作為領(lǐng)導(dǎo)者如何對員工進(jìn)行激勵

1、領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵員工領(lǐng)導(dǎo)者有兩個工作內(nèi)容，一個是"人"，一個是"事"，有兩個原因使得人比事重要。第一，事是人做的，人的問題不解決，事的問題會一再出現(xiàn)；第二，所有的資 源都要通過人來發(fā)揮作用。但是人又是最復(fù)雜、最難領(lǐng)導(dǎo)和管理的。人的復(fù)雜表現(xiàn)在他不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中"智慧 經(jīng)濟(jì)"的比重不斷增加，市場競爭變幻莫測，人的位置越來越重要。        領(lǐng)導(dǎo)人成就的大小，最終取決于他整合人力資源能力的大小。但是，外界誘惑越來越多，人的價(jià)

2、值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門。領(lǐng)導(dǎo)難度空前提升了。        本課程結(jié)合國際領(lǐng)導(dǎo)力研究最新成果，重點(diǎn)介紹領(lǐng)導(dǎo)人如何贏得部屬發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，并掌握關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。如何對員工進(jìn)行激勵（上）對激勵的正確認(rèn)識 恰到好處地對員工進(jìn)行激勵，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。要切實(shí)地做到這一點(diǎn)，首先需要形成對激勵的正確認(rèn)識。（一）激勵員工的必要性激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效

3、率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對劇烈的市場競爭和經(jīng)濟(jì)體制改革的必然要求，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是企業(yè)吸引人才、留住人才的迫切需要。國際性咨詢公司的調(diào)查表明，企業(yè)中85的員工在入職半年之后，通常都會由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無精打采，工作的動機(jī)和熱情都會出現(xiàn)很明顯的下滑。由此可見，激勵對于組織和企業(yè)的經(jīng)營是至關(guān)重要的。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價(jià)值，而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動機(jī)水平的高低。無論一家企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵起工作動機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被有效使用。（二）正確理解激勵激勵，字面意思是

4、將勇氣注入到激勵對象的內(nèi)心的過程，其結(jié)果是能讓激勵對象相信其有關(guān)生命或者生活品質(zhì)的夢想可以得到實(shí)現(xiàn)。簡言之，激勵就是使激勵對象心中的希望得到永生的過程?！景咐考钔{曾經(jīng)有一位負(fù)責(zé)國外航線的空嫂是這樣對其女兒實(shí)行激勵的：她打電話給她的女兒，問其最近在學(xué)校里面是否表現(xiàn)良好，是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。在得到女兒否定的答復(fù)后，這位母親"激勵"女兒說，下個星期可一定要得小紅花，否則媽媽就不給你打電話了。與其說這是一種激勵的表現(xiàn)，實(shí)際上還不如說這是一種威脅的表達(dá)。盡管威脅作為負(fù)激勵的一種形式在一定的環(huán)境中也能發(fā)揮激勵作用，但是如果使用不當(dāng)則很容易產(chǎn)生不良后遺癥。例如這位母親的激

5、勵行為就很容易會被女兒誤認(rèn)為媽媽更喜歡成績和良好的表現(xiàn)，而并不是真正喜歡自己。（三）實(shí)施激勵的前提領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施激勵，應(yīng)該把握以下兩個方面的前提。1 把握員工需要激勵時(shí)所發(fā)出的信號對員工的激勵應(yīng)該是有的放矢、目的性很強(qiáng)的，員工需要激勵的時(shí)候往往會有以下一些表現(xiàn)：在需要付出額外努力的時(shí)候，表現(xiàn)不合作；遲到、早退或曠工，而并沒有合理的解釋；午餐時(shí)間拖長，不愿意回到辦公地點(diǎn)；盡量逃避工作；不能暗示完成或達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)；常抱怨雞毛蒜皮的小事；工作中出現(xiàn)問題時(shí)總是埋怨別人；拒絕服從指揮。2 做好對激勵失效的準(zhǔn)備針對員工所表現(xiàn)出的、需要接受激勵的信號來實(shí)施激勵之前，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該對可能出現(xiàn)的激勵失效的情況做好心

6、理準(zhǔn)備。在實(shí)際的操作過程中，對員工的激勵不一定總是能夠獲得預(yù)期效果，也就是說，在激勵方面，"付出就有回報(bào)"的論斷是不成立的。因此，在實(shí)施激勵之前，領(lǐng)導(dǎo)者有必要對這些情況做好充分的準(zhǔn)備，這樣一來，在激勵出現(xiàn)了問題之后，才能夠很好地反思激勵過程中所存在的問題。 合理地實(shí)施激勵（上）如何對員工進(jìn)行激勵（上）對激勵的正確認(rèn)識 恰到好處地對員工進(jìn)行激勵，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。要切實(shí)地做到這一點(diǎn)，首先需要形成對激勵的正確認(rèn)識。（一）激勵員工的必要性激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。

7、從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對劇烈的市場競爭和經(jīng)濟(jì)體制改革的必然要求，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是企業(yè)吸引人才、留住人才的迫切需要。國際性咨詢公司的調(diào)查表明，企業(yè)中85的員工在入職半年之后，通常都會由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無精打采，工作的動機(jī)和熱情都會出現(xiàn)很明顯的下滑。由此可見，激勵對于組織和企業(yè)的經(jīng)營是至關(guān)重要的。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價(jià)值，而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動機(jī)水平的高低。無論一家企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵起工作動機(jī)的員工所掌握，否則這些

8、資源不可能被有效使用。（二）正確理解激勵激勵，字面意思是將勇氣注入到激勵對象的內(nèi)心的過程，其結(jié)果是能讓激勵對象相信其有關(guān)生命或者生活品質(zhì)的夢想可以得到實(shí)現(xiàn)。簡言之，激勵就是使激勵對象心中的希望得到永生的過程?！景咐考钔{曾經(jīng)有一位負(fù)責(zé)國外航線的空嫂是這樣對其女兒實(shí)行激勵的：她打電話給她的女兒，問其最近在學(xué)校里面是否表現(xiàn)良好，是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。在得到女兒否定的答復(fù)后，這位母親"激勵"女兒說，下個星期可一定要得小紅花，否則媽媽就不給你打電話了。與其說這是一種激勵的表現(xiàn)，實(shí)際上還不如說這是一種威脅的表達(dá)。盡管威脅作為負(fù)激勵的一種形式在一定的環(huán)境中也能發(fā)揮激勵作用，

9、但是如果使用不當(dāng)則很容易產(chǎn)生不良后遺癥。例如這位母親的激勵行為就很容易會被女兒誤認(rèn)為媽媽更喜歡成績和良好的表現(xiàn)，而并不是真正喜歡自己。（三）實(shí)施激勵的前提領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施激勵，應(yīng)該把握以下兩個方面的前提。1 把握員工需要激勵時(shí)所發(fā)出的信號對員工的激勵應(yīng)該是有的放矢、目的性很強(qiáng)的，員工需要激勵的時(shí)候往往會有以下一些表現(xiàn)：在需要付出額外努力的時(shí)候，表現(xiàn)不合作；遲到、早退或曠工，而并沒有合理的解釋；午餐時(shí)間拖長，不愿意回到辦公地點(diǎn)；盡量逃避工作；不能暗示完成或達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)；常抱怨雞毛蒜皮的小事；工作中出現(xiàn)問題時(shí)總是埋怨別人；拒絕服從指揮。2 做好對激勵失效的準(zhǔn)備針對員工所表現(xiàn)出的、需要接受激勵的信號來實(shí)

10、施激勵之前，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該對可能出現(xiàn)的激勵失效的情況做好心理準(zhǔn)備。在實(shí)際的操作過程中，對員工的激勵不一定總是能夠獲得預(yù)期效果，也就是說，在激勵方面，"付出就有回報(bào)"的論斷是不成立的。因此，在實(shí)施激勵之前，領(lǐng)導(dǎo)者有必要對這些情況做好充分的準(zhǔn)備，這樣一來，在激勵出現(xiàn)了問題之后，才能夠很好地反思激勵過程中所存在的問題。 合理地實(shí)施激勵（上） 第二章企業(yè)如何建構(gòu)信息化管理（下）如何對員工進(jìn)行激勵（中）對"力量型"下屬的激勵 依據(jù)其性格的不同特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬進(jìn)行激勵時(shí)有必要進(jìn)行針對性的分析和判斷，把握住激勵對象的特點(diǎn)之后，再采取有的放矢的措施。例如，對"

11、力量（能力）型"下屬的激勵，在領(lǐng)導(dǎo)他們時(shí)：首先需要給他們搭建出能夠施展其能力的廣闊平臺；其次在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候還應(yīng)該挫其銳氣，讓他們明白"山外有山，人外有人"的道理，使得他們學(xué)會必要的容忍；另外，還可以使用激將法，先抑后揚(yáng)，以此來激發(fā)出其內(nèi)在巨大的能力。 合理地實(shí)施激勵（下）-遵循不同的激勵理論 要想能夠合理地對下屬進(jìn)行激勵，把握不同類型的激勵理論并結(jié)合實(shí)際情況予以靈活運(yùn)用是非常重要的?，F(xiàn)在廣泛應(yīng)用于實(shí)踐的激勵理論主要有以下幾種。1 馬斯諾需求層次理論"激勵理論"可以簡單地概括為：需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機(jī)，行為是動機(jī)的表

12、現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵措施是否能滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的是美國心理學(xué)家馬斯洛提出的"需求層次理論"。可以簡要概括為以下兩個方面：內(nèi)容需求層次理論將人們的需求大致劃分為了以下五個層次： 生理需要； 安全需要； 歸屬與愛的需要； 尊重需要； 自我實(shí)現(xiàn)的需要。 第二章企業(yè)如何建構(gòu)信息化管理（下）如何對員工進(jìn)行激勵（中）合理地實(shí)施激勵（下）-遵循不同的激勵理論 馬斯諾需求層次理論的結(jié)論將需求層次理論運(yùn)用到管理上，可以得到以下結(jié)論： 員工的內(nèi)心需要是行為的目的； 只有當(dāng)員工的低水平需要首先得到滿足后，他

13、們才會有更高水平的需要產(chǎn)生； 員工某個時(shí)間的需求可以滿足，但從長期來看，需求是不可能完全被滿足的； 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵措施； 員工不同層次的需要可以同時(shí)并存，但有主次之分，因此領(lǐng)導(dǎo)者要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件； 在員工低層次的需要得到滿足之后，如果持續(xù)刺激，激勵效果會遞減； 求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重于滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對于薪酬較高的員工，則更需要滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求； 從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的

14、需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂，工作需求強(qiáng)烈； 隨著員工職位的上升，其需求層次也可能上升，進(jìn)而由外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在?！景咐啃枨罄碚撛跔I銷中的應(yīng)用需求理論在市場營銷中也可以得到應(yīng)用，事實(shí)證明，在購買行為中人們一旦被激勵了，是根本不在乎價(jià)格高低的。例如可口可樂，絕大部分的消費(fèi)者實(shí)際上都對可口可樂會損害身體健康的事實(shí)有所了解，但由于可口可樂的宣傳效應(yīng)使得人們的歸屬需求普遍得到了滿足，從喝可口可樂的過程中人們可以感覺享受到時(shí)髦的現(xiàn)代生活以及生活品質(zhì)的提升。在如此的激勵狀態(tài)中，消費(fèi)者的行為由于內(nèi)在需求的滿足而不會受到可口可樂負(fù)面方面的影響。

15、2 雙因素理論雙因素理論的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：對于每個人而言，滿意的對立面是"沒有滿意"，不滿意的對立面是"沒有不滿意"；對于員工而言，消除不滿意因素之后并不會必然帶來滿意的結(jié)果；使員工滿意的，基本屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，這就是所謂的"激勵因素"，諸如工作成就、社會認(rèn)可和責(zé)任等，如果激勵因素沒有滿足，便會引發(fā)員工特別地不滿意；使員工不滿意的，多是工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的因素，這就是所謂的"保健因素"，諸如薪水、工作條件及工作安全等；某一個因素可能同時(shí)既是激勵因素又是保健因素，二者存在著重疊；從雙因素

16、理論出發(fā)，企業(yè)或者組織就個體而言應(yīng)該要不斷豐富工作內(nèi)容，使工作更有興趣，更具挑戰(zhàn)性，從中獲取成就感。就集體而言，要增加個體的自主權(quán)，即讓員工有更多的機(jī)會參與決策。在管理上要改變?nèi)耸鹿芾淼闹匦?，將傳統(tǒng)的重合同、重制度的人事工作重心轉(zhuǎn)移到重工作設(shè)計(jì)、重激勵因素方面上來。3 ERG理論內(nèi)容ERG理論實(shí)際上是把馬斯洛需求理論的五個層次簡化成為了三個，具體包括： 生存需要； 互相關(guān)系需要，包括愛、歸屬、寬容以及感動等內(nèi)容； 成長需要，即需要能夠感受到生命品質(zhì)在不斷提升。結(jié)論依據(jù)該理論，可以得到以下結(jié)論： 各種層次的需要可同時(shí)并存，共同發(fā)揮激勵作用； 對每一層次的需要，滿足越少，則越希望得到滿足； 如果較

17、高層次需要得不到滿足，對滿足較低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。4 成就動機(jī)理論內(nèi)容成就動機(jī)理論主要總結(jié)出了人們以下三個方面的動機(jī)需要：成就需要，即追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力；權(quán)力需要，即促使別人順從自己意志的欲望，喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響和控制別人，重視地位；親和需要，即尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系。結(jié)論依據(jù)該理論，可以得出以下結(jié)論： 成就動機(jī)高，則獨(dú)立性強(qiáng)，關(guān)心工作環(huán)境的改善，力求做到最好；往往成就動機(jī)越高，獲得成功的幾率也就越大； 權(quán)力動機(jī)高，則善于行使制度所賦予的權(quán)力影響力； 親和動機(jī)高，則關(guān)心團(tuán)體的接納和認(rèn)可，擔(dān)心被團(tuán)體所疏遠(yuǎn)，只要有被疏遠(yuǎn)的可能，其決策就會變得消極而且猶豫不決

18、。除此之外，還有一個動機(jī)是必須要補(bǔ)充的，即完美主義的動機(jī)。所謂"完美主義動機(jī)"，就是指對有些人而言如果事情處理得不完美，他們就會感覺到難受。訓(xùn)練成就動機(jī)的方法組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己的下屬擁有很高的成就動機(jī)，因?yàn)槌删蛣訖C(jī)高的員工會自覺自愿地將工作做得盡善盡美。領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練員工成就動機(jī)應(yīng)該遵循以下步驟： 通過介紹高成就動機(jī)者的事跡來激發(fā)受訓(xùn)者的成就動機(jī)； 通過制定個人成就動機(jī)發(fā)展規(guī)劃，使受訓(xùn)者把已經(jīng)激發(fā)出來的成就動機(jī)轉(zhuǎn)化成為實(shí)際行動，如果只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上，有關(guān)成就動機(jī)的激勵是不會真正發(fā)揮作用的； 通過與成就動機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能

19、力，只有相應(yīng)的理論水平和認(rèn)知能力得到了提高才能將外在激勵轉(zhuǎn)化為員工的自我激勵，從而長期而徹底地解決激勵問題； 通過組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗(yàn)體會，增強(qiáng)他們爭取更高成就的信心?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為員工描摹出他們所期望的成功景象，并落實(shí)成為員工每天都可以感同身受的具體內(nèi)容，這樣才能使得員工明確自己與成功目標(biāo)之間的關(guān)系并為之而努力奮斗。與此同時(shí)，正如NBA中設(shè)立的、名目繁多的"最佳"獎項(xiàng)一樣，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為組織中盡可能多的員工設(shè)計(jì)成長和提高的階段目標(biāo)，這樣才能給他們提供逐步提升自我的平臺和途徑。5 期望理論內(nèi)容期望理論是著名心理學(xué)家、行為科學(xué)家維克托·弗魯姆

20、在其著作工作與激勵一書所提出的。該理論主要內(nèi)容包括： 總結(jié)和分析了"個人努力"與"個人績效"、"個人績效"與"組織獎勵"以及"組織獎勵"與"個人目標(biāo)"等三組關(guān)系 提出了一個有關(guān)激勵的基本公式，即激勵力效價(jià)×期望值。在這個公式中，效價(jià)是指某項(xiàng)工作或一個目標(biāo)對于滿足個人需要的價(jià)值。這個公式的含義是：當(dāng)一個人對某個目標(biāo)的效價(jià)很高，且他判斷出達(dá)到這個目標(biāo)的可能性也很大時(shí)，那么，這個目標(biāo)對他的激勵作用較大。結(jié)論通過期望理論，可以得到以下結(jié)論： 領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激勵應(yīng)以績效為前提

21、，員工必須先完成工作任務(wù)才能獲得獎勵； 當(dāng)獎勵與績效的關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎勵就會失效； 為提高目標(biāo)的效價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向員工說明工作對他人、企業(yè)組織以及社會的意義； 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工重視內(nèi)在效價(jià)，不要只局限在外在效價(jià)上； 領(lǐng)導(dǎo)者對于員工努力所獲得的結(jié)果必須及時(shí)給予獎勵； 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工期望值與現(xiàn)實(shí)相符。6 公平理論美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工的工作動機(jī)，不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，而且受其相對報(bào)酬的影響。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得與他人付出勞動所得相比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報(bào)酬與自己過去的勞動和報(bào)酬進(jìn)行個人歷史的比較。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比

22、例時(shí)，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時(shí)，便會心情舒暢，努力工作。反之，就會產(chǎn)生不公平感，就會有怨氣。助長滿意，消除怨氣，也是領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)之一。由此可見，公平是激勵中非常重要的因素。正所謂"不患寡而患不均"，實(shí)際上就是人們的公平心理在起作用。要衡量公平就要進(jìn)行比較，比較的方法很多，圍繞個人可以進(jìn)行內(nèi)部比較和外部比較，圍繞他人同樣也可以進(jìn)行內(nèi)部比較和外部比較。組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多引領(lǐng)員工做自我的縱向比較，而不應(yīng)該重視桎梏于橫向的比較，那樣只會使得不公平的感受越來越嚴(yán)重?！景咐繉?quot;公平與否"的辯證看待有一家大公司在一線和三線城市都有生產(chǎn)廠和相應(yīng)

23、的員工。該廠對位于不同城市的工作內(nèi)容、職責(zé)以及招工的標(biāo)準(zhǔn)完全相同的崗位及員工卻支付差距很大的薪酬。公司位于三線城市的員工針對這個問題向總部提出了意見，但沒想到得到的卻是總部基于物價(jià)水平和城市等級差距而做出的非常粗暴、簡單的解釋。于是，三線城市的員工非常不滿，并且將這種不滿的情緒通過破壞公司產(chǎn)品的形式予以了表現(xiàn)。點(diǎn)評：實(shí)際上，公平是一種主觀認(rèn)知和評價(jià)，公平永遠(yuǎn)都只是一個相對的概念而沒有絕對的意義。在這個案例中員工們的不公平感受，其實(shí)很大程度上來自于總部的處理方式，只要對解釋的方式和途徑有更好的把握，其不良的后果是完全可以避免的。由此可見，解釋也是組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者重要的工作之一。正所謂"

24、;橫看成嶺側(cè)成峰"，同樣的問題從不同的角度來審視就會得到完全不同的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力并善于帶領(lǐng)員工從一個合適的角度來看待薪酬不公平的問題，這樣才能使員工的心理趨于平衡。 第二章企業(yè)如何建構(gòu)信息化管理（下）如何對員工進(jìn)行激勵（下）激勵七星陣 （一）自我激勵著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即實(shí)現(xiàn)學(xué)生的自我教育。領(lǐng)導(dǎo)者對員工實(shí)施的激勵也是同樣的道理，"領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過與成就動機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力"，在激勵過程中之所以要進(jìn)行反復(fù)教育，其原因也就是因?yàn)榧畹哪康脑谟诓患睿磳?shí)現(xiàn)員工的自我激勵。心理學(xué)中有一個所謂的期望定律，

25、即人們所期望的事情就一定會發(fā)生，自我激勵的原理就在于此，個人通過自我激勵可以充分地使內(nèi)心深處的潛意識得以彰顯。但是自我激勵只對年輕人以及能夠打破過去束縛的人才能發(fā)揮效果，原因在于前者還沒有積累出現(xiàn)狀難以改變的潛意識，而后者則具備了激發(fā)潛力的強(qiáng)烈愿望。（二）目標(biāo)激勵 "目標(biāo)激勵"或者稱之為"愿景激勵"就是領(lǐng)導(dǎo)者為激勵對象描繪出一個美好的遠(yuǎn)景，使得后者為之所向往、心動，繼而激勵他們迎難而上，堅(jiān)定不移地為之努力奮斗。在目標(biāo)激勵中，領(lǐng)導(dǎo)者一定要讓激勵對象樹立其相應(yīng)的信念，通過那些"先相信而后再看到"的遠(yuǎn)景來帶領(lǐng)他們前進(jìn)。【案例】巴頓將軍對下屬

26、的目標(biāo)激勵在二戰(zhàn)時(shí)期，巴頓將軍在帶領(lǐng)其集團(tuán)軍在歐洲作戰(zhàn)的時(shí)候，曾經(jīng)發(fā)表了如下一段動員報(bào)告："我們已經(jīng)迫不急待了，早一日收拾掉萬惡的德國鬼子，我們就能早一日去收拾那些日本的老巢。我們?nèi)绻蛔ゾo時(shí)間，功勞就會全讓那些狗娘養(yǎng)的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)奪去了。是的，我們想早日回家，我們想讓這場戰(zhàn)爭盡快地結(jié)束。最快的辦法就是干掉那些燃起這個戰(zhàn)火的狗雜種們。我們早一日把他們消滅，我們就可以早日回家，我們回家的捷徑就是要通過柏林和東京，把他們?nèi)肯麥缌?，我們才能回家。弟兄們，凱旋回家以后，今天在座的弟兄們都會獲得一種值得夸耀的資格。20年以后，你們會很慶幸你參加了這一次世界大戰(zhàn)。那個時(shí)候你們坐在壁爐邊，你們的孫

27、子坐在你們的膝蓋上，你們的孫子問你一個問題，他說，爺爺，在二次世界大戰(zhàn)的時(shí)候您在干什么呀？你們就不用很尷尬地咳嗽一聲，啊，很不好意思吞吞吐吐地說，你爺爺我當(dāng)時(shí)正在路易斯安納鏟糞呢。弟兄們，你們可以很驕傲地盯著你們孫子的眼睛，跟他講，孫子，你爺爺我當(dāng)年正在跟第三集團(tuán)軍的巴頓在一起并肩作戰(zhàn)"。盡管措詞有些粗俗，但巴頓將軍的這段演講卻為他的士兵描繪了一個美好的人生愿景。正是在這樣的愿景激勵下，巴頓將軍和他的戰(zhàn)士們才擁有了戰(zhàn)斗的勇氣和奔向勝利的決心。（三）情感激勵情感激勵就是以情動人、以情感人，以此來獲得下屬的信任和追隨。而情感激勵最典型的做法是秉持著仁愛的原則來對待下屬。其中"引

28、而不發(fā)"是一種重要的激勵方法，也就是說，讓員工或者下屬按照他們的本性去工作，這在激勵中是一種極高的境界。正如大教育家陶行知所言，在教育學(xué)生的時(shí)候，一味地灌輸知識，學(xué)生是不會接受的，應(yīng)該試圖去引發(fā)學(xué)生，讓他們自己產(chǎn)生學(xué)習(xí)的興趣，這樣才能使他們真正學(xué)到知識?！景咐克上聫?qiáng)調(diào)紀(jì)律的策略在建廠之初，松下發(fā)現(xiàn)很多員工會時(shí)不時(shí)地擅離職守，并且在其他方面也表現(xiàn)出紀(jì)律松懈。為了解決這個問題，松下提出召開全體會議。在會議開始之后，松下站上臺只說了句"今天我們有一個非常重要的事情要宣布"，而后就離開了。經(jīng)過了很長時(shí)間，直到員工們都開始議論紛紛之后，松下才重新回來站到主席臺上，說&qu

29、ot;各位同仁，如果我離開這么一會兒，你們都受不了的話，在工作崗位上如果你們擅離職守，公司能不能受得了？今天我們就講這個事情，大家回去好好考慮一下，散會。"點(diǎn)評：如果只是強(qiáng)硬地制定規(guī)章制度，相信員工還是有辦法來回避的，松下正是用這種"引而不發(fā)"的方式，留給了員工自己思考和予以改正的空間。（四）競爭激勵 "競爭激勵"，是指在組織或企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)形式多樣的競爭機(jī)制，從而促使員工在良性競爭的環(huán)境中自覺成長和提高。（五）負(fù)激勵 "負(fù)激勵"，實(shí)際上就是通常所講的激將法?！景咐恐T葛亮對"負(fù)激勵"法的運(yùn)用歷史上，諸葛亮

30、一生中就曾用了三次典型的激將法：第一次，用大喬小喬激孫權(quán)和周瑜共同抗曹；第二次，以年老為由激黃忠定軍山斬夏侯淵；第三次，用女人的鞋和衣服激司馬懿出戰(zhàn)。其中，前兩次成功而后一次失敗。點(diǎn)評：從諸葛亮的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)出，運(yùn)用激將法應(yīng)先抑后揚(yáng)，并且對力量型性格的人以及容易沖動的年輕人會收到很好的效果；另外，運(yùn)用激將法重點(diǎn)在于把握好對方的心理需求，之所以激司馬懿失敗，正是由于沒有抓住其需求的重點(diǎn)。（六）危機(jī)激勵 "危機(jī)激勵"的原理與競爭激勵是一樣的。對組織或企業(yè)而言，外界環(huán)境的變化是很快的，而內(nèi)部環(huán)境變化則相對較慢，因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極地將外部環(huán)境的變化引入到內(nèi)部來，使員工和下屬產(chǎn)生危

31、機(jī)感。（七）激勵菜譜激勵菜譜主要囊括在組織或企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者對下屬或員工所采取的激勵手段。1 通過競賽來產(chǎn)生激勵效果在員工中間倡導(dǎo)形式多樣的競賽活動，可以很好地活躍氣氛，有利于督促業(yè)績不好的員工提高工作效率，并且簡單易行，具有很強(qiáng)的操作性。在運(yùn)用這種激勵方式時(shí)，需要注意的是：設(shè)計(jì)的競賽活動需要具備一定的文化和背景；事先應(yīng)了解員工目前最關(guān)注的方面；比賽規(guī)則不宜過于復(fù)雜；獎勵要有一定的誘惑性；活動結(jié)束后要盡快以公開渠道來進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟睢? 以旅游為手段來實(shí)施激勵給員工提供旅游的機(jī)會，是一種較高層次的獎賞。在運(yùn)用這種方式的時(shí)候，以下一些要素是需要特別予以注意的：有數(shù)據(jù)顯示，85的人希望與自己的配偶去想去

32、的地方；費(fèi)用較為昂貴；員工會有一段時(shí)間離開工作崗位；比較耗費(fèi)精神，容易影響工作。3 職業(yè)發(fā)展的激勵方式 "職業(yè)發(fā)展"就是通過為員工提供內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)或幫助其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路來使其受到激勵。盡管有數(shù)據(jù)顯示87的員工認(rèn)可這種方式，但企業(yè)在實(shí)施過程中往往會承擔(dān)"費(fèi)用較高，且容易影響工作"的風(fēng)險(xiǎn)。4 通過晉升和增加責(zé)任來達(dá)到激勵的目的晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，具體的方式包括：讓某個成員主持團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目（無論大?。惶峁┙o某人成為老師的機(jī)會；給予某個成員一些特別的任務(wù)；讓團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任關(guān)鍵職位。這種激勵方式通常具有以下不足和缺陷：盡管激勵效果明顯，

33、但是受到職位數(shù)目的限制；提升某些人的地位可能會給其他人產(chǎn)生一些副作用；難以多次重復(fù)。5 開展"員工歡樂夜"對員工進(jìn)行激勵，圍繞公司的某個重大事件或公眾節(jié)日來舉辦"員工歡樂夜"也是一個非常好的舉措。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要注意放下平時(shí)具有的家長作風(fēng)，努力把自己變成公司普通的一員，為大家服務(wù)。6 運(yùn)用"優(yōu)秀員工榜"日常的工作中，在公司內(nèi)部設(shè)立"優(yōu)秀員工榜"也可以對激勵員工發(fā)揮很好的效果，在具體的操作中應(yīng)注意以下要點(diǎn)：定期進(jìn)行評選；公開張貼；員工不能輪流上榜；明確標(biāo)準(zhǔn)，并注意實(shí)施正確的引導(dǎo)。7 物質(zhì)獎勵在通過物質(zhì)獎勵進(jìn)行激勵方面，除了授予股權(quán)和直接加薪之外，需要特別提出的是"特殊成就獎"的方式。在對員工的激勵中，如果金錢和晉升不合適的話，利用品格的力量所設(shè)定的"特殊成就獎"往往能夠帶給員工極大的滿足感。8 以"道賀"的方式進(jìn)行激勵作為激勵的一種有效途徑，道賀可以按照以下方式來操作：請老板來道賀；在工作報(bào)告和總結(jié)中將功勞歸功于某個團(tuán)隊(duì)成員的努力；在下屬偶爾有過失的時(shí)候替他承擔(dān)責(zé)任；用優(yōu)秀員工的姓名來命名某一項(xiàng)計(jì)劃；為員工舉辦生日晚會。9 福利激勵福利激勵可以