憑借其優(yōu)質的產(chǎn)品和高超的營銷技術贏得了消費者的青睞。在過去的20年中，寶潔的管理方法已成為眾多中國本土企業(yè)所學習，其堅持的多品牌戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)如今在中國已經(jīng)相當普遍。面對著既有機遇又有挑戰(zhàn)性的市場氛圍，本土企業(yè)應積極應對，根據(jù)對本土文化的深刻了解，采取正確的戰(zhàn)略決策，提高自身的競爭實力，才能成功地在市場上生存，與其他企業(yè)及跨國企業(yè)角逐。關鍵詞： 寶潔 多品牌戰(zhàn)略 借鑒 目 錄一、中國日化產(chǎn)品市場特點分析4（一）中國日化產(chǎn)業(yè)特點及吸引力 4（二）中國日化市場轉型中的主要特征4二、寶潔公司的多品

4、牌戰(zhàn)略及優(yōu)缺點6（一）寶潔公司多品牌戰(zhàn)略的背景7（二）寶潔多品牌戰(zhàn)略的構成7（三）寶潔公司多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)缺點11三、寶潔公司多品牌戰(zhàn)略對中國市場的影響分析 13（一）曇花一現(xiàn)的本土企業(yè)14（二）成功的本土品牌，納愛斯15四、啟示與借鑒16（一）啟示16（二）借鑒17 一、中國日化產(chǎn)品市場特點分析近20年起伏發(fā)展的中國日化產(chǎn)業(yè)正在脫離計劃經(jīng)濟、意識形態(tài)的舊影，走出盲目、躁熱的童年，跳離迷離、混沌的陷阱，轉型中的中國日化產(chǎn)業(yè)無形中也是今日中國市場化、全球化進程的一個縮影。 從國際日化市場的發(fā)展看，日化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有其規(guī)律可尋，轉型中的中國日化市場也正在逐步接近并接受這些市場發(fā)展的規(guī)律，回到事物發(fā)展的

5、本原。對規(guī)律性了解越多，無疑對燥熱的企業(yè)、投資人的經(jīng)濟行為起到更為理性的提示作用，也有助于中國日化產(chǎn)業(yè)在未來的健康、有序成長。（一）中國日化產(chǎn)業(yè)特點及吸引力 隨著改革開放的深入，市場體制的不斷完善，中國的日化產(chǎn)業(yè)也快速發(fā)展起來。其日化產(chǎn)業(yè)的特點和吸引力如下：1.從國內外產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢看，作為生活必需品，日化產(chǎn)業(yè)生命周期很長，在可以預見的未來沒有被替代或出現(xiàn)衰退的危險；2.中國人口眾多，是全球未來增長潛力與規(guī)模最大的日化市場，在未來期間，中國將成為世界四大化妝品生產(chǎn)和銷售國之一；3.主要產(chǎn)品大類附加值高，與其他產(chǎn)業(yè)相比有良好的獲利表現(xiàn)；4.隨著居民生活水平的提高與中國經(jīng)濟發(fā)展，產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，在可

6、預見的將來市場將保持持續(xù)增長；5.由于與國民生活密切相關，成功企業(yè)、品牌將獲得極大的社會聲譽。 （二）中國日化市場轉型中的主要特征 進入21世紀，伴隨中國加入WTO，整個中國市場出現(xiàn)一系列變化，也對日化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生深遠而持久的影響，中國日化產(chǎn)業(yè)已呈現(xiàn)出轉型期的特點： 1.產(chǎn)業(yè)聚合的關鍵因素由技術主導轉變?yōu)槭袌鲂枨笾鲗?傳統(tǒng)意義上的化妝品與洗滌用品主要從技術、工藝、設備的可替代性上分類，企業(yè)也通常按此組織品牌延伸、產(chǎn)品銷售等產(chǎn)業(yè)聚合的工作。但隨著市場發(fā)展，更多化妝品與洗滌用品成功企業(yè)正在按行業(yè)成功因素相似、顧客的可替代性、成本共同分擔等市場原則組織產(chǎn)業(yè)聚合工作。成功的領導型日化企業(yè)均圍繞核心產(chǎn)品大類

7、采取漸次推進的方式向在同行業(yè)內的其他產(chǎn)品大類進行品牌延伸，而對進入其他行業(yè)應保持慎重。 2.產(chǎn)品由高價、稀缺的奢侈品逐漸成為相對廉價、飽和的大眾消費品 中國日化市場在國際以及本土企業(yè)近20年的不懈拓展下，日化產(chǎn)業(yè)主要產(chǎn)品大類由幾乎都由過去的奢侈品成為真正的大眾消費品甚至必需品。變化如下：(1)主要產(chǎn)品單價持續(xù)下降；(2)消費購買量穩(wěn)步提高；(3)產(chǎn)品滲透率保持在較高水平。這些轉變要求企業(yè)由注重產(chǎn)品利潤率變?yōu)樽⒅禺a(chǎn)品渠道滲透率以及消費者對價格的滿意度，為消費者真正提供物超所值，隨處可買的產(chǎn)品與服務。 3.各產(chǎn)品大類的平均利潤由高額暴利回歸到按消費者需求層次合理分布 進入改革開發(fā)后恢復性的增長與巨

8、大的市場需求缺口使得產(chǎn)業(yè)增長迅速，在需求大于供給的賣方市場下以及市場不透明的問題造成進入企業(yè)利潤極為可觀。然而根據(jù)市場規(guī)律，價格必須反應價值，隨著整個產(chǎn)品的普及，日化產(chǎn)業(yè)各產(chǎn)品大類的利潤必須由產(chǎn)品滿足需求層次決定。 4.市場增長方式由粗獷的模仿型增長轉變?yōu)榧s的創(chuàng)新型增長 經(jīng)過20年的市場發(fā)展，市場增長將主要來自產(chǎn)品與功能的創(chuàng)新、開發(fā)新的細分市場與滿足特殊需求，提高品類滲透率、滿足顧客更高的心理需求以提升產(chǎn)品平均售價等方式，創(chuàng)新未來將成為推動市場發(fā)展的主要動力。 5.產(chǎn)業(yè)集中度由兩極分化轉變?yōu)橘Y本日趨向優(yōu)勢企業(yè)集中 隨著整體市場壁壘逐步形成，消費者品牌意識初步覺醒，特別是近幾年的市場淘選，一批

9、企業(yè)已淘汰，資本正向擁有綜合優(yōu)勢的企業(yè)集中。其中根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策，作為市場競爭型產(chǎn)業(yè)日化產(chǎn)業(yè)中的國有經(jīng)濟成分逐步退出將是必然，而眾多中小化妝品企業(yè)的出局也將在所難免。 6.核心市場區(qū)隔由二元以至多元化的城鄉(xiāng)市場逐步轉變?yōu)橐惑w化的大中華市場 中國市場幅員遼闊，因地域、文化、經(jīng)濟、民族而造成的市場差異極大，特別是長期以來的城、鄉(xiāng)經(jīng)濟文化差異，造成城鄉(xiāng)二元化市場，以至城市品牌難以進入鄉(xiāng)村，而在農村銷售品牌也難以進入城市，這也是在眾多快速消費品品牌在中國市場營銷過程中必須面對的基本事實。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，城鄉(xiāng)間的差異逐步消解，日趨成為一個統(tǒng)一的市場，同時由于中國經(jīng)濟實力的不斷加強以及經(jīng)濟全球化。盡管二

10、元化的城鄉(xiāng)市場還將存在很長時間，但市場一體化終將到來。 7.產(chǎn)業(yè)環(huán)境由無序混沌轉變?yōu)橄鄬σ?guī)范透明與國際接軌 長期以來日化產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不佳，地方保護與多頭管理盛行，這也令行業(yè)發(fā)展缺乏透明存在大量灰色地帶。但隨著中國加入WTO，國家加大市場監(jiān)管力度，引進國際標準及慣例，法規(guī)政策將進一步規(guī)范并與國際接軌。市場交易的透明與成功經(jīng)驗的擴散，企業(yè)將比以往更容易獲取進入市場的關鍵信息。企業(yè)經(jīng)營日趨理性，自律性更強，不僅有助于減低整個產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的風險更有助于減低企業(yè)自身的經(jīng)營風險。 8.企業(yè)間的競爭由單一市場競爭轉變?yōu)槎嘣⒕C合的搏弈 隨著企業(yè)與市場發(fā)展，國有企業(yè)由于體制問題，競爭水平普遍較低，而中小企業(yè)雖機

11、制靈活，但難解決管理與研發(fā)問題，加之現(xiàn)實原因難以通過上市、借貸等方式融集資金，企業(yè)后續(xù)發(fā)展乏力，而國際企業(yè)仍會因本土化不徹底，而受到國內企業(yè)的沖擊。因此企業(yè)需要借助綜合搏弈的多種形式加強競爭力，如企業(yè)改制、并購、上市、企業(yè)同盟、合資、成立研究機構等形式獲取持久的競爭優(yōu)勢。 9.市場競爭格局由強勢的國際品牌主導轉變?yōu)楸就僚c國際品牌共同主導隨著中國加入WTO，全球化的影響日趨明顯，在以品牌為主導，注重高附加值的化妝品、護膚品等領域國際企業(yè)如擁有顯著優(yōu)勢。然而從一批本土企業(yè)的崛起中我們也可以在注重價格與分銷的大眾消費品領域里看到。整個日化市場國際品牌獨霸局面必將打破，換而呈現(xiàn)的是本土品牌與國際品牌依

12、據(jù)各自優(yōu)勢，在各自區(qū)隔有序競爭，共同主導市場。 2、 寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略及優(yōu)缺點 伴隨著中國日化市場的發(fā)展和中國消費者對產(chǎn)品質量要求的提高，寶潔公司針對中國市場的特點和中國消費者的需求，制定了適應中國市場的品牌戰(zhàn)略方針。 （一）寶潔公司多品牌的戰(zhàn)略背景 寶潔，至今依然是世界上最長壽命的公司之一。創(chuàng)始于1837年的美國寶潔公司在全球日化、食品、醫(yī)藥及護理等領域所取得的成就舉世公認，其經(jīng)營的300多個品牌暢銷全球160多個國家和地區(qū)。2008年寶潔公布的銷售額已經(jīng)超過835億美元，這也超過了許多國家的國民生產(chǎn)總值。寶潔公司在全球率先推出品牌經(jīng)理制，實行一品多牌、類別經(jīng)營的經(jīng)營策略，在自身產(chǎn)品內部

13、形成競爭，使寶潔產(chǎn)品在日用消費品市場中占有絕對的領導地位。寶潔的成功，在很大程度上取決于其品牌策略。 （二）寶潔多品牌戰(zhàn)略的構成品牌的奧秘是寶潔公司第一個發(fā)現(xiàn)的。當時是寶潔經(jīng)紀人尼爾·麥克爾羅伊在1931年提出的品牌管理體系。到目前為止，寶潔在全球已擁有300多個品牌。寶潔的制勝之道一向以多品牌戰(zhàn)略著稱。寶潔的多品牌戰(zhàn)略即一品多牌戰(zhàn)略，同類產(chǎn)品按不同的消費者需求屬性劃分為不同的品牌。比如同是護膚產(chǎn)品，寶潔擁有玉蘭油，SK-II；洗衣粉產(chǎn)品則擁有汰漬，碧浪等多個品牌，每個品牌又以不同的功能特點滿足消費者的不同需求。如果寶潔只有飄柔一款洗發(fā)水，即使飄柔品牌再強大，也只能占有一小部分市場，

14、滿足一部分消費者的需求。但寶潔根據(jù)市場上不同消費者的不同需求，把洗發(fā)水按不同的功能和特點分類，分出了具有“柔順感”的飄柔，“長效去屑”的海飛絲，“倍直垂順”的潘婷等，其品牌產(chǎn)品加起來就可以占據(jù)了大半個市場。這也是寶潔所主張的“假如在某一個市場內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的而不是對手的品牌和自己競爭”。 但如果企業(yè)開發(fā)過多的品牌的話就會占據(jù)大量的現(xiàn)金流，這不僅分散了企業(yè)的資源，還抑制了核心優(yōu)勢的發(fā)揮，從而影響到企業(yè)在激烈競爭中的勝出。所以寶潔又在此基礎上實行了的大品牌戰(zhàn)略。其措施是： 1.集中發(fā)展少數(shù)大品牌大品牌戰(zhàn)略的基本概念是提供主要品牌所有可行的機會以扶植其成為最大品牌。大品牌掌握了

15、該品牌與其他品牌的市場區(qū)隔，即差異點，擁有高效率及規(guī)模經(jīng)濟的競爭優(yōu)勢。大品牌使企業(yè)在生產(chǎn)，營銷及廣告支出方面具有規(guī)模經(jīng)濟，從而能夠超越競爭對手。品牌支配是寶潔的重要原則之一。寶潔強調市場占有率，而非獲利率。因為支配市場的品牌最終將成為獲利最大的品牌，所以寶潔要把重點擺在建立并維持核心品牌成為全球領導品牌上。2.利用功能細分，增加品牌的產(chǎn)品線在大品牌戰(zhàn)略下，寶潔降低了開發(fā)新產(chǎn)品的頻率，轉而把新產(chǎn)品的需求空間用大品牌下的功能細分來滿足。在洗發(fā)水方面，以飄柔、潘婷為例，細分出多種功能的的產(chǎn)品。如圖2所示：品牌功能細分飄柔鮮果系列：鮮果去屑、鮮果防毛躁精華系列：人參、焗油、焗油去屑、維他命、多效、薄荷

16、、盈潤卷發(fā)、滋潤去屑、首烏黑發(fā)潘婷絲質順滑、絲質去屑、乳液滋養(yǎng)、乳液去屑、彈性卷曲、日光護理、滋養(yǎng)防掉發(fā)、烏黑、瑩彩、倍直垂順利用大品牌建立起的品牌價值，覆蓋更多的市場需求空間。但功能細分也有缺陷，在長期內有可能損害大品牌的功能定位，而且一品多牌下難免會有很多功效的重疊，造成細分泛濫。不過，寶潔運用了新技術和品牌的基本定位不相違背的道理，并將其運用到產(chǎn)品中去。例如，在洗發(fā)水產(chǎn)品方面，消費者在選購時品牌忠誠度普遍不高，喜歡不斷的更換品牌，但海飛絲卻一直是市場領先品牌，同時品牌形象清晰，其奧秘在于：(1)堅持品牌的核心訴求去屑是海飛絲的核心功能訴求，也是海飛絲品牌的戰(zhàn)略定位。寶潔打造品牌的重要原則

17、是堅持品牌核心定位不變。無論有什么外部影響，無論別人認為是否不需要去屑這個功能，海飛絲都堅持在去屑這個領域中發(fā)展，并努力做得更好。(2)堅持進行產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新企業(yè)的本質是要為消費者提供優(yōu)質的產(chǎn)品，而海飛絲就是把自己最本質的東西做到最好。在去屑技術的研發(fā)上，海飛絲把80的精力用于這個領域，而20用于產(chǎn)品的包裝，廣告和產(chǎn)品改進方面。(3)積極應對競爭企業(yè)要在市場中取得成功，就必然要面對競爭，特別是當企業(yè)要做行業(yè)的領導者時就要具備更加強大的競爭實力。作為洗發(fā)水市場的領軍品牌，海飛絲不斷接受挑戰(zhàn)者的邀請，并作出了積極的回應。海飛絲進行了市場策略的調整，有序地加大了在全國市場的廣告投放力度，還推出了全新系

18、列的套盒包裝，即買洗發(fā)水送護發(fā)素的產(chǎn)品。最引人注目的還是2007年8月，海飛絲推出的全新包裝系列產(chǎn)品，其酷似月牙的流線型設計，使其與海飛絲護發(fā)素相結合，就成為一個倒過來的月牙，陰陽結合，形成一個互補，體現(xiàn)出海飛絲始終把秀發(fā)護理得更完美的理念。3.動態(tài)戰(zhàn)術的調整成功的品牌一定具有活力的，它必須隨著消費者需求的變化而不斷變化。這種變化只能在戰(zhàn)術及策略層面，對于品牌的戰(zhàn)略定位則要保持一致性，不能輕易改變，否則很難塑造成功的品牌價值。寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標，其保持品牌長盛不衰的秘訣就在于使品牌隨消費者而改變的經(jīng)營策略，使品牌永遠抓住消費者的心。例如，玉蘭油品牌進軍中國的成功范例。當時中國剛剛開

19、始改革開放，人民生活水平有了很大程度的提高，中國女性更加關心肌膚問題，玉蘭油借著這一點和對市場及消費者需求的調查，在進入中國市場后，迅速在主要城市取得了相當?shù)膹妱莸匚弧?1)消費者是解決問題的法寶“大寶，天天見”，這句耳熟能詳?shù)膹V告語，就是本土品牌的護膚品大寶。大寶品牌以其低價位，親民化的風格很快就贏得了大眾消費者，曾一度成為護膚品的首選。與此同時，玉蘭油的銷售業(yè)績卻開始出現(xiàn)停滯甚至下滑的態(tài)勢。面對本土企業(yè)的競爭和自身品牌出現(xiàn)虧損現(xiàn)狀，玉蘭油品牌把業(yè)績不佳歸因于還是沒有為消費者提供更高的價值，一定還存在著玉蘭油沒有找到的消費者需求。為了真正了解中國消費者的生活需求，寶潔團隊決定回歸到消費者中去

20、，對中國市場進行了調查。最終發(fā)現(xiàn)消費者選擇玉蘭油會遇到的四個障礙：一是玉蘭油太貴了；二是怕玉蘭油不適合；三是對玉蘭油不信任，不一定貴的就是好的，消費者更愿意買朋友介紹或自己用過的，值得信賴的產(chǎn)品；四是希望該護膚品擦了會讓自己變得更白些。根據(jù)消費者的需求，玉蘭油重新制定了市場策略：讓消費者試用，取得消費者的信賴；把美白技術引進中國，使產(chǎn)品多了美白功能，更吸引消費者的眼球，以至使他們愿意多花點錢來消費；運用廣告策略，來傳達出消費者的心聲。通過以上策略的應用，玉蘭油的銷售量終于完全拉上來了。(2)在競爭中取勝面對著市場上越來越多的護膚品牌的沖擊，既有國際品牌，也有本土品牌，玉蘭油卻能在從中站穩(wěn)腳跟，

21、其銷售量仍然節(jié)節(jié)攀升。對此，玉蘭油是有奧秘的：堅持自己產(chǎn)品的理念。品牌理念不要因為周圍環(huán)境影響而改變，應堅持自己的品牌定位，讓消費者由內而外感到更美好；科技成就美麗。護膚品的科技含量要求是比較高的，只有科技的支持，才能成功。沒有產(chǎn)品的創(chuàng)新、革新以及科技的推陳出新，是不可能在這個市場上有很強的競爭力的；堅持在各個層面找到目標消費群體。(3)堅持核心品牌理念玉蘭油其產(chǎn)品功能定位，包裝，廣告內容，隨著市場環(huán)境的變化，都進行一系列的改變，但其核心品牌理念“希望幫助全世界的女性從內而外變得更加美麗”卻從未改變。(4)滿足大多數(shù)消費者的需求玉蘭油致力于幫助大多數(shù)中國女性消費者變得更加美麗，自信。從十五六歲

22、懂得使用護膚品開始，到六十多歲之后，這一段時間對肌膚有訴求的女性，都是玉蘭油的目標消費者。因此玉蘭油市場的覆蓋面積很廣，不同年齡層的女性消費者都是玉蘭油服務的對象。4.品牌經(jīng)理制寶潔的多品牌戰(zhàn)略能夠取得成功，很大程度上得益于“專人負責，專項負責”的品牌管理系統(tǒng)。品牌經(jīng)理的職責就是營造一個能夠維系與消費者長期友好關系的成功品牌。所謂品牌經(jīng)理制，就是公司為每一個品牌的產(chǎn)品或產(chǎn)品線配備一名具有高度組織能力的經(jīng)理，使他對品牌的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷售額、產(chǎn)品毛利率等負全部責任，并且他還負責產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門及銷售部門的工作，負責品牌管理的全過程，成為影響品牌所有活動的牽頭人。寶潔是世界上最先采用品牌經(jīng)理

23、制的公司，開創(chuàng)了品牌管理的先河。其品牌管理系統(tǒng)的基本原則是：讓品牌經(jīng)理像管理不同公司一樣來管理不同品牌。通過實行品牌經(jīng)理制，寶潔改善了品牌運營效率，拉長了產(chǎn)品的生命周期，從而為企業(yè)贏得了更廣闊的市場和更具發(fā)展力的前景。這種品牌管理系統(tǒng)，不僅培養(yǎng)出了數(shù)以千計的優(yōu)秀品牌經(jīng)理，也為企業(yè)品牌的創(chuàng)建、維護品牌作出了不可磨滅的貢獻。但品牌經(jīng)理制也暴露出其薄弱環(huán)節(jié)，就是內部競爭降低資源配置效率。由于品牌之間是相對獨立的經(jīng)營實體，各品牌對于公司公共資源的競爭激烈；同時，外部競爭對手的實力日益雄厚，激烈的內部競爭會分散寶潔的資源和能力，弱化競爭優(yōu)勢，從而不能將資源分配到產(chǎn)生最大邊際收益的部門，因而導致競爭中的失

24、利。因此寶潔又在此基礎上建立了品類管理。一個品類是消費者認為互有關聯(lián)或者互可替代的一系列產(chǎn)品或服務組合。由于各戰(zhàn)略性經(jīng)營單位的著重點在于顧客價值，因而品類管理實際上是一個管理品類的流程。品類管理的最終目標是增加零售商的整體銷售，通過強化顧客滿意度來贏取利潤。所有品類不能分開單獨來看，而應該集合起來看它們滿足顧客需要的能力和對整個零售商的盈利貢獻。寶潔的這一做法是將現(xiàn)有品牌統(tǒng)一起來，按產(chǎn)品種類重新編排品牌系列：(1)寶潔根據(jù)消費者使用產(chǎn)品的情況，確定產(chǎn)品類別；(2)將各品牌安排到消費者認為適當?shù)念悇e中；(3)在體制上，除了原先的品牌經(jīng)理制外，還按品類設置了大品牌經(jīng)理，負責同一品類中幾個單獨品牌的

25、協(xié)調；(4)大品牌經(jīng)理要確保各品牌保持自己的定位，不侵蝕其他品牌的核心訴求，由品牌經(jīng)理全權負責品牌的運作。品類管理提高了寶潔公司內部資源的配置效率，有利于根據(jù)市場競爭情況合理調度、分配資源，從而提高整體競爭力。 （三）寶潔公司多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 寶潔針對消費者需求，采取了“精耕細作”的方法，并通過獨特的品牌經(jīng)理制與品類管理策略，成功做到把消費者的價值觀“量化”，成功地實施了多品牌戰(zhàn)略，以至大半個市場都充斥著寶潔的品牌產(chǎn)品。 從寶潔上百年的經(jīng)驗中，我們所獲得的啟示就在于寶潔將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔清楚地意識到消費品行業(yè)的一個關鍵點，那就是消費品的價值是一個很“主觀”或“個

26、性化”的概念，這個概念的內涵會隨著時代而改變。寶潔并不把自己的持續(xù)競爭優(yōu)勢建立在產(chǎn)品上，而是建立在產(chǎn)品外的消費者價值上。 由此，你就可以很清楚地看到寶潔產(chǎn)品的勝利，既有全球戰(zhàn)略的一致性，又有區(qū)域市場的個性化，原因就在于寶潔把市場優(yōu)先建立在消費者價值上，而不是建立在產(chǎn)品上。寶潔推出的大部分新產(chǎn)品，通常是在全球范圍推出的，但作為中國消費者，我們同樣也會對這些新產(chǎn)品產(chǎn)生同樣歸屬感。這種能力，遠遠比寶潔針對亞洲或中國這樣的區(qū)域推出“個性化”產(chǎn)品的成功更值得我們學習。因為這背后的理念才是寶潔這類跨國公司上百年持續(xù)成功的秘密，也是消費行業(yè)的中國公司與跨國公司真正的差距所在。雖然寶潔在中國仍占有一定的分量，

27、但面對著日化市場品牌格局的多元化演變，寶潔的失意不僅源于洗衣用品市場占有率，也不止于由低端市場沖進十強的本土企業(yè)對自已形成的合圍之勢，還有品牌模式面對新時期市場環(huán)境和戰(zhàn)略取向的缺失。1.品牌模式的演變 作為一家國際性綜合洗滌品生產(chǎn)經(jīng)營公司，“品牌巨富”寶潔的經(jīng)營特點是種類多，從清潔用品，到食品，再到紙制品和藥品等多種行業(yè)。面對著種類繁多的產(chǎn)品，寶潔采用多品牌戰(zhàn)略，以便區(qū)分和進入市場。正是這種戰(zhàn)略使得寶潔成為在世界上當之無愧的“品牌大戶”，這也是中國企業(yè)學習的標桿。 不過寶潔的品牌管理模式有一定缺陷，多品牌在傳播成本上的巨額開銷和品牌資源不易形成合力，對品牌資源造成的浪費，使寶潔開始削減品牌數(shù)量

28、，并限制新品牌向中國市場的引入。 2.品牌傳播優(yōu)勢漸失 寶潔在中國市場經(jīng)過高速成長之后，令人稱道的品牌傳播策略已經(jīng)逐漸失去優(yōu)勢，以至于在新外資企業(yè)和本土品牌的合圍下，顯現(xiàn)市場份額流失、品牌老化的跡象。近二十年來，本土日化企業(yè)的廣告大戰(zhàn)一直在演繹著極為相似的“寶潔版”，其模仿對于二三線品牌具有實際意義，以便制造類似印象、迎合領導品牌培育的大眾品位，短期內即可縮小差距，達到立竿見影的傳播效果。 當中國一二級市場基本呈飽和狀態(tài)時,三四級市場逐步作為日化行業(yè)新的增長點的時候,寶潔的品牌并沒有進行及時的跟進或者整合,結果被國字號洗化品牌搶先,以及在這個市場中的消費者對品牌認識的模糊不清,也只能說是寶潔的

29、品牌管理調整落后于市場變化所導致的。 3.對顧客使用價值的理解不再獨特 1988年進入中國之初，寶潔在“獨特理解顧客使用價值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中國消費者和日化企業(yè)，但由于低端商品和低端技術的行業(yè)屬性，這種技術開發(fā)優(yōu)勢和品牌精神很快失去“獨特”性。寶潔在前方進行產(chǎn)品使用價值開發(fā)和消費理念培育，競爭產(chǎn)品則跟隨其后迎合寶潔喚起的新需求。換言之，寶潔創(chuàng)造了一個可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行業(yè)不斷涌現(xiàn)出更為先進的品牌理念模型時，寶潔則表現(xiàn)出創(chuàng)新的乏力和單調，相比之下，本土品牌反而時有超越。無論如何, 寶潔仍然是國際上非常偉大的一家企業(yè)。但在中國, 市場的層次非常復雜, 擁有

30、13億的消費者，而且消費群體也異常多樣化。既有千萬富翁，也有窮人，甚至更窮的人；既有富裕的城市市場，也有貧窮的農村市場，面對著如此龐大而又復雜的消費群體，寶潔在成功的占領一二線城市市場后，也要懂得“如何利用城市包圍農村”的策略，在三四線市場上也能有立足之位。 3、 寶潔公司多品牌戰(zhàn)略對中國市場的影響分析 改革開放30年來，中國逐步向世界敞開了大門，這個擁有13億人口的市場，被外國企業(yè)稱為是企業(yè)獲得迅速增長的最后一塊處女地。 在跨國的日化公司進入之前，中國市場上的日化產(chǎn)品企業(yè)規(guī)模不大，并且各自在自己的勢力范圍內生產(chǎn)特定的日化產(chǎn)品，通過特定的銷售渠道，銷售給特定的消費群體。雖然各自相安無事，但整個

31、市場卻如死水一般平靜，缺乏生機和活力。改革開放后，中國巨大的市場吸引了大量的國際投資。國際資本的流入不僅緩解了中國經(jīng)濟發(fā)展進程中的資本短缺，而且由于國際資本的流入，使得中國經(jīng)濟的技術水平與組織效率不斷提高，從而提高了國民經(jīng)濟的生產(chǎn)率。以寶潔為首的跨國日化消費品巨頭的進入，打破了計劃經(jīng)濟體制下沉寂的市場結構，以全新的市場行為掀起了日化消費品行業(yè)的層層波瀾，激發(fā)了本土企業(yè)的市場競爭潛力，有效地提升了中國日化消費品行業(yè)的實力和國際競爭力。寶潔公司在中國市場的投資不僅改變了原有的市場結構，而且還將一整套的創(chuàng)新技術，管理方式和企業(yè)文化帶入中國，為中國企業(yè)提供了非常有益的借鑒，使中國日化消費品行業(yè)朝著市場

32、化和國際化方向發(fā)展。品牌之父寶潔，雖然搶占了市場先機，但也僅僅享受了一段時間，不久之后同樣具有品牌優(yōu)勢的其他跨國企業(yè)也紛至沓來。聯(lián)合利華、強生、歐萊雅等熟悉的跨國企業(yè)，也紛紛再次與寶潔在這塊土地上展開角逐。面對著跨國企業(yè)的群雄對決，大批的本土企業(yè)在殘酷的市場競爭中面臨著倒閉或被淘汰的風險，但同時也有些企業(yè)從無到有地站了起來。它們很快學會了品牌建設之道，本著對本土文化的深刻理解，其品牌戰(zhàn)略甚至能夠出奇制勝，但也有對品牌建設的模仿走形。 （一）曇花一現(xiàn)的本土企業(yè)曾經(jīng)紅極一時的本土方便面品牌五谷道場采用非常規(guī)的營銷方式，抓住市場上其他方面均是油炸食品年且消費者認為油炸食品不健康的機會，以 “非油炸，

33、更健康”為訴求點，迅速開展了品牌營銷。在推出短短兩個月的時間里，五谷道場與康師傅，統(tǒng)一平起平坐，儼然打造起一個國內知名品牌，其銷售額上升到3億元。但好景不長，往后因現(xiàn)金流，供應鏈等問題而陷入癱瘓狀態(tài)，名噪一時的知名品牌五谷道場就這樣曇花一現(xiàn)消失在消費者的視線。本土企業(yè)為何如此短命？其原因應是本土企業(yè)對品牌經(jīng)營存在著誤解所造成的：. 1.產(chǎn)品銷量上去了就形成品牌本土企業(yè)往往認為在促銷上應不計成本，應采取低價策略來試圖迅速占據(jù)市場，所以各種促銷目不暇接。一旦促銷結束，產(chǎn)品又回到無人問津的狀態(tài)。 2.廣告多了就形成品牌很多企業(yè)認為，寶潔的產(chǎn)品之所以好賣，在于其強大的廣告攻勢，于是大力開發(fā)廣告，通過廣

34、告來達到促銷目的。但是以促銷目的的廣告只會取得短暫的促銷效果。在廣告期間，產(chǎn)品銷量會大增，一旦廣告停止，又會面臨銷售問題。 3.有了營銷大師就形成了品牌90年代的中國，曾一度出現(xiàn)了一批營銷專家，并通過一系列的事件營銷，集中促銷，大規(guī)模廣告等方式幫助企業(yè)打造知名品牌，但這些企業(yè)不久后因暴露出產(chǎn)品本身、分銷渠道等方面的問題而收場。中國市場是世界上同質化競爭最為嚴重的市場之一，企業(yè)競爭力的缺失實質上是品牌的缺失。 （二）成功的本土品牌，納愛斯雖然本土企業(yè)很多急于求成，盲目的模仿品牌策略，以至最后都以失敗告終，但也有不少本土企業(yè)出奇制勝，取得了成功，在市場上占有一席之地。比如，納愛斯集團。2007年，

35、納愛斯集團其年產(chǎn)洗衣粉就有100萬噸，洗滌液30萬噸，香肥皂28萬噸，成為中國肥皂、洗衣粉兩行業(yè)的“龍頭”。其洗衣粉占中國市場40以上的份額，透明皂占有超過70的市場份額。納愛斯集團成功的原因在于根據(jù)中國市場的特點，正確運用了品牌策略，其中包括： 1.市場定位和產(chǎn)品策略納愛斯旗下的雕牌，其品牌定位是對核心消費人群的訴求，這便是其制勝的法寶。雕牌走中低端路線，以家庭主婦為主體的方法，瞄準了最核心、最大量的消費人群。此外，雕牌瞄準的是比較傳統(tǒng)、保守且具有奉獻精神的那部分家庭主婦的心理，而在中國，她們正是家庭主婦的主體或主流。在此基礎上，納愛斯還建成全自動噴粉設備，提高了雕牌的生產(chǎn)效率，并投資新的生

36、產(chǎn)線，提高了雕牌洗衣粉的質量，降低了洗衣粉的生產(chǎn)成本和物流成本，使雕牌更具有競爭實力。與此同時，雕牌還進一步加深技術研究與開發(fā)，不斷改進原有產(chǎn)品的品質和包裝，使其以嶄新的面貌出現(xiàn)在消費者面前，適應和滿足消費者的新需求。 2.低價定位策略在中國，當前居民，特別是廣大的農村居民的收入水平普遍較低，市場結構呈金字塔形，所以很明顯，中國未來的增長點在金字塔的底層，即廣大的農村居民消費者。寶潔在不了解中國市場環(huán)境的情況下，旗下的洗衣粉品牌汰漬和碧浪從一開始進入中國就采取了高價位策略，結果很難被中國消費者所接受。而納愛斯基于對這種社會情況的了解，采用了優(yōu)質低價的市場策略，比如雕牌以零售1.8元一袋的價格銷

37、售，并大舉進入農村市場。毫無疑問，這給消費者以看得見的最大利益，符合消費者追求物美價廉的商品的心理需求。 3.促銷策略 納愛斯很注重廣告的效應，采取了多元化的廣告宣傳策略，以至提高了其品牌的知名度和市場占有率?！皨寢?，我能幫你干活了”這則雕牌的親情廣告抓住了當時社會最為關注的焦點話題，鋪天蓋地的出現(xiàn)在公眾面前，攻占人們的心理位置，以至其品牌知名度迅速擴散開來。往后，雕牌的宣傳從單一的產(chǎn)品廣告，逐步走向品牌和企業(yè)形象宣傳。 通過以上的策略，納愛斯在市場上站穩(wěn)腳跟后，又開始擴張之路。從產(chǎn)品線到市場定位都有更廣闊的覆蓋，不但在洗衣粉、香肥皂等產(chǎn)品中已經(jīng)形成了高、中、低的全面覆蓋，還延伸到清潔用品，大大豐富了品種，優(yōu)化了市場格局。不僅如此，納愛斯也集中精力向高端市場開拓，努力沖進高端市場。 寶潔公司在進入中國后，憑借著特有的技術優(yōu)勢，加上其豐