大公集團運營管理手冊(2013年11月22日)改

1、大公運營管理操作手冊（2013年11月22日版）大公集團運營管理操作手冊目 錄編制說明說明大公運營管理操作手冊的編制目的、形成背景及操作使用的相關注意事項。第一章 大公運營管理體制機制建設概述 闡釋大公集團現(xiàn)行運營管理的指導思想、管理原則、組織形式、工作范圍。第一節(jié) 大公運營管理體制機制建設的指導思想第二節(jié) 大公運營管理體制機制建設的基本原則第三節(jié) 大公運營管理體制機制建設的組織形式第四節(jié) 大公運營管理體制機制建設的工作范圍第二章 大公集團運營管理體制 介紹大公集團現(xiàn)行運營管理系統(tǒng)的主要構成、基本職能、管理權限、管理程序，以及各管理層級、管理機構之間的工作關系。第一節(jié) 集團計劃委員會第二節(jié) 運

2、營管理部第三節(jié) 各經(jīng)營單位計劃委員會第四節(jié) 計劃委員會與其他各職能機構的工作關系第三章 大公集團計劃管理機制 闡述計劃管理機制的四項主要內(nèi)容、管理原則、業(yè)務流程、考核標準等。第一節(jié) 計劃編制第二節(jié) 計劃實施過程的管理與監(jiān)督第三節(jié) 計劃調(diào)整第四節(jié) 計劃統(tǒng)計第四章 會議管理機制 闡述大公會議管理機制的主要內(nèi)容、管理原則、業(yè)務流程、考核標準等。第一節(jié) 會議的種類第二節(jié) 各類會議的注意事項第三節(jié) 會議紀要和會議記錄第五章 運營類公文管理 闡述大公運營類公文管理機制的主要內(nèi)容、管理原則、業(yè)務流程、考核標準等。第一節(jié) 運營類公文管理概述第二節(jié) 運營類公文管理流程第三節(jié) 集團領導批示處理第六章 運營成果分析

3、機制 闡述大公運營成果分析機制的主要內(nèi)容、管理原則、業(yè)務流程、考核標準等。第一節(jié) 計劃完成情況統(tǒng)計第二節(jié) 計劃完成情況及統(tǒng)計結果分析第三節(jié) 運營成果分析機制第七章 考核機制 闡述對接大公考核工作機制的主要內(nèi)容、管理原則、業(yè)務流程、考核標準等。第一節(jié) 考核標準的制定第二節(jié) 考核流程第三節(jié) 考核結果監(jiān)督第八章 風險控制機制第一節(jié) 風險分析第二節(jié) 風險防范第三節(jié) 風險處置第九章 附錄：大公集團運營管理類制度（截止到2013年11月） 分類梳理大公現(xiàn)行的運營管理類制度，為全體員工系統(tǒng)學習和使用大公的管理成果提供方便。第一節(jié) 運營工作機制類（46個）第二節(jié) 會議管理機制類（6個）第三節(jié) 運營類公文管理機

4、制類（5個）第四節(jié) 運營成果分析機制類（5個）編制說明大公集團成立十九年來，在關建中總裁的帶領下，不斷探索和創(chuàng)新，經(jīng)逐步沉淀和完善，形成了獨具大公特色科學嚴謹?shù)倪\營管理體系。為滿足大公國際化發(fā)展，實現(xiàn)集團國際化發(fā)展戰(zhàn)略，總結運營管理經(jīng)驗，將集團已有的運營管理模式、制度、職責、流程以及管理方式等進行系統(tǒng)的梳理，并結合“構建核心競爭力”及“員工發(fā)展”管理理念，豐富和發(fā)展大公運營管理體制機制，匯編成本手冊。手冊分為“大公運營管理體制機制建設概述”、“運營管理體制”、“計劃管理機制”、“會議管理機制”、“運營類公文管理”、“運營成果分析機制”、“考核機制”、“風險控制機制”和“附錄：大公集團運營管理類

5、制度”等九個部分。每個部分盡可能詳盡地闡述了集團運營管理方面的各項工作內(nèi)容、標準、程序和考核辦法。編制本手冊目的是便于各單位、所有員工了解和掌握集團關于運營管理方面的管理思想、管理標準、管理手段、規(guī)章制度、工作流程、責任單位與責任人等內(nèi)容，高效率、高質(zhì)量地做好運營管理工作，提高管理能力和管理水平，努力開拓新的發(fā)展局面。本手冊本著全面、簡潔、實用、高效的原則，側重于對大公已有的相關管理制度、文件、表格等管理工具進行較為詳盡的說明和實際運用的指導，在一定意義上來說，是指導大公運營管理工作的一本工具書。隨著集團的不斷發(fā)展，具體問題還需要結合各單位工作實際靈活運用。大公集團運營管理部 二一三年十一月第

6、一章 大公運營管理體制機制建設概述第一節(jié) 大公運營管理體制機制建設的指導思想運營管理是企業(yè)各項管理工作的中心環(huán)節(jié)，對集團日常運營活動中的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、反饋和考核等實施有效管理。一、大公運營管理堅持以關建中思想為指導方針關建中思想是大公十九年來堅持走民族品牌國際化發(fā)展道路，在長期從事信用風險評級實踐基礎上的經(jīng)驗總結和理論升華，是集團總裁關建中先生對世界評級理論和實踐的創(chuàng)造性發(fā)展，也是全體大公人智慧的結晶。關建中思想中包含了大量獨具特色的企業(yè)管理理念。例如以員工發(fā)展為核心的理念、構建大公核心競爭力的理念、民族品牌國際化發(fā)展的理念等等，都是關建中思想在企業(yè)管理理論中的精華。大公運營管

7、理體制機制建設，必須堅持以關建中思想作為指導方針，掌握和運用關建中思想的精髓，才能建立由大公特色的運營管理體制機制，才能實現(xiàn)大公的戰(zhàn)略目標。二、貫徹以員工發(fā)展為核心的管理理念以員工發(fā)展為核心，是關建中思想中關于企業(yè)管理的最新理念，也是對“以人為本”管理理念核心內(nèi)容的提煉和具體化落實。員工發(fā)展的內(nèi)容包括員工思想素質(zhì)提升、員工專業(yè)素質(zhì)提升和員工收入提升三個部分。運營管理的任務就是要通過對員工發(fā)展目標的設計、員工發(fā)展計劃的制定和實施，通過各級單位和管理人員的組織、培訓、管理，使每個員工都能在工作崗位上得到不斷提高，全體員工對大公的發(fā)展目標、管理理念、評級理論、評級方法做到思想認同、行動一致、技術嫻熟

8、、業(yè)績優(yōu)秀。在實現(xiàn)自身發(fā)展目標的同時，促進集團發(fā)展目標的實現(xiàn)。三、適應大公民族品牌國際化發(fā)展戰(zhàn)略的根本目標大公的戰(zhàn)略發(fā)展目標是：堅持民族品牌國際化發(fā)展道路，把大公建設成為建成在全球評級領域具有重大影響，引領世界評級體系改革，具有國際評級話語權和影響力的一流評級機構。大公的運營管理體制機制建設以及所有的日常運營管理工作，都是為了實現(xiàn)這個偉大的戰(zhàn)略目標而進行的。我們的工作方針是：立足國內(nèi)，面向全球，以市場開發(fā)為先導，以先進的評級理論為基石，以過硬的評級技術實力為支撐，以優(yōu)秀的團隊為骨干，通過在境外新設、收購以及與境外評級機構開展合作等形式，布局世界資本市場，開創(chuàng)大公美好的未來。四、圍繞構建大公核心

9、競爭力的各項工作構建大公核心競爭力是實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略，建設和提升大公品牌效應，實現(xiàn)員工發(fā)展目標的根本。因此，運營管理體制機制建設要緊緊圍繞構建大公核心競爭力做好各方面的工作。大公核心競爭力由關建中思想、員工發(fā)展、市場服務體系、原創(chuàng)技術體系、產(chǎn)品體系、風險控制體系、品牌建設以及管理體系等八個方面的要素構成。同時，根據(jù)各單位承擔的實際任務的差別（例如大公國際的評級項目，營銷總部的創(chuàng)收指標等）作為核心競爭力的補充要素，形成了大公核心競爭力“8+X”的體系構成。運營管理就是要將“8+X”的內(nèi)容，通過計劃目標的設計和計劃方案的編制、補充、調(diào)整和計劃實施的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考核，以達成計劃目標，保證集團各

10、項工作的正常運轉。第二節(jié) 大公運營管理體制機制建設的基本原則大公運營管理遵循專業(yè)化、精細化、數(shù)字化管理的要求，合理設置專業(yè)職能管理機構，按專業(yè)分工進行計劃制定、分解、監(jiān)督、檢查和考核。各經(jīng)營單位是集團運營的主體，根據(jù)集團總體計劃目標和專業(yè)計劃要求，分解落實并組織計劃的實施。形成以集團發(fā)展目標為軸心，以專業(yè)分工為經(jīng)，經(jīng)營實體為緯的網(wǎng)格化目標管理體制。計劃考核體制機制改革，必須遵循以下原則：1、發(fā)展的原則。緊緊圍繞構建大公核心競爭力的八大要素，適應總體發(fā)展目標和不同階段的實際情況，保證目標的可實現(xiàn)性和階段內(nèi)的可操作性。2、科學管理原則。符合評級行業(yè)的內(nèi)在規(guī)律和特點，明確各管理層級、系統(tǒng)和單位的職能

11、定位和管理關系。3、效率原則。合理設置管理層級，提高管理效能、工作效率、經(jīng)濟效益。4、統(tǒng)一目標與適度分權的原則?？偰繕说慕y(tǒng)一計劃、監(jiān)督、檢查、考核，與各經(jīng)營實體在執(zhí)行層面上的指揮、管控、反饋，實現(xiàn)塊塊管理責權利的匹配。5、專業(yè)協(xié)作與制衡相統(tǒng)一的原則。各專業(yè)管理系統(tǒng)之間組織、協(xié)調(diào)與控制，形成條條上的協(xié)作與制衡。第三節(jié) 大公運營管理體制機制建設的組織形式為保證大公運營管理體制高效有序的運行，必須建立與管理體制相適應的完善、有效、嚴格的管理運行機制。這種運行機制要通過建立健全崗位職責，制定嚴密合理的工作流程和規(guī)章制度，用文件、會議、報告、指示、報表等方式，聯(lián)通上下級的信息傳遞和反饋，溝通不同專業(yè)、部

12、門之間的協(xié)作、配合、監(jiān)督與制衡，以保證管理效率的提高和工作品質(zhì)的提升。為保證員工發(fā)展目標的實現(xiàn)，集團制定相關的制度并設立了計劃、考核、監(jiān)督委員會和八個計劃考核標準委員會等管理機構。形成了較為完善的管理組織形式。集團鼓勵、支持員工參與民主管理，保證員工合法權益，建立了以稽核合規(guī)部為主的管理合規(guī)檢查制度和員工投訴受理制度，為促進集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，打下堅實的群眾基礎，為員工參與企業(yè)民主管理提供了組織保障。第四節(jié) 大公運營管理體制機制建設的范圍大公運營管理的范圍，包括計劃管理、運營機制管理、績效考核管理等三大部分。集團運營管理部負責整體運營管理工作以及日常的運營管理事務。各專業(yè)職能部門和經(jīng)營主體

13、單位根據(jù)職責劃分，分工負責本單位、本部門的運營管理工作，在接受職能部門監(jiān)管的同時，對職能部門的管理、服務進行監(jiān)督，實現(xiàn)管理權限的合理設置與制約。第二章 大公集團運營管理體制大公計劃管理實行集團統(tǒng)一編制，分級組織實施，職能部門（委員會）專業(yè)統(tǒng)籌，計劃委員會橫向協(xié)調(diào)的管理體制。第一節(jié) 集團計劃委員會一、計劃委員會的基本職能計劃委員會是集團負責計劃管理工作的專門委員會。其主要職責是：1、負責研究制定集團的發(fā)展規(guī)劃和目標，組織編制集團長遠發(fā)展規(guī)劃、年度發(fā)展計劃和月度工作計劃；2、起草發(fā)布年度發(fā)展計劃編制指導意見；3、審批各職能部門和所屬經(jīng)營實體月度工作計劃；4、審核計劃調(diào)整修改方案；5、組織協(xié)調(diào)處理計

14、劃實施過程中的問題；6、審定計劃項目成果；7、審定計劃完成情況統(tǒng)計分析報告；8、組織制定計劃管理相關的規(guī)章制度、崗位職責、工作流程。二、計劃委員會的人員構成由集團分管副總裁擔任計劃委員會主任，由運營管理部、各單位行政領導及員工代表組成。計劃委員會主任及各單位行政領導由集團任命，員工代表由各單位推薦選舉產(chǎn)生，兼顧了領導意志與員工基礎的結合，形成上下左右的管理合力。三、計劃委員會的工作程序1、組織各單位編制年度計劃草案，由運營管理部按照責任分工對分管各單位上報的計劃編制草案進行審核、修改。2、召開計劃委員會會議，討論計劃編制草案并進行修改補充完善，形成計劃編制初稿，上報集團執(zhí)委會討論同意后，提交集

15、團年度計劃工作會議通過并正式下發(fā)。3、組織各單位按照年度計劃分解制定月度工作計劃，經(jīng)討論通過后，報集團執(zhí)委會（總裁）批準下發(fā)執(zhí)行。4、因各種客觀情況需對計劃進行調(diào)整時，有計劃執(zhí)行單位提出報告，計劃委員會召集計劃調(diào)度會進行討論后，根據(jù)討論意見擬定批復文案，報經(jīng)集團總裁批準執(zhí)行。5、每月定期召開計劃完成情況總結會，收集匯總各單位計劃完成情況，將計劃完成情況報送集團考核委員會進行考核。第二節(jié) 運營管理部集團運營管理部是計劃委員會的常設工作機構，是集團領導進行經(jīng)營決策的參謀與助手。是組織實現(xiàn)集團各項經(jīng)營管理目標的綜合職能部門。其主要職能是：1、負責組織制定集團及各子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營發(fā)展計劃草

16、案；2、審核集團所屬各單位計劃編制方案和計劃分解方案；3、監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行進度，根據(jù)實際情況提出追加、調(diào)整、補充計劃的建議；4、統(tǒng)計、分析計劃執(zhí)行情況，及時反映計劃執(zhí)行當中存在的問題，研究和制定解決方案，為領導決策提供依據(jù)；5、按集團領導的指令組織、指揮、協(xié)調(diào)各單位之間的分工協(xié)作。落實集團領導安排的重點工作的具體實施情況；6、草擬或組織制定、審核計劃管理各項規(guī)章制度、崗位職責、工作流程；7、組織各類計劃調(diào)度會議；8、處理計劃管理相關的各類報告、簡報、紀要及其他文件。注：根據(jù)2012年已發(fā)布的大公集團運營管理部崗位職責、工作流程。第三節(jié) 各經(jīng)營單位計劃委員會1、大公國際、信用信息、大公信軟、海外

17、總部、鼎森黛安、研究院六個集團直屬經(jīng)營單位和營銷總部（計劃單列）計劃委員會。其主要職責是：（1）負責編制本單位年度發(fā)展計劃草案；（2）制定本單位月度計劃分解方案；（3）審核單位下屬各部門及員工個人月度計劃；（4）定期報告本單位計劃執(zhí)行進度；（5）提出本單位計劃調(diào)整方案及報告；（6）統(tǒng)計分析本單位計劃完成情況；（7）負責制定本單位計劃相關制度（實施細則）、崗位職責、工作流程。2、計劃專業(yè)主管以上各經(jīng)營單位分設計劃管理專業(yè)主管1人。其主要職責是作為單位計劃委員會的常設工作人員，負責計劃管理的日常工作。集團各職能部門的計劃管理由各單位一把手負責，運營管理部設專人歸口管理。第四節(jié) 計劃委員會與其他各職

18、能機構的工作關系1、運營管理部運營管理部受集團計劃委員會直接領導，向計劃委員會負責，由計劃委員會主任考核。受計劃委員會委托負責日常計劃管理工作，代行計劃委員會職權。2、各經(jīng)營單位的計劃委員會（計劃管理主管）各經(jīng)營單位的計劃委員會（計劃管理主管）行政關系隸屬經(jīng)營單位，受集團計劃委員會業(yè)務領導，由單位領導和計劃委員會共同考核，單位考核占70%，專業(yè)考核占30%。3、集團考核委員會計劃委員會向集團考核委員會提供各單位工作成果和計劃完成情況統(tǒng)計，考核委員會按照考核標準進行考核打分。4、集團計劃考核監(jiān)督委員會計劃委員會（運營管理部）向監(jiān)督委員會報告計劃執(zhí)行中的合規(guī)問題，接受并協(xié)助監(jiān)督委員會對員工投訴的調(diào)

19、查。5、各專業(yè)考核標準委員會各專業(yè)標準委員會制定計劃成果認定標準和計劃完成情況考核標準；各計劃執(zhí)行單位按標準組織計劃實施并進行自我考核；計劃委員會按標準統(tǒng)計工作成果和計劃完成情況。專業(yè)標準委員會負責標準解釋和成果認定的爭議裁決。第三章 大公集團計劃管理機制計劃管理機制包括計劃編制、計劃實施、計劃調(diào)整和計劃完成情況統(tǒng)計等四個方面的內(nèi)容。第一節(jié) 計劃編制計劃編制主要包括長遠規(guī)劃編制、年度計劃編制、月度計劃分解三項內(nèi)容。集團計劃包括長遠發(fā)展規(guī)劃、年度發(fā)展計劃和月度工作計劃。集團所屬各部門、總部、分公司、子公司是計劃的編制主體，其負責人是完成本單位計劃的第一責任人。各單位月度計劃編制、分解、執(zhí)行和考核

20、配合等一系列工作作為各單位月度計劃考核表中“運營管理”之科目納入當月考核。一、年度計劃編制步驟及時間節(jié)點：1、每年11月15日發(fā)布編制年度發(fā)展計劃指導意見，作為各計劃單位編制年度計劃的依據(jù)。2、各單位依據(jù)“年度發(fā)展計劃指導意見”編制下一計劃年度發(fā)展計劃初稿。3、每年12月10日前各計劃編制單位將本單位年度發(fā)展計劃草案報送運營管理部，由運營管理部進行審核、修改。4、每年12月20日前運營管理部完成全集團年度發(fā)展計劃草案，提交計劃委員會審核通過后報集團執(zhí)委會討論。5、每年1月6日前召開集團年度工作會議，向會議提交大公集團年度發(fā)展計劃草案，經(jīng)會議討論后，由運營管理部集中討論意見進行修改，形成大公集團

21、年度發(fā)展計劃最終方案。6、每年1月15日前運營管理部將大公集團年度發(fā)展計劃最終方案報集團總裁審定后，在集團內(nèi)網(wǎng)發(fā)布正式下達執(zhí)行。大公集團年度發(fā)展計劃包括但不限于以下內(nèi)容:1、市場創(chuàng)收計劃目標；2、經(jīng)營管理計劃目標；3、團隊建設計劃目標（員工發(fā)展等）；4、科研計劃目標；5、管理體制、機制建設計劃目標；6、數(shù)據(jù)庫建設和管理計劃;7、其他重點工作。注：參見下頁2012年發(fā)布的大公集團年度計劃編制工作流程流程名稱：大公集團月度計劃分解總流程層次：1級集團領導大公集團運營管理部處經(jīng)理、主管下屬部門經(jīng)理各分公司、職能部門負責人相關利益方（客戶、檔案室）開始計劃審核、認定發(fā)布1分解至各月、各部分解至各崗、各

22、人文件資料存檔審核上報結束23計劃執(zhí)行4計劃分解、下達形成收入、數(shù)據(jù)等產(chǎn)品領導簽發(fā)審核通過、發(fā)布二、月度計劃分解：1、每月15日前，各計劃執(zhí)行單位負責人根據(jù)年度計劃目標，按照構建核心競爭力八大要素和重點工作（即8+X）填報月度計劃表。2、每月20日前，運營管理部對各單位負責人計劃分解情況，對照年度計劃、八大要素以及計劃成果、考核標準等內(nèi)容進行審核并報計劃委員會復審。3、每月25日前，計劃委員會復審通過后，報集團總裁審批后在公司內(nèi)網(wǎng)發(fā)布。4、月度計劃下發(fā)后的兩個工作日內(nèi)，各單位計劃主管按本單位機構和崗位設置，組織所有員工將本單位月計劃層層分解落實到每一個計劃執(zhí)行人，報集團運營管理部備案。注：參見

23、下頁2012年發(fā)布的月度計劃分解及上報工作流程17第二節(jié) 計劃實施過程的管理與監(jiān)督1、月度計劃由各計劃執(zhí)行單位具體組織實施，各單位一把手是計劃執(zhí)行的第一負責人，計劃管理專員協(xié)助單位負責人進行計劃工作的組織、指揮、協(xié)調(diào)、統(tǒng)計和信息反饋。2、運營管理部按照分工對各單位計劃執(zhí)行情況隨時進行檢查、監(jiān)督。3、各單位計劃管理專員隨時檢查并向運營管理部報告本單位計劃執(zhí)行情況，每周五上報計劃管理簡報。4、運營管理部每周出一期“運營管理周報”。5、運營管理部每周召集一次計劃調(diào)度會，各計劃執(zhí)行單位報告計劃執(zhí)行進度，研究解決計劃執(zhí)行中的問題，協(xié)調(diào)解決部門之間的協(xié)作與配合。6、運營管理部每月出一期“運營管理月報”。7

24、、每季度出一期“運營管理季報”。8、對計劃執(zhí)行中突出成績或存在的問題，采取“通報”的形式及時進行總結。注：參見下頁2012年發(fā)布的月中計劃檢查工作流程46第三節(jié) 計劃調(diào)整集團可根據(jù)市場需求、科研進展、計劃完成進度以及客觀情況的變化，對計劃指標和當月的重點任務進行調(diào)整。調(diào)整的形式及程序：1、計劃執(zhí)行單位提出調(diào)整計劃的申請，或集團執(zhí)委會作出決議；集團領導審核通過，授權集團運營管理部備案、發(fā)布；集團運營管理部向相關計劃執(zhí)行單位下發(fā)計劃調(diào)整通知書；由責任單位領導簽字后完成備案，納入月度計劃考核。2、計劃委員會根據(jù)計劃完成進度、內(nèi)外部情況變化進行計劃任務、成果的追加、減少及完成時限的調(diào)整，下達計劃調(diào)整通

25、知書。3、各計劃執(zhí)行單位提出計劃調(diào)整報告，由運營管理部審核，報計劃委員會討論，經(jīng)集團領導審批后下達批復。4、任何計劃調(diào)整，均須由計劃委員會制定運營管理部進行調(diào)查，緊急情況下可臨時抽調(diào)人員組成專門小組進行調(diào)查。注：參見下頁2012年發(fā)布的計劃調(diào)整流程第四節(jié) 計劃統(tǒng)計1、各計劃執(zhí)行單位于每月2日前上報前一個月的計劃完成情況統(tǒng)計表和計劃工作成果統(tǒng)計表。2、運營管理部對各單位上報的統(tǒng)計表進行核對、匯總、確認。3、匯總統(tǒng)計表經(jīng)計劃委員會審核，報集團領導審批后在集團內(nèi)網(wǎng)發(fā)布。4、每月計劃完成情況統(tǒng)計表、計劃工作成果統(tǒng)計表報集團考核委員會進行績效考核。第四章 會議管理機制會議管理機制是計劃管理的重要組成部分

26、。其目的是通過對計劃運營有關的各種會議的監(jiān)管，了解和掌握計劃執(zhí)行動態(tài)情況，有針對性的指導和督促各計劃執(zhí)行單位解決工作中的各類問題。大公將會議執(zhí)行和會議管理當作員工發(fā)展的重要體現(xiàn)，各單位會議執(zhí)行情況，作為各單位月度計劃考核表中“運營管理”之科目納入當月考核，與各單位負責人當月績效相掛鉤。第一節(jié) 會議的種類集團層面的會議，包括：年度計劃工作會議、月度計劃工作會議、計劃周例會、計劃調(diào)度會、計劃協(xié)調(diào)會，以及專題研究計劃運營工作的執(zhí)委會會議。會議由計劃委員會召集并主持，運營管理部負責會議文件準備和會務工作，以及會議紀要、決議的整理。各計劃執(zhí)行單位的會議，包括：單位員工大會、管理層會議、部門計劃工作會、自

27、主技術創(chuàng)新研討會、科研工作會等。各單位主要負責人召集并主持會議，指定專人負責會務準備和紀要整理工作。運營管理部每天早8:309:30召開部務工作會，研究當日工作安排和注意事項。注：參見下頁2012年發(fā)布的運營管理調(diào)度會流程第二節(jié) 各類會議的注意事項1、會議文案格式參見集團統(tǒng)一要求執(zhí)行。2、會后2個工作日內(nèi)上報紀要。3、具體考評辦法依大公集團2012年27號通報要求執(zhí)行。第三節(jié) 會議紀要和會議記錄1、會議主持人或組織者須指定會紀要負責人。2、會議主持、部門負責人必須事先審核會議紀要后，方可向上級部門上報。3、各單位技術支持部（綜合管理部）負責定期向運營管理部上報本單位會議執(zhí)行情況。4、集團運營管

28、理部負責審核各單位會紀要，并定期對此進行考核打分，相應結果納入對各單位“運營管理”科目的考核。第五章 運營類公文管理公司運營類公文管理工作嚴格按照集團已經(jīng)頒布的公文管理制度執(zhí)行，適用于集團總部職能部門、各下屬總公司和海外分支機構。第一節(jié) 運營類公文管理概述 1、運營文件管理范圍主要包括：與計劃管理相關的會議紀要、簡報、報告、請示、領導批示、報告批復、計劃方案、崗位職責、工作流程、規(guī)章制度等。2、運營管理文件由辦文部門起草，單位領導簽字，報運營管理部審核。3、運營管理部審核后根據(jù)不同文件的規(guī)定程序，分別報經(jīng)計劃委員會、集團分管副總裁、總裁審批。3、經(jīng)審批后的文件由運營管理部根據(jù)領導批示，分別進行

29、退回修改、會簽、下發(fā)或網(wǎng)上發(fā)布處理。4、運營管理部負責有關計劃運營管理方面決議、決定、通知、指示、紀要等文件落實情況的監(jiān)督、檢查和反饋。5、辦文單位負責文件的歸檔。第二節(jié) 運營類公文管理流程運營類公文（人事、財務報表之外的）上報前，必須先交運營管理部審核，通過后打印、走上報流程。1、行文部門起草公文，部門內(nèi)部完成初審。2、運營管理部審核格式（不合格退回行文部門），提交文印室打印。3、公文起草部門領取打印件，呈報所屬主管副總裁會簽，報送總裁秘書。4、總裁批示，總裁秘書將該文轉交運營管理部文秘錄批、跟蹤處理。5、運營管理部文秘完成內(nèi)網(wǎng)發(fā)布（大公信軟），辦結存檔（公司檔案室）。注：參見下頁2012發(fā)

30、布的大公集團運營管理部相關流程之大公公文流轉流程圖第三節(jié) 集團領導批示處理作為集團計劃目標制定、工作內(nèi)容調(diào)度及進度過程控制的職能部門，運營管理部承擔著集團領導重要批示跟蹤處理的責任。1、集團領導批示的主要來源（1）年度發(fā)展計劃會議紀要及決議；（2）集團執(zhí)委會紀要決議；（3）集團領導在日常公文批示中作出的重要指示；（4）集團領導通過電話、短信、口述交辦的其他事項等。2、落實集團領導批示的要求（1）集團領導的批示是對某些重要工作的強調(diào)，須各單位高度重視，速辦速決，并專題匯報；完成不佳時，往往要加重考核。（2）通常情況下，集團領導的批示作為臨時追加項目納入對相關單位的月度工作補充計劃，當月即要跟蹤考

31、核，兌現(xiàn)獎懲。（3）原則上，運營管理部會將集團領導的批示內(nèi)容向相關部門負責人進行傳達、知會，并隨即作為補充計劃，納入考核。3、集團領導批示的處理流程1、運營管理部負責整理集團領導的批示。2、向相關部門領導進行傳達，聽取相關部門反饋，必要時召集調(diào)度會議，協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源。3、必要時向集團領導匯報各方面意見，以會議紀要、計劃調(diào)整通知書等形式發(fā)布，公示、告知計劃執(zhí)行單位。4、運營管理部確認納入計劃考核，跟蹤落實，就處理進度及結果隨時向集團領導匯報。第六章 運營成果分析機制第一節(jié) 計劃完成情況統(tǒng)計根據(jù)年度、月度計劃安排，對計劃要求的創(chuàng)收、科研、客戶管理與職能支持等工作的數(shù)理與質(zhì)量、時間與效果等，進行常態(tài)

32、化監(jiān)測、統(tǒng)計與反饋，藉此查找存在的問題、探尋解決思路制定改進措施，是運營管理的常見工作方式。第二節(jié) 計劃完成情況及統(tǒng)計結果分析根據(jù)大公員工發(fā)展工作的需要，認識、分析和解決問題的能力是我們不斷提升自身管理能力的基礎，因此，對于主要工作，及時地進行分析和總結，是員工發(fā)展的必經(jīng)之路。僅運營管理角度，常用的報告有以下幾種：（一）分析報告的種類1、大公集團月度計劃考核總結報告2、大公集團運營簡報3、大公集團月度創(chuàng)收排行通報4、大公集團季度創(chuàng)收排行通報5、大公集團月度會議執(zhí)行情況通報6、根據(jù)上級領導臨時交辦工作完成的專題工作報告（二）各類報告的分析重點1、月度計劃考核總結報告的重點（1）各經(jīng)營單位主要經(jīng)營

33、指標（創(chuàng)收、報告、研究等）完成率。（2）當月重點工作的推進情況。（3）領導臨時交辦任務。（4）通用考核。2、大公集團運營簡報（1）前一階段主要問題的解決情況。（2）當期（周、月、季）創(chuàng)收任務完成情況。（3）當期（周、月、季）重點運營工作進展。（4）當期（周、月、季）存在的突出問題及解決措施。3、大公集團月度創(chuàng)收排行通報（1）各經(jīng)營單位當月創(chuàng)收任務完成情況通報。（2）當月存在的突出問題公示。（3）各經(jīng)營單位下一步工作重點及改進方向。4、大公集團月度會議執(zhí)行情況通報（1）主要經(jīng)營單位當月會議執(zhí)行情況通報。（2）當月會議管理評比得分公示。（3）當月會議管理存在的突出問題。（4）各單位下一步會議管理注

34、意事項及改進方向。5、根據(jù)上級領導臨時交辦工作完成的專題工作報告切實結合實際問題展開，調(diào)查過程清晰、節(jié)點明了、責任準確，分析問題透徹，所提改進措施得當。（三）報告的注意事項1、格式規(guī)范，措辭得體。2、針對不同的匯報主體展開，恪守集團保密規(guī)定。3、報告材料詳實，針對性強，充分結合各經(jīng)營實體或職能部門的不同工作特點展開。4、調(diào)查過程表述清晰、節(jié)點明了、責任準確。5、分析問題透徹，所提改進措施得當。第三節(jié) 運營成果分析機制1、各計劃執(zhí)行單位要定期（每月一次，每月30日前完成）做出本單位計劃工作成果分析報告。2、運營管理部對各單位上報的計劃工作成果分析進行分類匯總、統(tǒng)計。并將統(tǒng)計結果送交各專業(yè)考核標準

35、委員會進行成果認定。3、各專業(yè)考核標準委員會將計劃工作成果認定結果呈報計劃委員會，由計劃委員會上報集團總裁審批后，發(fā)集團考核委員會作為考核依據(jù)，同時在集團內(nèi)網(wǎng)發(fā)布。4、運營管理部每季度撰寫一份“計劃工作成果分析報告”，經(jīng)集團計劃委員會審核，報集團總裁審批后發(fā)布。第七章 考核機制計劃考核指根據(jù)每月計劃完成情況和考核標準，對每個單位、部門和員工個人進行績效考核的工作。計劃考核實行三級管理逐級考核與專業(yè)考核相結合的方式進行。第一節(jié) 考核標準的制定1、考核標準由各專業(yè)考核委員會根據(jù)構建核心競爭力八大要素的管理分工制定，八大要素以外的計劃內(nèi)容（即X內(nèi)容）由集團考核委員會統(tǒng)一負責。2、集團考核委員會根據(jù)以

36、上考核標準進行綜合平衡，設定計劃考核權重，納入每月的計劃考核方案中，并在集團內(nèi)網(wǎng)發(fā)布。3、計劃內(nèi)容以外的其他工作或領導臨時交辦任務的考核標準，由運營管理部根據(jù)集團領導批示或有關規(guī)章制度執(zhí)行。第二節(jié) 考核流程1、自我考核，逐級上報。各計劃執(zhí)行單位填報月度計劃完成情況統(tǒng)計考核表和當月計劃工作成果統(tǒng)計表以及自我考核結果，上報經(jīng)營管理部；各單位內(nèi)所屬部門及員工將本月計劃完成情況考核表分別上報直屬領導。2、核實情況，審核成果。經(jīng)營管理部對各單位上報的表報進行核實、匯總后，分別報送集團考核委員會和各專業(yè)考核標準委員會。3、標準認定，專業(yè)考核。各專業(yè)考核標準委員會對的上報工作成果進行專業(yè)認定，并對自我考核結

37、果提出專業(yè)考核意見，報集團考核委員會。4、會議討論，確定意見。集團考核委員會根據(jù)各單位自我考核意見、各專業(yè)考核標準委員會考核意見、計劃委員會的統(tǒng)計報表，召開會議對各單位進行考核。5、上報審批，修改定案。集團考核委員會將討論的考核意見方案報集團總裁審批，并根據(jù)審批意見對考核結果進行調(diào)整和修訂。6、發(fā)布結果，發(fā)放工資?？己私Y果在集團內(nèi)網(wǎng)發(fā)布，人力資源部根據(jù)考核結果計算工資，財務部按規(guī)定日期發(fā)放工資。注：參見下頁2012年發(fā)布的大公月度績效考核流程第三節(jié) 考核結果監(jiān)督1、部門監(jiān)督各計劃執(zhí)行單位、部門認為集團考核委員會對本單位的最終考核結果存在問題，可以向考核委員會或考核監(jiān)督委員會提出申訴報告，經(jīng)調(diào)查

38、其申訴理由成立，應予改正，并在下月的考核中進行補充調(diào)整。2、相互監(jiān)督各計劃執(zhí)行單位、部門認為集團考核委員會對其他單位的最終考核結果存在問題，可以向考核委員會或考核監(jiān)督委員會提出監(jiān)督報告，經(jīng)調(diào)查其報告理由成立，應予改正，并在下月的考核中進行補充調(diào)整。3、員工投訴員工認為上級領導或者考核委員會對本人的考核結果有失公正，可以向監(jiān)督委員會投訴，經(jīng)調(diào)查其投訴理由成立，應予改正，并在下月的考核中進行補充調(diào)整。4、監(jiān)督委員會集團計劃考核監(jiān)督委員會應做好以下監(jiān)督工作：（1）對各專業(yè)考核標準委員會制定的考核標準的合理性、合規(guī)性以及執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督，并提出改進方案；（2）對各單位、考核委員會執(zhí)行考核標準、考

39、核程序的情況進行檢查監(jiān)督，對考核中存在的問題進行糾正；（3）受理單位、員工投訴，對投訴問題進行調(diào)查，對所有投訴必須書面回復，必要時在內(nèi)網(wǎng)公開發(fā)布。（4）對考核工作中存在的有違公平、公正、公開原則，不按程序考核，不執(zhí)行考核標準，營私舞弊、挾嫌報復等問題進行調(diào)查并提出處理意見。第八章 運營管理風險控制管理第一節(jié) 風險分析一、對計劃管理的認識和計劃編制方面的風險1、對計劃編制思路的理解和認識深度。這是編制和執(zhí)行計劃的關鍵，也是運營管理的基礎。年度計劃的理解和認識，要注意全面性和支撐全局的重點工作，運營管理工作要從體制機制和管理內(nèi)在邏輯兩個方面下功夫深入引導各單位解讀年度計劃的編制思路。2、月度計劃的

40、理解和認識，要注意可量化、可操作，檢查標準一目了然。既要考慮年度整體工作的分解，并按時完成，又要將穿插其中的臨時性工作有效安排、主次分明。當前各單位在計劃執(zhí)行過程中有忘記部門職能和不從事專業(yè)工作的風險，運營管理部要在月度計劃編制和分解檢查中加以強化。3、集團是一個整體，部分職能部門不健全、不完善，導致整體計劃執(zhí)行效率低下。各單位在人員招聘過程中必須遵循管理班子第一位、重點營銷人員和重點技術崗位優(yōu)先的原則。否則，一般員工招了一大堆，成本高企，無創(chuàng)收、無成果。4、重點計劃項目要考慮其開展的節(jié)奏性，例如：“員工發(fā)展”七項內(nèi)容要考慮提升周期和提升邏輯，素質(zhì)類提升不是一蹴而就的。5、計劃管理各單位是一盤

41、棋，臨時性工作隨意安排，且不考慮承受力的大量安排導致工作質(zhì)量低下。二、計劃執(zhí)行風險1、計劃執(zhí)行層次不明、重點不清是計劃執(zhí)行的首要風險，處以上領導在工作組織和引導方面不到位，或缺乏此方面的學習和培訓。實際工作反映出個人工作效率很高，但部門或團隊工作成果產(chǎn)出低下、工作積壓的現(xiàn)象。2、工作開展主次之分，重點工作被非重點工作沖淡，導致影響全局的工作遲遲不能完成。3、對臨時增加的計劃缺乏重要性和緊急性評估，隨意開展，擠占公司科研資源，造成科研工作一拖再拖。4、專業(yè)職能部門建設緩慢、能力低下，無法確保部門職能的有效履行。非專業(yè)部門擔負專業(yè)工作，存在工作錯位、質(zhì)量不穩(wěn)和工作承辦程序銜接不暢的嚴重風險。公文質(zhì)

42、量低下就是此種風險產(chǎn)生的結果。5、計劃執(zhí)行過程要適度檢查并給與指導。如果各單位每旬對計劃完成情況開展檢查，及時給予當事人一定的指導，相信員工實際工作中遇到的問題會及時解決，工作效率會大幅提高。6、計劃執(zhí)行過程中要及時匯報過程中遇到的問題，以便于調(diào)配集團資源重點、集中協(xié)調(diào)解決突出難題。避免自己解決不了、還不積極主動反映，浪費了集團大好的發(fā)展時間和機遇。三、決策的合理性與科學性風險1、公司體制機制建設要有一定的遵循。首先，公司相關制度和規(guī)章制訂要在國家法律、法規(guī)的范圍內(nèi)開展，避免公司決定與國家法律、關規(guī)章制度等直接沖突，產(chǎn)生不必要的經(jīng)濟損失和管理上的資源浪費。2、計劃的制訂一把手親自上手，要熟爛于

43、心。否則，工作是否開展不知道；工作由何人承擔不知道；工作投入量有多大不知道。3、臨時增加的計劃要考慮擔負部門的時間和精力空間。否則，緊急的工作因時間和精力無法保證被隨意拖延，影響公司大局。四、信息保密的風險集團層面，尤其是財務、人力、檔案等部門的部分工作存在一定的前置性，屬于公司高度機密。此類工作雖屬于月度計劃工作必須完成的內(nèi)容，但在計劃執(zhí)行過程中要嚴格注意信息的傳播范圍，防范因監(jiān)管不當，喪失發(fā)展機遇，或造成公司不必要的經(jīng)濟損失。第二節(jié) 風險防范風險防范，就是通過對風險點的梳理，在汲取過去經(jīng)驗教訓的基礎上，根據(jù)現(xiàn)實工作狀況以及對今后發(fā)展的預測，制定相應的管理措施和相關的規(guī)章制度，防患于未然，將

44、風險消滅在萌芽狀態(tài)，限制在可控范圍內(nèi)。一、加強全體員工特別是各級領導對運營管理計劃考核重要性的認識。要通過不斷的宣傳和思想教育，使每一個員工特別是各級管理人員，充分認識到做好運營管理風險防范和控制管理，要將我們自身的風險控制當作頭等大事來抓，把預防管理風險落實到每個人的實際工作中去，為更好地打造大公的核心競爭力，最大限度地降低和消除大公的風險隱患。1、宣傳中心要定期推出風險管理的教育專題，編寫宣講材料，并要開列學習重點，發(fā)于內(nèi)網(wǎng)供全體員工學習，布置討論專題和學習成果檢驗標準。2、各單位要不斷地全面梳理自身風險點，并制定管理方案、時間節(jié)點和考核標準。3、稽核合規(guī)部要對集團所屬各單位的風險控制管理

45、方案、體制機制建設等工作，制定出專業(yè)指導意見，對各單位進行專業(yè)監(jiān)督、指導和考核。各單位在梳理自身風險點和制定風險控制工作計劃時，對出現(xiàn)的問題要及時向稽核合規(guī)部報告，研究解決方案。二、加強對管理者編制計劃能力的培訓，提高管理者的計劃編制水平。運營管理部制定計劃編制和管理標準，并根據(jù)需要進行不斷修訂和完善。針對管理人員變動頻率較高的特點，采取集中或分散的形式，定期或不定期地對各級管理者進行計劃編制、修訂、分解、執(zhí)行和考核方面的培訓教育，以提高各級管理者的計劃編制能力和管理水平。三、加強對運營計劃管理工作的指導。1、年度發(fā)展計劃編制指導意見。每年11月末，運營管理部撰寫并以集團名義發(fā)布年度發(fā)展計劃編

46、制指導意見。在對當年計劃執(zhí)行情況進行初步統(tǒng)計、總結的基礎上，結合相關歷史數(shù)據(jù)和市場發(fā)展預測，提出下一計劃年度的發(fā)展計劃綱要和指導意見，下發(fā)所屬各單位編制本單位的年度發(fā)展計劃。2、制定月度分解計劃質(zhì)量標準。運營管理部制定月度分解計劃標準，包括計劃內(nèi)容、工作事項、完成時限、質(zhì)量標準、考核辦法等。按照專業(yè)分工對所管轄的單位進行編輯月度計劃的指導，修改計劃表，下發(fā)計劃。3、對計劃分解情況的考核。運營管理部針對各單位上報的月度計劃分解方案，按照考核標準對計劃方案進行評價考核，并將考核分數(shù)上報考核委員會，由考核委員會根據(jù)考核權重的規(guī)定，納入到本人的月度績效考核中。四、加強計劃執(zhí)行情況的監(jiān)督、管控。1、運營

47、管理部各專業(yè)管理人員，按照分工對分管的計劃執(zhí)行單位月度計劃執(zhí)行情況，包括計劃執(zhí)行進度、工作質(zhì)量、運營管理程序等，隨時進行跟蹤監(jiān)管，對執(zhí)行當中出現(xiàn)的問題進行調(diào)查了解，研究解決方案，提出解決問題的報告，經(jīng)批準后組織實施。2、各單位在計劃執(zhí)行過程中遇到的問題，應按照集團職能部門的專業(yè)分工，及時報告。集團各職能部門在接到報告后，應在24小時內(nèi)進行處理，提出解決方案，特別復雜的問題解決實現(xiàn)一般不超過72小時。解決方案經(jīng)集團領導批準后，由主管單位組織協(xié)調(diào)有關部門落實。3、運營管理部每月刊出一期大公運營管理簡報，總結當月計劃執(zhí)行情況，針對存在問題提出改進意見和指導性措施。4、針對市場創(chuàng)收情況，每月刊出一期大

48、公創(chuàng)收排行榜，表揚先進，鞭策落后，找出問題，制定改進措施。五、加強對計劃管理的考核。1、各級管理者除計劃編制的考核之外，對計劃實施的組織、指揮、協(xié)調(diào)和反饋工作，都要納入其基本職責進行管理和考核。本單位及其所屬員工計劃完成的好壞，要納入管理者的月度工作計劃進行考核，并占有一定的考核權重，考核結果同本人績效工資掛鉤。2、考核方案經(jīng)集團考核委員會討論通過，并經(jīng)集團領導審批后，任何單位（部門）的任何人不得隨意更改。如確實發(fā)現(xiàn)考核中存在問題，可向考核委員會報告，經(jīng)調(diào)查屬實后，在下月考核中糾正。六、加強信息安全管理。1、重點單位信息安全、信息保密工作，一定要納入計劃管理，做到保密有人管、安全人人管，杜絕泄

49、密。把信息安全作為管理者的重要任務進行管理和考核。2、月度績效考核結果未經(jīng)集團領導審批之前，一律保密，考核主管單位及考核委員會成員不得私自對外泄露考核意見，以免員工思想波動。第三節(jié) 風險處置 一、發(fā)生風險事件，應立即向集團領導及稽核合規(guī)部報告，不得隱瞞。在集團領導及專業(yè)部門提出應對方案之前，不得私自處理。二、風險處置主管單位要嚴格按照集團領導指示和授權，積極穩(wěn)妥處理各種風險事件。在處理過程中如有新的情況或問題，應及時報告。三、遇有緊急情況，首先接報的單位負責人，可以在職權范圍內(nèi)，亦不擴大風險范圍和后果為原則，進行臨機處置。但應將處置情況和結果第一時間上報。四、發(fā)生風險事件涉及范圍較大，需要多部

50、門合作處置時，由集團領導指定牽頭單位和負責人，組織有關部門協(xié)同處理。各協(xié)同部門應在人力、物力上給予積極配合協(xié)作。第九章 附錄 大公集團運營管理類制度（截止到2013年11月）為方便全體員工系統(tǒng)學習和使用大公的歷史管理成果，運營管理部對最近3年所頒發(fā)的和繼續(xù)沿用的運營管理類制度文件進行了分類梳理，后附，供大家參考。（由新到老）第一節(jié) 運營工作機制類（46個）1、關于全體員工保持通訊聯(lián)絡暢通的通知大大公集團通知 2013 102號文件，2013年10月18日發(fā)布）2、關于提高工作效率提升管理水平的通知（大公集團通知 2013 97號文件，2013年9月30日發(fā)布）3、關于加強大公集團全面風險管控工

51、作的通知(大公集團通知 2013 94號文件， 2013年9月23日發(fā)布)4、關于進一步落實計劃考核分級管理的通知（大公集團通知 2013 92號文件，2013年9月22日）5、關于改進和提升集團職能部門服務質(zhì)量的通知（大公集團通知2013 89號文件，2013年9月17日發(fā)布）6、關于各級管理者要把提升計劃考核管理能力作為落實員工發(fā)展第一要務有關問題的通知（大公集團通知2013 90號文件，2013年9月17日發(fā)布）7、關于調(diào)整計劃考核工作流程有關問題的通知（大公集團通知 201377號文件，2013年8月20日發(fā)布）8、關于規(guī)范新入職員工試用期考察培養(yǎng)計劃與考核工作的通知（大公集團通知20

52、1359號，2013年5月17日發(fā)布）9、博士后招聘工作專項考核通知（大公集團通知201353號，2013年5月9日發(fā)布）10、大公人力資源招聘工作會議考核實施細則（大公集團通知 201352號文件，2013年5月3日發(fā)布）11、關于下發(fā)大公集團2013年員工思想素質(zhì)提升方案的通知(大公集團通知201339號文件，2013年3月26日發(fā)布）12、關于發(fā)布2013年大公計劃考核體制機制建設方案的通知(大公集團通知201317號文件，2013年2月8日發(fā)布）13、關于各單位編制2013年人員需求計劃的通知(大公集團通知201318號文件，2013年2月8日發(fā)布）14、關于落實員工發(fā)展若干問題的通知

53、 (大公集團通知2013 22號文件，2013年2月19日發(fā)布）15、關于各單位一把手履行管理責任有關問題的通知（大公集團通知20136號文件，2013年1月23日發(fā)布）16、關于對大公集團職能部門領導實行執(zhí)行效率考核的通知（大公集團通知2012202號文件，2012年11月6日發(fā)布）17、關于發(fā)布評級序列管理崗管理績效考核辦法的通知（大公集團通知2012192號文件，2012年10月19日發(fā)布）18、關于改進績效考核機制加強專業(yè)監(jiān)管和群眾監(jiān)督問題的通知（大公集團通知2012186號文件，2012年10月11日發(fā)布）19、關于強化管理責任和提升管理水平的通知（大公集團通知2012181號文件，

54、2012年9月27日發(fā)布）20、關于開展核心競爭力建設的通知（大公集團通知2012 169號文件，2012年9月10日發(fā)布）21、關于編制專業(yè)素質(zhì)提升計劃有關要求的通知（大公集團通知2012134號文件，2012年7月25日發(fā)布）22、關于加強員工自我管理的通知（大公集團通知2012129號文件，2012年7月13日發(fā)布）23、關于推進大公集團制度體系建設有關問題的通知（大公集團通知2012123號文件，2012年7月4日發(fā)布）24、關于調(diào)整月度運營計劃管理流程的通知 （大公集團通知 2012108號文件，2012年6月13日發(fā)布）25、大公月度計劃分解流程圖（大公集團運營管理部各崗位職責之附件，2012年6月12日發(fā)布）26、大公計劃上報流程圖（大公集團運營管理部各崗位職責之附件，2012年6月12日發(fā)布）27、大公計劃調(diào)整流程圖（大公集團運營管理部各崗位職責之附件，