《項(xiàng)目管理》作業(yè)及答案

1、考試題型：題目結(jié)構(gòu)：卷面總成績100分，本課程考試采取閉卷考試，考試時(shí)間為90分鐘。具體分布如下：1不定項(xiàng)選擇題（2分/題，10題，共20分），2判斷題（1分/題，10題，共10分），3計(jì)算題（10分/題，2題，共20分），4論述題（2題，共30分），5案例分析題（1題，共20分）。項(xiàng)目管理第一次作業(yè)（第1、2、3章）一、 批判斷題：1、 是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的永久性努力。（ 錯(cuò) ） 2、職能性組織也有項(xiàng)目，但項(xiàng)目的范圍通常限制在職能領(lǐng)域內(nèi)部。（ 對(duì) ）3、 目選定以后，對(duì)于項(xiàng)目組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層來講，面臨的重要任務(wù)就是如何對(duì)項(xiàng)目的具體實(shí)施進(jìn)行管理。（錯(cuò) ） 4、在項(xiàng)目生命期的歷程

2、中通常會(huì)發(fā)生一些標(biāo)志項(xiàng)目進(jìn)程的重大事件，這些事件標(biāo)志著某個(gè)可交付成果的完成，我們把這些重大事件稱為項(xiàng)目階段。（ 錯(cuò) ） 5、項(xiàng)目工序過程控制要實(shí)施主要里程碑控制，項(xiàng)目階段過程控制要實(shí)施小型里程碑控制。（ 錯(cuò) ） 6、項(xiàng)目過程組在全部項(xiàng)目的活動(dòng)中，都可能會(huì)發(fā)生不同程度和層次的重疊。（ 對(duì) ） 7、制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循目的性、系統(tǒng)系、動(dòng)態(tài)性、職能性、完整性等原則。（ 對(duì) ）二、不定項(xiàng)選擇題：1、寧波市某一經(jīng)濟(jì)適用房建筑項(xiàng)目，在該項(xiàng)目環(huán)境下，該項(xiàng)目關(guān)系人通常包括：a、b、da、該項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理 b、該經(jīng)濟(jì)適用房用戶 c、某外國政府 d、該項(xiàng)目建筑工人2、 項(xiàng)目管理過程組包括以下過程組：da、購買過程

3、組 b、生產(chǎn)過程組 c、銷售過程組 d、收尾過程組3、 開發(fā)項(xiàng)目章程的輸入包括：c、da、項(xiàng)目范圍說明 b、項(xiàng)目管理計(jì)劃 c、合同 d、工作說明書4、 項(xiàng)目的三大目標(biāo)不包括以下：ba、時(shí)間目標(biāo) b、產(chǎn)品目標(biāo) c、成本目標(biāo) d、質(zhì)量目標(biāo)5、 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)具有以下特征：da、 組織結(jié)構(gòu)在頂層通常分為生產(chǎn)、市場(chǎng)、工程、財(cái)務(wù)等職能部門b、 該組織結(jié)構(gòu)類型不需要全職的項(xiàng)目經(jīng)理c、 該組織結(jié)構(gòu)類型的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目資源并不具有直接調(diào)撥權(quán)d、 該組織結(jié)構(gòu)類型的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目資源具有很大的支配權(quán)6、 項(xiàng)目管理過程的戴明循環(huán)是指：da、“啟動(dòng)執(zhí)行檢查結(jié)束”的循環(huán)b、“計(jì)劃執(zhí)行檢查結(jié)束”的循環(huán)c、“啟動(dòng)執(zhí)行檢查行

4、動(dòng)”的循環(huán)d、“計(jì)劃執(zhí)行檢查行動(dòng)”的循環(huán)三、論述題：1、請(qǐng)結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)踐或你的工作生活實(shí)際，論述項(xiàng)目生命期的里程碑管理的意義（里程碑管理包括主要里程碑控制和小型里程碑控制）。2、結(jié)合實(shí)際論述項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理過程。（本題要求本科生做，?？粕挥米觯?、請(qǐng)同學(xué)們結(jié)合實(shí)際，論述每個(gè)過程組包含哪些基本過程？過程組之間相互關(guān)系如何？五、案例分析題：目前負(fù)責(zé)一項(xiàng)醫(yī)療電子設(shè)備開發(fā)的項(xiàng)目，參加項(xiàng)目的基本上是在校的大學(xué)生。因?yàn)樵擁?xiàng)目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學(xué)生們參加項(xiàng)目是來學(xué)習(xí)的，自然不會(huì)有什么報(bào)酬。目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，我感覺到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體

5、的原因，我覺得和老師過分看重資金有關(guān)系。但是按照我對(duì)該老師的了解，我無法說服他付給學(xué)生報(bào)酬。這種情況下，我該如何調(diào)動(dòng)大家的積極性？參考答案（分析）：無論是誰，付出后自然就希望有收獲。學(xué)生在開始時(shí)候都明白不是為報(bào)酬而參與到項(xiàng)目中來的，是抱著學(xué)東西想法中來的，從以上的案例來看，顯然學(xué)生是在項(xiàng)目進(jìn)行中覺察到實(shí)際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢報(bào)酬上。針對(duì)這樣的情況，應(yīng)對(duì)措施一：學(xué)生本來期望的目標(biāo)應(yīng)該還沒有改變，老師應(yīng)該在該項(xiàng)目上多引入一些新的技術(shù)以及項(xiàng)目的實(shí)施方法，讓學(xué)生重新把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會(huì)有所提

6、高，這才是上策。應(yīng)對(duì)措施二：在沒有金錢激勵(lì)的情況下，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個(gè)方面做些文章：1、 讓學(xué)生知道自己目前工作對(duì)未來的影響。找一些類似的案例，說明參加這類的工作對(duì)以后就業(yè)、能力等方面的促進(jìn)；2、 讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績聯(lián)系起來；3、 實(shí)施一些投入不高的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。項(xiàng)目管理第二次作業(yè)（第4、5章）一、 不定項(xiàng)選擇題1、項(xiàng)目范圍對(duì)項(xiàng)目管理可以產(chǎn)生以下具體作用。（a、b、d）a、 有助于確定產(chǎn)品的范圍b、 有助于提高費(fèi)用、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性c、 有助于確定進(jìn)度測(cè)量和控制的標(biāo)準(zhǔn)d、 有助于清楚地分?jǐn)傌?zé)任2、項(xiàng)目中的邏輯關(guān)系通常包括

7、如下三種：（a、c、d）a、外部依賴關(guān)系 b、內(nèi)部依賴關(guān)系c、強(qiáng)制性依賴關(guān)系 d、可靈活處理的關(guān)系3、下列關(guān)于總時(shí)差的等式成立的是：（ a ）a、 總時(shí)差=最遲結(jié)束時(shí)間最早結(jié)束時(shí)間b、 總時(shí)差=最遲結(jié)束時(shí)間最早開始時(shí)間c、 總時(shí)差=最遲開始時(shí)間最早結(jié)束時(shí)間d、 總時(shí)差=最早開始時(shí)間最早結(jié)束時(shí)間4、下列對(duì)活動(dòng)特征描述正確的是：（ b ）a、 活動(dòng)一定要消耗一定的人力b、 活動(dòng)一定需要消耗一定的時(shí)間c、 活動(dòng)既不需要消耗一定的時(shí)間又不需要消耗一定的人力d、 活動(dòng)既需要消耗一定的時(shí)間又要消耗一定的人力5、工作分解結(jié)構(gòu)通常和以下（ b ）結(jié)合在一起使用。a、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu) b、組織分解結(jié)構(gòu)c、費(fèi)用分解結(jié)

8、構(gòu) d、工作步驟分解結(jié)構(gòu)6、工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解，從大到小如下：（ a ）a、 項(xiàng)目可交付成果工作包 b、 項(xiàng)目工作包可交付成果c、 可交付成果工作包項(xiàng)目d、 工作包可交付成果項(xiàng)目7、有關(guān)關(guān)鍵路線的特點(diǎn)，下列正確的是：（a、b、c、d ）a、關(guān)鍵路線上的活動(dòng)都是關(guān)鍵活動(dòng)。b、關(guān)鍵路線上的活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間決定項(xiàng)目的工期。c、關(guān)鍵路線上的活動(dòng)是總時(shí)差最小的活動(dòng)。d、關(guān)鍵路線上的耗時(shí)是可以完成項(xiàng)目的最短的時(shí)間量。二、 判斷題1、范圍管理就是為成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，規(guī)定或控制哪些方面是項(xiàng)目應(yīng)該做的，哪些是不該做的，即為項(xiàng)目定義了一個(gè)邊界。（ 對(duì)）2、工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）是進(jìn)行項(xiàng)目時(shí)間管理時(shí)所用的重要

9、工具和技術(shù)之一。 （ 錯(cuò) ）3、前導(dǎo)圖與箭線圖是兩種完全一樣的繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。（ 錯(cuò) ）4、總時(shí)差是指某項(xiàng)活動(dòng)在不推遲其任何后續(xù)活動(dòng)的最早開始時(shí)間的情況下可以延遲的時(shí)間量。 （ 錯(cuò) ）5、基準(zhǔn)計(jì)劃是項(xiàng)目控制的根本依據(jù)。 （對(duì) ）三、 計(jì)算題：1、某一建筑項(xiàng)目，完成它的悲觀估計(jì)時(shí)間為80周，完成它的樂觀估計(jì)時(shí)間為40周，完成它的期望持續(xù)時(shí)間為50周，請(qǐng)計(jì)算完成該項(xiàng)目的最可能的時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)差。2、某一項(xiàng)目的箭線型網(wǎng)絡(luò)時(shí)間圖如下，請(qǐng)根據(jù)下圖的邏輯關(guān)系試計(jì)算節(jié)點(diǎn)5、節(jié)點(diǎn)6的最早實(shí)現(xiàn)時(shí)間。 2 9 1 1 8 3 5解：節(jié)點(diǎn)5的最早實(shí)現(xiàn)時(shí)間 = 2+1+max8, 5+6 = 3 +11=14節(jié)點(diǎn)6

10、的最早實(shí)現(xiàn)時(shí)間 = max2+1+max8, 5+6+3，9=max17,9=17四、 論述題：請(qǐng)結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目管理中時(shí)間管理例子，論述進(jìn)度控制的優(yōu)化方法。項(xiàng)目時(shí)間管理的基本過程包括：（這只是主要內(nèi)容，還要結(jié)合實(shí)際論述?。ㄒ唬?項(xiàng)目活動(dòng)定義。通過項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目范圍和工作分解結(jié)構(gòu)，列出項(xiàng)目活動(dòng)清單。（二） 項(xiàng)目活動(dòng)排序。通過網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序進(jìn)行安排和確定。（三） 活動(dòng)資源估計(jì)。對(duì)完成項(xiàng)目目標(biāo)所需要的人員、設(shè)備、物質(zhì)、資金、技術(shù)信息等資源進(jìn)行估算。（四） 活動(dòng)時(shí)間估計(jì)。對(duì)項(xiàng)目已確定的各項(xiàng)活動(dòng)的可能持續(xù)時(shí)間長度進(jìn)行估算（五） 開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃。確定各項(xiàng)活動(dòng)的起始和完成日期、具體的實(shí)施方案和

11、措施。進(jìn)度控制。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展情況對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整、變更、消除偏差，并對(duì)未來項(xiàng)目做的每項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行安排以使項(xiàng)目按時(shí)完成。五、案例分析：一個(gè)公司的it部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)pm角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)

12、是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問題并找出解決方案。參考答案在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，沒有一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級(jí)人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域會(huì)一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國人還是比較看重這個(gè)的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任pm，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員

13、以顧問或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作。項(xiàng)目管理第三次作業(yè)（第7、8章）一、 判斷題1、項(xiàng)目質(zhì)量是一個(gè)一成不變的概念，即表示項(xiàng)目最終可交付成果的質(zhì)量。（ 錯(cuò) ）2、質(zhì)量成本是指為了保證和提高質(zhì)量所花費(fèi)的全部費(fèi)用，以及因質(zhì)量保證和提高而帶來的直接經(jīng)濟(jì)損失。（ 對(duì) ）3、有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制應(yīng)該采取事前控制、閉環(huán)控制、過程控制和被動(dòng)控制。 （ 錯(cuò) ）4、質(zhì)量控制的技術(shù)和方法主要有：數(shù)據(jù)表法、因果分析法、帕累托分析法、趨勢(shì)分析法。 （ 對(duì) ）5、項(xiàng)目經(jīng)理的工作就象一個(gè)指揮家，他的主要職責(zé)是促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的“表演”，而不是只顧自己的“表演”。（ 對(duì) ）6、“人一能

14、之，己白之；人十能之，己千之?！边@指的是危機(jī)激勵(lì)的方法。 （ 錯(cuò) ）7、項(xiàng)目預(yù)算與項(xiàng)目估算是兩個(gè)意思一樣的概念，只是表達(dá)不同而已。 （ 錯(cuò) ）二、選擇題：1、項(xiàng)目管理成本包括：（ c d ）a、項(xiàng)目施工材料費(fèi) b、一線工人的工資費(fèi)用c、管理人員辦公費(fèi) d、施工設(shè)備的購買費(fèi)用2、成本估算一般需要考慮的因素：（ a、b、c、d ）a、資源消耗量 b、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境c、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 d、同類項(xiàng)目的歷史信息3、成本績效指標(biāo)的計(jì)算公式為：（b（答案av應(yīng)改為ac）a、成本績效指標(biāo)cpi=ev/pv b、成本績效指標(biāo)cpi=ev/acc、成本績效指標(biāo)cpi=pv/av d、成本績效指標(biāo)cpi=pv/ev4、

15、項(xiàng)目質(zhì)量是一個(gè)綜合的概念，它主要表現(xiàn)在哪兩個(gè)方面：（ a、b ）a、項(xiàng)目過程質(zhì)量 b、項(xiàng)目成果質(zhì)量c、項(xiàng)目施工設(shè)備的質(zhì)量 d、項(xiàng)目施工材料的質(zhì)量5、根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量控制的特點(diǎn)，有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制應(yīng)該采?。海?a、c ）a、過程控制 b、事后控制c、閉環(huán)控制 d、被動(dòng)控制6、一個(gè)有效的愿景應(yīng)該呈現(xiàn)四個(gè)基本特征：它們包括以下： （ a、b、d ）a、有效的溝通 b、能激發(fā)他人c、能表揚(yáng)他人 d、具有戰(zhàn)略意義三、計(jì)算題：某一汽車生產(chǎn)廠投產(chǎn)一豪華汽車的生產(chǎn)，按計(jì)劃一個(gè)月的計(jì)劃成本為1500萬元，實(shí)際上這個(gè)月的成本花費(fèi)為1700萬元，這個(gè)月已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本1400萬元。請(qǐng)計(jì)算該汽車生產(chǎn)廠截止該月底的成

16、本偏差、成本績效指標(biāo)、進(jìn)度偏差、進(jìn)度績效指標(biāo)。解：pv=1500，ev=1400，ac=1700成本偏差cv=ev-ac=1400-1700=-300（萬元）成本績效指標(biāo)cpi=ev/ac=14/17進(jìn)度偏差sv=ev-pv=1400-1500=-100（萬元）進(jìn)度績效指標(biāo)spi=ev/pv=14/15四、論述題：結(jié)合實(shí)際談?wù)剴曛捣治霭男┗緟?shù)，他們的意義是什么？答：掙值分析采用三個(gè)基本指標(biāo)：（這只是主要內(nèi)容，還要結(jié)合實(shí)際論述！）（1） 計(jì)劃值：在給定時(shí)間內(nèi)，計(jì)劃所要完成工作的預(yù)算成本，或指在給定時(shí)間內(nèi)預(yù)計(jì)的努力水平。（2） 掙值：在給定時(shí)間內(nèi)已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本，用于測(cè)量完成多少工作

17、。（3） 實(shí)際成本：在給定的時(shí)間內(nèi)完成工作的實(shí)際成本，該值反映的是在給定時(shí)間為完成的工作支付的實(shí)際成本。通過以上三個(gè)值，可以進(jìn)行以下偏差分析：（1） 成本偏差：成本偏差=掙值實(shí)際成本成本績效指標(biāo)=掙值÷實(shí)際成本判斷標(biāo)準(zhǔn)：偏差為負(fù)，表明項(xiàng)目超支；偏差為正，表明項(xiàng)目成本節(jié)余成本績效指數(shù)大于1，表明未來成本樂觀；成本績效指數(shù)小于1，表明未來成本悲觀。（2） 進(jìn)度偏差：進(jìn)度偏差=掙值計(jì)劃成本進(jìn)度績效指標(biāo)=掙值÷計(jì)劃成本判斷標(biāo)準(zhǔn)：偏差為負(fù)，表明項(xiàng)目拖延；偏差為正，表明項(xiàng)目提前成本績效指數(shù)大于1，表明未來進(jìn)度樂觀；成本績效指數(shù)小于1，表明未來進(jìn)度悲觀。五、案例分析：佩頓公司決定參與一項(xiàng)

18、政府招標(biāo)項(xiàng)目，內(nèi)容是一種研究與開發(fā)工作，要求項(xiàng)目在確定開始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費(fèi)用。這一工作主要由開發(fā)實(shí)驗(yàn)室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計(jì)的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門的平均成本，為每小時(shí)19美圓。佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。項(xiàng)目開始一個(gè)星期后，通過對(duì)一星期工作報(bào)告的分析，發(fā)現(xiàn)開發(fā)實(shí)驗(yàn)室實(shí)際每小時(shí)花費(fèi)28.5美圓。項(xiàng)目經(jīng)理決定和開發(fā)實(shí)驗(yàn)室的管理人員討論這一問題。項(xiàng)目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來，以你花錢的速度，我們將超過預(yù)算，多花費(fèi)50%?！睂?shí)驗(yàn)室主管：“這是你的問題，不是我的。在我估算這一工作的成本時(shí)，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)所花費(fèi)的小時(shí)數(shù)，是定價(jià)部門將這些小時(shí)樹基

19、于部門平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需要的資金數(shù)目?！表?xiàng)目經(jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作?！睂?shí)驗(yàn)室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒有一個(gè)人能夠如合同要求的2個(gè)月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學(xué)習(xí)曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。你應(yīng)該告訴定價(jià)部門增加部門的平均成本?！表?xiàng)目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。唯一的手段是為在這個(gè)項(xiàng)目中工作的那些高薪水的雇員設(shè)立一個(gè)新部門，這樣部門平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個(gè)月的工作而增加一個(gè)臨時(shí)單位的管理費(fèi)用太高了，對(duì)長期項(xiàng)目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時(shí)數(shù)以補(bǔ)償所增加的經(jīng)費(fèi)呢？”實(shí)驗(yàn)室主管：“我

20、必須提交我所估算的所有小時(shí)數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應(yīng)該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請(qǐng)的一部分。下一次管理人員在投標(biāo)一個(gè)短期項(xiàng)目時(shí)可能應(yīng)該多想一想。你應(yīng)該向顧客說明一下我們的處境?！表?xiàng)目經(jīng)理：“他的反應(yīng)可能還是一樣，看來我的獎(jiǎng)金是難保了?！眴栴}1、 這一案例中的基本問題是什么？2、 上述所指的“學(xué)習(xí)曲線”是什么意思？請(qǐng)解釋一下。3、 是誰的錯(cuò)誤？該如何應(yīng)付這一困難？1、 答：這一案例的基本問題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算成本與實(shí)際成本不符，預(yù)算成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實(shí)際成本。原因之一是：實(shí)驗(yàn)室的實(shí)際單位成本為28.5美圓，而在招標(biāo)時(shí)，根據(jù)政府的規(guī)

21、定，估算的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標(biāo)時(shí)提交了估算所有小時(shí)數(shù)證據(jù)，而無法相應(yīng)延長項(xiàng)目時(shí)間數(shù)。2、 答：人們?cè)谥貜?fù)一項(xiàng)工作時(shí)工作效率會(huì)逐步提高。一般而言，當(dāng)產(chǎn)量以倍數(shù)增加時(shí)工作效率以固定比率提高，即當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，單位產(chǎn)量需要的工作時(shí)間會(huì)以固定的比例減少，這一比率稱為學(xué)習(xí)率。3、 答：這一錯(cuò)誤既不能歸咎于實(shí)驗(yàn)室主管，也不能歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯(cuò)誤的主要原因在于實(shí)驗(yàn)室主管與項(xiàng)目經(jīng)理在投標(biāo)前的項(xiàng)目預(yù)算中缺乏有效溝通。在項(xiàng)目管理和項(xiàng)目預(yù)算等活動(dòng)中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。項(xiàng)目管理第四次作業(yè)（第9、1

22、0、11章）一、 判斷題：1、口頭溝通既便于討論問題和澄清問題，又便于準(zhǔn)確地傳達(dá)信息，因此在口頭溝通時(shí)應(yīng)該盡可能多地使用專業(yè)術(shù)語。 （錯(cuò)）2、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一般會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而變化，越是接近項(xiàng)目的結(jié)束，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)越大。（錯(cuò)）3、純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)換，它們都服從大數(shù)定律。（錯(cuò)）4、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是查明項(xiàng)目的不確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)的來源以及風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系和后果，從而明確哪些因素對(duì)項(xiàng)目構(gòu)成威脅，哪些因素可能帶來機(jī)會(huì)。 （對(duì) ）5、決策樹法就是一種典型的定性項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析方法。（錯(cuò) ）6、項(xiàng)目管理中的采購的含義不僅包括機(jī)械設(shè)備的有形采購，而且包括咨詢服務(wù)的無形采購。 （ 對(duì) ）二、 選擇題：1

23、、風(fēng)險(xiǎn)具有如下屬性：（a、c、d ）a、風(fēng)險(xiǎn)具有偶然性 b、風(fēng)險(xiǎn)具有絕對(duì)性c、風(fēng)險(xiǎn)具有可變性 d、風(fēng)險(xiǎn)具有相對(duì)性2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)建設(shè)過程包括四個(gè)階段的順序依次為：（ c ）a、 形成階段震蕩階段表現(xiàn)階段正規(guī)階段b、 形成階段表現(xiàn)階段震蕩階段正規(guī)階段c、 形成階段震蕩階段正規(guī)階段表現(xiàn)階段d、 形成階段正規(guī)階段震蕩階段表現(xiàn)階段3、績效報(bào)告包括的主要內(nèi)容為：（a、b、c）a、狀態(tài)報(bào)告 b、進(jìn)度報(bào)告c、項(xiàng)目預(yù)測(cè) d、執(zhí)行報(bào)告4、三種典型的負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略分別為：（a、b）a、避免 b、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)c、開拓 d、共享5、按合同內(nèi)容所涉及的合同范圍的大小分類可分為：（ b、c ）a、固定價(jià)或總價(jià)合同 b、一體

24、化合同c、分期式合同 d、工程分包合同6、改善溝通的方法主要有：（ a、b、c、d）a、盡可能采取雙向溝通 b、綜合采用多種溝通渠道c、語言表達(dá)要易懂、清楚和精練 d、在溝通過程中還要注意溝通時(shí)的環(huán)境三、計(jì)算題：1、某項(xiàng)目實(shí)施需要某機(jī)器配件，若自制，單位變動(dòng)成本為75元，且需要增添一臺(tái)專用設(shè)備價(jià)值14000元；若外購，購買量大于500個(gè)購價(jià)為100元/個(gè)；購買量小于500個(gè)時(shí)，購價(jià)為120元/個(gè)，試問項(xiàng)目組織如何根據(jù)用量做出該配件的取得方式的決策？解：設(shè)x表示用量小于500個(gè)時(shí)外購產(chǎn)品的轉(zhuǎn)折點(diǎn)；y表示用量大于500個(gè)時(shí)外購產(chǎn)品的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。則：轉(zhuǎn)折點(diǎn)x：75x+14000=115x 求得 x=35

25、0轉(zhuǎn)折點(diǎn)y：75y+14000=100y 求得 y=560決策分析結(jié)果：（一） 當(dāng)用量在0-350個(gè)時(shí)，外購為宜（二） 當(dāng)用量在350-500個(gè)時(shí)，自制為宜（三） 當(dāng)用量在500-560個(gè)時(shí)，外購為宜（四） 當(dāng)用量大于560個(gè)時(shí)，自制為宜2、某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有甲、乙、丙三種投資方案，分別投入1000萬元、800萬元和500萬元。三種方案實(shí)施后都生產(chǎn)15年。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，估計(jì)新產(chǎn)品上市后銷路好的概率是0.7，銷路不好的概率是0.3。銷路好時(shí)方案甲、乙、丙贏利分別為180、140和120萬元；銷路不好時(shí)甲方案虧損45萬，乙方案虧損10萬，丙方案贏利15萬。 試用決策樹法對(duì)這一項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)

26、行評(píng)估，并找出最優(yōu)的投資方案解：狀態(tài)結(jié)點(diǎn)1：180×0.7+（-45）×0.3 ×12=112.5×12=1345（萬元）狀態(tài)結(jié)點(diǎn)2：140×0.7+（-10）×0.3 ×12=1140（萬元） 狀態(tài)結(jié)點(diǎn)3：（120×0.7+15×0.3） ×12=1062（萬元）所以： max1687.51000，1425800，1327.5500= max687.5，625,827.5=827.5因此，對(duì)該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果是：采取方案丙。四、 論述題：如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)結(jié)合項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

27、，論述在項(xiàng)目環(huán)境下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？五、 案例分析題尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類基因組的一個(gè)dna排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是公司最大的項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將來會(huì)有巨大的增長潛力和潛在收益。不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問題。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次，在高級(jí)管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他是該項(xiàng)目首席軟件開發(fā)員。高級(jí)管理層指示，無論如何必須在4個(gè)月內(nèi)推出dna排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)用版。 1、為該案中存在的真正問題是什么？2、該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景，為什么？

28、 3、尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？4、要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？5、上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？ 6、你預(yù)測(cè)本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？參考答案一、案例中存在的真實(shí)問題：管理混亂。1、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。但不能代表，他有能力去管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項(xiàng)目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強(qiáng)行指派不是解決問題的好辦法。2、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔(dān)任的開發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮?，而做為?xiàng)目經(jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項(xiàng)目經(jīng)理后，勢(shì)必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。3、工作量的科學(xué)估算。工作量需要通過科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來確定合理的進(jìn)度。不能強(qiáng)行指定項(xiàng)目時(shí)間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。二、該案例確實(shí)反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景。從其中的一點(diǎn)可以看出，比如開發(fā)時(shí)間確定的共十三個(gè)月，三年換三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的原因，可能也就是基