建設(shè)項目分包問題的分析與解決(共7頁)

1、建設(shè)項目分包問題的分析與解決【摘要】本文主要對我國當(dāng)前的工程項目分包合作過程中產(chǎn)生的問題的原因進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的解決方法。 【關(guān)鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策 前言 隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設(shè)項目的規(guī)模越來越大，施工難度也相應(yīng)增大，依靠單獨某一企業(yè)去組織完成項目任務(wù)逐漸被多種專業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設(shè)的組織模式所代替。也就是當(dāng)下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風(fēng)險，值得我們?nèi)ド钏肌?#160;1 目前我國項目分包中存在的常見問題 1.1 分包單位以及總包單

2、位缺陷 大量的專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題非常嚴(yán)重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發(fā)展；分包主體的社會地位下降，導(dǎo)致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強(qiáng)，不愿把自己不具優(yōu)勢的專業(yè)分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。 1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差， 有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的

3、分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負(fù)責(zé)自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強(qiáng)占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責(zé)任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費(fèi)在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。 1.3 “以包代管” 在施工過程中，有一些總包方誤認(rèn)為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應(yīng)該由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會只派一兩個人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動性

4、很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質(zhì)量不過關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失。 1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風(fēng)險 如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應(yīng)的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費(fèi)用。導(dǎo)致分包合同不再具備嚴(yán)肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，施工進(jìn)度延緩，安全隱患

5、增多，合同糾紛等等問題。 1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴(yán)格 現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強(qiáng)迫性的不公平條款。總承包商將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包商，風(fēng)險條款不訂立，分包商冒險施工，導(dǎo)致正常索賠不能正常進(jìn)行，影響工程建設(shè)。 2 我國項目分包管理可實行方法 2.1 提高市場準(zhǔn)入門檻，嚴(yán)格審批流程 從源頭做起，杜絕那些不具備資質(zhì)的企業(yè)，完善市場準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。審查分包單位進(jìn)行技術(shù)資歷審

6、查。主要審查分包單位的管理機(jī)制和管理層次，主要施工機(jī)械設(shè)備、技術(shù)人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財務(wù)狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經(jīng)驗、業(yè)績、近三至五年類似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。 2.2 完善管理機(jī)制 在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提上，我們還需要科學(xué)、規(guī)范地對其在施工過程進(jìn)行管控務(wù)必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質(zhì)量、安全等受控。因此，我們需要建

7、立一套完整完善的分包管理體系來規(guī)范分包方施工。 嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機(jī)械、人員資質(zhì)的報驗：配備勞保用品、現(xiàn)場臨時設(shè)施布置。進(jìn)度管理制度。包括計劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計劃完成情況的考核。質(zhì)量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質(zhì)檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現(xiàn)場質(zhì)量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機(jī)構(gòu)、落實安全責(zé)任制度、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程、安全設(shè)施投入制度及安全檢查文明施工管理制度。包括責(zé)任與目標(biāo)明確、檢查與控制過程、系統(tǒng)綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質(zhì)量檢驗等。

8、0;2.3 做到施工過程全程跟蹤 分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養(yǎng)能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應(yīng)該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進(jìn)行總結(jié)，對分包單位進(jìn)行綜合評價。對自身的分包管理經(jīng)驗總結(jié)包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進(jìn)不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質(zhì)量、施工能力、施工進(jìn)度及信譽(yù)情況進(jìn)行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。 2.4 營造雙贏環(huán)境，構(gòu)建和諧項目 不要一味的去強(qiáng)調(diào)甲方乙方，總包單位應(yīng)該主

9、動加強(qiáng)分包單位的整體意思，建立雙方合作關(guān)系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現(xiàn)的共同目標(biāo)和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標(biāo)而努力工作。合作關(guān)系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團(tuán)隊成員承諾的工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關(guān)系不僅僅要求建立一套相應(yīng)得工作程序，還需要項目參與人員轉(zhuǎn)變觀念。必須把項目看作是整個團(tuán)體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當(dāng)總包商和分包商之間的信任和風(fēng)險共擔(dān)是雙方建立了穩(wěn)固長期和合作關(guān)系的標(biāo)志。為此總包單位應(yīng)該多提

10、供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達(dá)到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團(tuán)隊會議增強(qiáng)團(tuán)隊意識，又或者組織團(tuán)隊活動，如球賽等等，增強(qiáng)團(tuán)隊了人員之間的團(tuán)結(jié)性和協(xié)調(diào)性。 2.5 加強(qiáng)分包合同的管理 嚴(yán)格分包合同的管理程序，包括合同資格預(yù)審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實施過程中進(jìn)行專人管理，專人負(fù)責(zé)，認(rèn)真履行合同規(guī)定的義務(wù)和責(zé)任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進(jìn)行。 2.6 建設(shè)項目分包管理展望 提倡國內(nèi)總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)自定分包合同的藍(lán)本，加強(qiáng)合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構(gòu)建雙方合作關(guān)系的管理思想。根據(jù)分包商類型、對項目的總體影響對分包商進(jìn)行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業(yè)化。 3 結(jié)束語 當(dāng)下的工程建設(shè)項目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當(dāng)困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項目建設(shè)的趨勢，建立一個穩(wěn)固的長期合作的工作關(guān)系來促進(jìn)項目管理水平的提高，對我