母子公司管控――如何激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)層

1、母子公司管控如何激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)層母公司除了要對(duì)子公司進(jìn)行有效的業(yè)績(jī)考核以外，還必須有相應(yīng)的激勵(lì)措施，否則只有考核沒有激勵(lì)，只會(huì)打消子公司經(jīng)營(yíng)的積極性，尤其是對(duì)于子公司的經(jīng)營(yíng)層，如果沒有有效的激勵(lì)制度，將面臨業(yè)績(jī)下滑，甚至經(jīng)營(yíng)導(dǎo)人才流失等嚴(yán)重問題。激勵(lì)本身是個(gè)系統(tǒng)，包含物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大部分，或者說是“經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬”和“非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬”。（圖1：薪酬激勵(lì)系統(tǒng)）在總部制定對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)政策時(shí)，需要在以下幾個(gè)重要問題上有充分認(rèn)識(shí)：（1）子公司的發(fā)展目標(biāo)必須滿足集團(tuán)的整體需要和規(guī)劃，而子公司經(jīng)營(yíng)層的行為必須有利于這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）子公司經(jīng)營(yíng)層傾向于降低集團(tuán)對(duì)自己的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并為未完成的業(yè)績(jī)尋

2、找客觀理由；（3）子公司經(jīng)營(yíng)層承擔(dān)來自集團(tuán)的業(yè)績(jī)壓力，需要相當(dāng)獨(dú)立地處理不斷變化的內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，因此需要相應(yīng)的調(diào)配資源的權(quán)力以便作出及時(shí)的應(yīng)變。子公司經(jīng)營(yíng)層出于兩種考慮，期望增大自己獨(dú)立決策的權(quán)力：一，比總部更了解本公司的實(shí)際情況，并且需要對(duì)變化作出及時(shí)反應(yīng)來保護(hù)公司的利益；二，需要滿足更大的工作成就感和權(quán)力欲望；（4）子公司經(jīng)營(yíng)層自然傾向于加強(qiáng)自己在總部的地位，因此會(huì)找出各種理由向集團(tuán)申請(qǐng)更多的資源支持，并爭(zhēng)取更大的權(quán)力。在集團(tuán)中地位重要的子公司的經(jīng)營(yíng)層有不同程度“挑戰(zhàn)”總部管控的傾向，具體表現(xiàn)是：在重大決策上或者先斬后奏、或者渲染公司可能損失的利益向集團(tuán)施壓、或者采取消極對(duì)抗的方式讓總部

3、滿足其對(duì)資源支持和權(quán)力的更大要求。根據(jù)以上在實(shí)踐中經(jīng)常出現(xiàn)的情況，總部在對(duì)集權(quán)和分權(quán)的適度掌握上就顯得尤為重要。過于集權(quán)會(huì)打擊子公司的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力甚至業(yè)績(jī)潛力，更容易讓人有“功高震主”的聯(lián)想；而過于放權(quán)會(huì)縱容子公司的隨意行為，從而在不少方面損害集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。適度的分權(quán)雖然不是有效激勵(lì)的全部，但無疑占有最為重要的地位。總部在考慮對(duì)子公司的分權(quán)時(shí)通常需要權(quán)衡以下因素：子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展中的綜合地位、子公司歷來的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、子公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的綜合能力以及與總部文化與政策的契合度、集團(tuán)其他的特殊需要。西門子的人力資源管理體系就是一個(gè)相對(duì)松散的分權(quán)單位。西門子給予各國(guó)分公司的人力

4、資源管理部門很大的發(fā)展空間，只提示一個(gè)大方向的知道原則，而子公司之間相互分離，有獨(dú)立的高級(jí)管理層統(tǒng)一管理。德國(guó)人采用這種做法，是因?yàn)樗麄冇性趯I(yè)范圍內(nèi)提拔人才的傳統(tǒng)，尤其是在研究和工程領(lǐng)域。正是因?yàn)樗麄兡軌蛴行У乩媚切┙酹?dú)立的附屬公司招募人才，從而有機(jī)會(huì)訓(xùn)練和檢驗(yàn)最有潛力的專業(yè)人員。同時(shí)保證分子公司的業(yè)績(jī)和應(yīng)變能力。當(dāng)然，除了必要的分權(quán)外，子公司經(jīng)營(yíng)層的薪酬水平也是至關(guān)重要的激勵(lì)要素，對(duì)自身職業(yè)發(fā)展前景的判斷也會(huì)持久地影響內(nèi)心的滿意度。另外，與總部高層的人際關(guān)系以及自身的勝任力好壞也會(huì)對(duì)個(gè)人的職業(yè)心理有相當(dāng)?shù)挠绊?。在?shí)踐中，培養(yǎng)長(zhǎng)期心理的股權(quán)激勵(lì)是廣泛的做法，并且發(fā)展出多樣的操作手法。原則

5、上，總部要求子公司經(jīng)營(yíng)層（有時(shí)還包括其他對(duì)子公司有重大價(jià)值的核心人員）持有自己所轄公司的股權(quán)，但要根據(jù)子公司及其經(jīng)營(yíng)層的具體情況制定不同細(xì)節(jié)的股權(quán)激勵(lì)制度。（圖2：股權(quán)激勵(lì)制度）更多文章請(qǐng)關(guān)注華彩咨詢網(wǎng)站http:/www.china-在股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面，浙江的很多企業(yè)都有一套自己的機(jī)制。浙江著名外貿(mào)企業(yè)中大集團(tuán)以拆分方式自下而上進(jìn)行權(quán)力的再分配，對(duì)現(xiàn)有外貿(mào)子公司按新的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，劃小經(jīng)營(yíng)單位，以商品為界限，出資各方協(xié)商公司組建方案，主要經(jīng)營(yíng)者由股東推選。這些公司的注冊(cè)資金不少于500萬元，經(jīng)營(yíng)者和國(guó)有股份呈現(xiàn)“三七開”。經(jīng)營(yíng)者持大股，占60到70，國(guó)有股份只占30到40。過去的業(yè)務(wù)骨干給自己當(dāng)了老板，只要幾個(gè)人聯(lián)合，甚至可以實(shí)現(xiàn)控股，呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的“民營(yíng)化”色彩。這一政策得到員工的熱烈響應(yīng)，不少業(yè)務(wù)員拿出現(xiàn)金認(rèn)購股權(quán)，公司人心穩(wěn)定，業(yè)務(wù)量上升。通過改制，過去“國(guó)企特色”的絕大多數(shù)問題都得到了解決，在改制實(shí)行的當(dāng)年，公司沒有發(fā)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)問題，各項(xiàng)費(fèi)用明顯下降。公司流動(dòng)資金占用減少1.5億元，僅此一項(xiàng)就減少利息支出近750萬元。華彩咨詢成立于一九九六年，由來自德勤，安達(dá)信，波士頓等機(jī)構(gòu)的五位合伙人組建，專門為客戶提供戰(zhàn)略整合與母子公司管控業(yè)務(wù)的咨詢。華