1403PMP培訓(xùn)課后作業(yè)題5-7章（精編版）

1、pmp考試真題 5-7 章1 當(dāng)項目進(jìn)入執(zhí)行階段時， 項目經(jīng)理了解到團隊成員在沒有變更范圍的情況下，加班進(jìn)行預(yù)期之外的工作。出現(xiàn)這種情況的最大可能原因是什么？a工作分解結(jié)構(gòu)不充分b溝通管理計劃不明確c活動持續(xù)時間估算不準(zhǔn)確d資源計劃差2pm創(chuàng)建了 wbs 和wbs 詞典， pm 根據(jù)什么來確定工作包的詳細(xì)層次？a項目復(fù)雜性bwbs 結(jié)構(gòu)格式c自上而下d單個工作的組成部分3項目經(jīng)理計算額外顧問以及交付項目活動所需的硬件需求，且必須與團隊溝通，項目經(jīng)理將使用以下哪份文件？a工作分解結(jié)構(gòu)b資源分解結(jié)構(gòu)c資源日歷d風(fēng)險登記冊4項目經(jīng)理將公司的基礎(chǔ)設(shè)施識別為項目章程的一項可能輸入依據(jù)。為獲得技術(shù)資料并分

2、析公司的基礎(chǔ)設(shè)施，項目經(jīng)理與一個外部專家組開會。項目經(jīng)理使用的是什么技術(shù)？a檢查b德爾菲c參數(shù)估算d專家判斷5在一個數(shù)據(jù)中心施工項目的執(zhí)行階段，項目經(jīng)理了解到電信基礎(chǔ)設(shè)施不能確保數(shù)據(jù)中心和客戶之間的連通性，客戶已在第一次項目會議時要求實現(xiàn)連通性。是什么原因?qū)е马椖糠秶霈F(xiàn)差距？a在項目啟動階段，客戶的項目期望沒有正確記錄在項目章程中b由于預(yù)算有限，預(yù)算控制員將連通性從項目范圍中刪除c項目經(jīng)理未獲知連通性是項目的一項需求d數(shù)據(jù)中心的選址阻礙了必要基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)6制造預(yù)期產(chǎn)品原型供利害關(guān)系者進(jìn)行實驗和提供反饋后，項目經(jīng)理可完成制定下列哪一項？a項目章程b需求文件c項目管理計劃d項目文件7根據(jù)干系人

3、登記冊和項目章程，項目的業(yè)務(wù)需求必須從組織的各職能組獲得。為了最終確定業(yè)務(wù)需求，要求這些職能組的意見需取得一致。應(yīng)該使用哪一種工具和技術(shù)來收集需求？a焦點小組法b引導(dǎo)式研討會c問卷與調(diào)查d德爾菲法8項目經(jīng)理讓團隊成員對wbs進(jìn)行了計劃、開發(fā)、 xx、 測試分類，問該分類會處于wbs的什么層次a第零層次b. 第一層次c第二層次d. 第三層次9項目范圍說明書應(yīng)包括：a.定義的可交付成果與驗收標(biāo)準(zhǔn)b.高層次風(fēng)險c.需求文件d.經(jīng)驗教訓(xùn)10項目原型已經(jīng)完成。并已經(jīng)做好客戶評審的準(zhǔn)備。在下一次狀態(tài)審查會上，項目經(jīng)理應(yīng)該：a更新原型的進(jìn)展情況b在展示原型的工作原理后，獲得對原型的批準(zhǔn)c在項目管理計劃中更新

4、原型的狀態(tài)d在工作分解結(jié)構(gòu)中標(biāo)示原型已完成11項目 x在公司的項目組合管理系統(tǒng)中屬于最高級別的項目。項目經(jīng)理希望澄清項目范圍。項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？a通過利用文件記錄哪些屬于范圍之內(nèi)以及哪些屬于范圍之外，來管理范圍的實際水平b利用帕累托方法，來確定最受歡迎的意見，并在下個階段評估這些意見c根據(jù)干系人的權(quán)利和影響水平，給干系人排名，并允許排名最高的干系人來設(shè)定范圍d利用專業(yè)判斷來編寫工作說明書12項目經(jīng)理接管一個處于執(zhí)行階段的項目，客戶無法按照要求的詳細(xì)程度來定義項目目標(biāo)，項目團隊成員已經(jīng)開始抱怨，因為需求的不斷變化導(dǎo)致無法進(jìn)行工作估算和進(jìn)度編制。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？a、將團隊成員的抱怨告訴客

5、戶，并要求更多的詳細(xì)需求b、告訴項目團隊成員客戶無法按照要求的節(jié)奏提供需求c、當(dāng)有更詳細(xì)信息時，更新高層次wbs d、讓項目團隊關(guān)注當(dāng)前任務(wù)13客戶索取在某項目中正在開發(fā)的產(chǎn)品相關(guān)信息，但是可提供的產(chǎn)品信息極少，項目經(jīng)理接下來應(yīng)該做什么文件？a、工作分解結(jié)構(gòu)b、風(fēng)險登記冊c、工作說明書d、項目管理計劃14確定需求從分析下列哪項信息開始？a項目章程和溝通管理計劃b項目管理計劃和干系人登記冊c項目章程和干系人登記冊d規(guī)劃質(zhì)量和干系人登記冊15公司了解到客戶對新產(chǎn)品中遺漏可交付成果非常不滿。為避免這個問題，項目經(jīng)理應(yīng)：a實施質(zhì)量控制b核實范圍c管理干系人期望d報告績效16定義范圍的輸出有：a文件更新

6、b項目章程c工作分解結(jié)構(gòu)d產(chǎn)品分析17項目經(jīng)理負(fù)責(zé)一個a 項目，已有項目章程， 項目經(jīng)理想要分析并收集需求，還需要進(jìn)行以下哪個過程？a、識別干系人b、規(guī)劃溝通c、定義范圍d、制定項目管理計劃18某項目經(jīng)理受命承擔(dān)一個項目，并且目前通過團體活動制定該項目的需求基線?？刹捎煤畏N團體活動方法？a頭腦風(fēng)暴法和親和圖法b一致同意和大多數(shù)原則c原型和需求文件d基準(zhǔn)和控制圖19獲得干系人的信息之后，項目團隊確定了項目范圍，若要繼續(xù)項目，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該做什么？a制定項目進(jìn)度表b將任務(wù)分解成可管理和可配置的部分c估算活動工期和資源需求d估算項目成本20業(yè)務(wù)單位主管提交了一份應(yīng)用新軟件的申請，項目經(jīng)理決定有必

7、要收集項目需求和制定范圍。在此之前應(yīng)采取以下哪項行動？a建立技術(shù)規(guī)范和需求跟蹤矩陣。b建立問題日志并開展風(fēng)險分析。c制定產(chǎn)品說明書并建立利害關(guān)系者列表。d擬定當(dāng)前和未來工作流程以及工作分解結(jié)構(gòu)21某項目的交付日期為3 月 1 日，根據(jù)關(guān)鍵干系人，項目預(yù)算是靈活的，但是必須滿足交付日期。項目經(jīng)理應(yīng)該在那份文件中記錄該信息？a項目范圍說明書b項目進(jìn)度計劃c工作分解結(jié)構(gòu)d成本管理計劃22分解在以下哪個過程中使用？a.規(guī)劃質(zhì)量b.收集需求c.核實范圍d.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)23客戶要求一個項目范圍之外的功能，團隊成員不懂這個內(nèi)容，項目經(jīng)理應(yīng)該：a拒絕該功能b調(diào)整項目范圍，執(zhí)行該要求c提出變更請求，提交cc

8、b審查d調(diào)整預(yù)算，執(zhí)行該功能24對于可交付成果變更的分析、評估以及審批，是在以下哪個過程完成的？a、控制范圍b、核實范圍c、實施整體變更控制d、實施質(zhì)量控制25以下哪項是定義范圍的工具和技術(shù)？a、專家判斷、產(chǎn)品分析、備選方案識別、引導(dǎo)式研討會b、專家判斷、分解、滾動式規(guī)劃c、產(chǎn)品分析、賣方投標(biāo)分析、質(zhì)量成本d、名義組技術(shù)、頭腦風(fēng)暴、核對表分析26下列哪一項直接（或作為其他文件的參考）納入詳細(xì)的項目范圍說明書？a、范圍說明、質(zhì)量計劃、溝通計劃、除外責(zé)任和工作說明書b、范圍說明、項目時間表、可交付成果、項目預(yù)算和除外責(zé)任c、范圍說明、驗收標(biāo)準(zhǔn)、可交付成果、除外情況、制約因素和假設(shè)條件d、項目章程、

9、需求文件和組織過程資產(chǎn)27下列哪一份文件能跟蹤整個項目生命周期的需求？a、項目章程b、需求文件c、需求跟蹤矩陣d、項目可交付成果28項目范圍說明書應(yīng)包含下列哪一項？a、確定可選方案b、定義項目可交付成果和驗收標(biāo)準(zhǔn)c、創(chuàng)建項目章程d、創(chuàng)建需求文件29a項目經(jīng)理從 b項目經(jīng)理處接管了一個新項目，在過渡期間下列哪一份文件有助于項目經(jīng)理了解項目可交付成果？a、項目章程b、工作分解結(jié)構(gòu)c、項目狀態(tài)報告d、項目范圍說明書30項目團隊成員正在識別項目和產(chǎn)品方案。項目經(jīng)理讓專家填寫問卷，并向項目協(xié)調(diào)員作直接反饋。項目經(jīng)理使用的是：a、德爾菲技術(shù)b、頭腦風(fēng)暴c、名義組技術(shù)d、思維導(dǎo)圖31在用戶對項目可交付成果開

10、展驗收測試時，客戶發(fā)現(xiàn)一個關(guān)鍵功能并未被識別。項目經(jīng)理應(yīng)該與客戶一起審查：a、責(zé)任分配矩陣b、需求追溯矩陣c、質(zhì)量管理計劃d、項目范圍說明書32從哪些文件中可獲得項目可交付成果及驗收標(biāo)準(zhǔn)的詳細(xì)信息？a、wbs、wbs詞典和項目范圍說明書b、wbs 、raci、風(fēng)險登記冊c、wbs、rbs 、wbs 詞典d、wbs、項目范圍說明書、進(jìn)度基準(zhǔn)33項目經(jīng)理對一個問題進(jìn)行匿名問卷調(diào)查，使用的是：a頭腦風(fēng)暴技術(shù)b德爾菲技術(shù)c名義組技術(shù)d研討會34項目經(jīng)理召集三個技術(shù)專家希望對項目關(guān)鍵點達(dá)成一致，三位專家僅將結(jié)果反饋給項目助理。問項目經(jīng)理使用的是什么方法？a、談判b、頭腦風(fēng)暴c、親和圖d、德爾菲技術(shù)35項

11、目經(jīng)理召集一個環(huán)境專家、一個財務(wù)專家、一個結(jié)構(gòu)專家，他們將結(jié)果按照項目經(jīng)理要求, 通過填寫便簽貼到墻上，請問是什么方法？a、德爾菲b、訪談c、焦點小組會議d、引導(dǎo)式研討會36在項目評審會上，從事活動ad 的項目團隊成員通知項目經(jīng)理，完成該活動還需要三天。組織的高級經(jīng)理要求項目經(jīng)理，即使需要額外預(yù)算，也必須找到方法，按原定基準(zhǔn)計劃交付項目。項目經(jīng)理應(yīng)該使用什么方法來滿足高級經(jīng)理的要求？a使用快速跟進(jìn)b使用趕工c運用關(guān)鍵鏈法d應(yīng)用時間提前量和時間滯后量37為滿足進(jìn)度在完成所有需求技術(shù)規(guī)范之前，項目經(jīng)理提前于進(jìn)度采購設(shè)備。這描述了什么方法？a關(guān)鍵路徑法b趕工c關(guān)鍵鏈分析d快速跟進(jìn)38關(guān)鍵路徑上的某些

12、任務(wù)發(fā)生延遲時，項目經(jīng)理立即對進(jìn)度變量的不同組合加以分析，以確保符合原交付日期。項目經(jīng)理應(yīng)采用哪種進(jìn)度控制工具？a假設(shè)情景分析b進(jìn)度壓縮c資源平衡d趕進(jìn)度39a公司要求 b公司比計劃日期提前完成工作。若要在增加最少項目成本的情況下完成工作，b公司的項目經(jīng)理應(yīng)該采用什么方法？a加班b增加更多資源c快速跟進(jìn)項目d趕時間線40公司將成本確定為一個進(jìn)展中的項目首要制約因素，在月度評審期間發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度。若要恢復(fù)項目進(jìn)度，項目經(jīng)理應(yīng)使用下列哪一項技術(shù)？a關(guān)鍵路徑法b快速跟進(jìn)c趕工d資源平衡41客戶要求新產(chǎn)品必須盡快推向市場?？蛻粢箜椖拷?jīng)理進(jìn)一步壓縮項目進(jìn)度。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？a告知

13、客戶進(jìn)度無法更改b要求客戶提交變更請求c修訂關(guān)鍵路徑，并將新進(jìn)度通知團隊d協(xié)商變更范圍，并壓縮進(jìn)度42在審查項目進(jìn)度之后，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)到關(guān)鍵路徑上的一個特定活動的獨特資源將不能按時釋放，但會在稍晚的日期可用。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？a采用關(guān)鍵路徑法b向管理層要求資源c定義活動資源需求d應(yīng)用關(guān)鍵鏈法43如果項目因某些活動時間限制而無法如期完工，則對這些活動可做出何種推測？a開始時間不切實際b資源不足c最晚的開始時間晚于最早的結(jié)束時間d它們存在負(fù)浮動時間44項目任務(wù)如下：任務(wù) a（持續(xù)時間 4天）；任務(wù) b（持續(xù)時間 3天）；任務(wù) c（持續(xù)時間 4天）；任務(wù) d（持續(xù)時間 2天）；任務(wù) e（持續(xù)

14、時間 3天）；任務(wù) f（持續(xù)時間 4天）。任務(wù) d和任務(wù) f只能在任務(wù) c結(jié)束后開始。 任務(wù) a和任務(wù) b可以在任務(wù) c開始后的任何時間開始，但是必須在項目結(jié)束前完成。任務(wù)e只能在任務(wù) d完成后開始，任務(wù)b是在任務(wù) c開始后才開始的，在執(zhí)行任務(wù)b過程中，發(fā)生了一件例外事項，導(dǎo)致該任務(wù)延期2天。為了確保項目按時完成，應(yīng)采取什么措施？a為任務(wù) b添加更多的資源b不需要采取任何措施c為關(guān)鍵路徑上的任務(wù)重新分配資源d為任務(wù) d添加更多的資源45一個處于執(zhí)行階段的多年期項目失去一位關(guān)鍵團隊成員，目前團隊短缺一名，項目經(jīng)理利用資源平衡方法，盡可能減少影響，直至找到替代人選為止。項目經(jīng)理應(yīng)該從哪一個活動中重

15、新分配一名團隊成員？a時間最提前的活動b時間最滯后的活動c最具浮動時間的活動d關(guān)鍵路徑上的活動46在項目執(zhí)行中，pm發(fā)現(xiàn)在項目的關(guān)鍵路徑上少了一個必須執(zhí)行的結(jié)點（工作），為了確保進(jìn)度不變，需要使用的方法：a資源平衡b關(guān)鍵鏈法c趕工d快速跟進(jìn)47項目延誤， pm經(jīng)理增加了預(yù)算，項目經(jīng)理使用的方法為：a資源平衡b關(guān)鍵鏈法c趕工d 快速跟進(jìn)48一項活動屬于關(guān)鍵路徑的一部分。它的完工對于主要可交付成果的驗收至關(guān)重要。項目經(jīng)理應(yīng)使用下列哪一個工具來提高利用有限歷史數(shù)據(jù)估算工期的準(zhǔn)確性? apert 技術(shù)b石川圖法c類比估算d參數(shù)估算49如果不完全知道c，下列哪一個選項對于項目經(jīng)理估算整體資源需求最有幫助

16、？ a專家判斷b替代分析c自下而上估算d公布的估算數(shù)據(jù)50在項目中途，一名團隊成員告知項目經(jīng)理，鑒于項目范圍的復(fù)雜性，估算的項目進(jìn)度不充分，項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？a、管理風(fēng)險并實施風(fēng)險響應(yīng)活動b、分析報告以確定最佳的行動措施c、收集并記錄經(jīng)驗教訓(xùn)d、執(zhí)行詳細(xì)的分析，如需要的話，可提交變更請求51.一個項目由a/b/c 三個可交付成果構(gòu)成，其中：最樂觀時間最可能時間最悲觀時間a 5 6 8 b 2 5.5 6 c 2 4 5 那么預(yù)測的最終的項目歷時是多少天？a7.25 天b14.5 天c15 天d15.5 天52一個項目由 a/b/c 三個可交付成果構(gòu)成，其中：a包含提前活動b包含滯后活動c

17、包含預(yù)期事件的活動d所有里程碑，包括強制性里程碑和可選擇里程碑53一名項目團隊成員要求變更某個項目活動的進(jìn)度，項目經(jīng)理應(yīng)該：a要求提供新時間表，并準(zhǔn)備一份變更請求b要求提供時間、資金影響，并準(zhǔn)備一份變更請求c與團隊開會，確定還有哪些其他活動會延遲，然后準(zhǔn)備一份變更請求d獲得客戶批準(zhǔn)54項目經(jīng)理為客戶領(lǐng)導(dǎo)一個產(chǎn)品開發(fā)項目。該項目由外部資金資助，具有嚴(yán)格的付款計劃和期限。在項目執(zhí)行階段，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目落后于進(jìn)度。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？a執(zhí)行進(jìn)度壓縮，滿足既定的期限需求b簽發(fā)變更請求，并讓客戶批準(zhǔn)c不采取任何行動，因為合同沒有規(guī)定產(chǎn)品延遲交付的處罰條款d減少質(zhì)量審計的數(shù)量，實現(xiàn)按時交付55項目經(jīng)理進(jìn)

18、行活動持續(xù)時間估算，預(yù)期的估算是10，000美元，最可能的估算是9000美元，最樂觀的估算是 5000美元，問最悲觀的估算是多少？a、19000美元b、17000美元c、14000美元d、11000美元56制定項目績效基準(zhǔn)時，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)估算成本超出章程的預(yù)期成本，應(yīng)該：a取消，成本令人卻步b調(diào)整 wbs ，取消成本高的，保留成本低的c向發(fā)起人提供降低成本的方案d尋求額外資金并繼續(xù)項目57項目預(yù)算為 825,000 ，管理儲備為 10,000，則項目成本基準(zhǔn)是？a805,000 b815,000 c820,000 d825,00058團隊發(fā)現(xiàn)項目的進(jìn)度偏差以及完工尚需估算為零，項目的成本偏差為

19、正數(shù)。項目發(fā)起人要求與項目經(jīng)理開會。項目經(jīng)理應(yīng)準(zhǔn)備下列哪一項工作？a讓項目因資金匱乏而終止b由于績效不佳而受到譴責(zé)c提交一個超支變更請求d接受按時按預(yù)算完工的表揚59項目的 spi=1.2，cpi=0.9 ，項目的狀況是a進(jìn)度超前，成本超支b進(jìn)度超前，成本結(jié)余c進(jìn)度落后，成本超支d進(jìn)度落后，成本結(jié)余60 成本績效指數(shù)為 1.04 ， 如果這是個趨勢， 則一個預(yù)計成本為200,000 美元的項目最終成本為下列哪一項？a192,307.69 美元b200,000.00 美元c208,000.00 美元d無法計算61 一家公司的一個部門最近實施了一項新工具，項目經(jīng)理必須估算在另一個部門大量推廣此工具

20、的成本。項目經(jīng)理應(yīng)使用下列哪一項估算技術(shù)？a啟發(fā)式估算b類比估算c三點估算d自下而上估算62信息技術(shù)總監(jiān)采購了一款將用于多個項目的軟件包。這屬于哪一種成本類型？a已確定的在每個項目中發(fā)生的間接成本b與項目相關(guān)的間接成本，根據(jù)公司政策折舊c與未來項目相關(guān)的直接成本d與當(dāng)前項目相關(guān)的直接成本63在狀態(tài)會議上，項目經(jīng)理注意到項目超出預(yù)算。項目經(jīng)理覺得應(yīng)該早點發(fā)現(xiàn)這個問題。什么才能有助于提前發(fā)現(xiàn)這種情況？a項目開始之前，編制一份定義明確的項目章程b使用德爾菲技術(shù)，專門識別與成本有關(guān)的風(fēng)險c在監(jiān)控流程中使用成本管理計劃d定期計算進(jìn)度偏差64. 在一個軟件項目中，一項外部變更請求獲得批準(zhǔn)，并正在執(zhí)行，這包

21、含了新的工作包以及額外資金。這些資金將被記錄在哪一份（哪些）項目文件中？a在應(yīng)急儲備金中b在批準(zhǔn)的變更請求和變更管理計劃中c在成本基準(zhǔn)和批準(zhǔn)的變更請求中d在成本績效指數(shù)和完工預(yù)算中65 一個項目計劃 5個月完成，預(yù)算 30,000 ，現(xiàn)在在第 3個月，前兩個月花費 12500，偏差分析后發(fā)現(xiàn)進(jìn)度超前并且符合預(yù)算，項目的成本差異是多少？a大于零b小于零c零d一66項目經(jīng)理接管了具有如下指數(shù)的項目：進(jìn)度績效指數(shù)為0.7；成本績效指數(shù)為1.4。項目團隊抱怨說他們不知道項目目標(biāo)和他們需要執(zhí)行的活動。根據(jù)這種情況，項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？a快速跟進(jìn)關(guān)進(jìn)路徑上的活動b安排一次與發(fā)起人的會議c審查需求文件d

22、將問題上報給上級管理層67項目的所有可交付成已經(jīng)完成，并通過了質(zhì)量驗收， cpi=0.8 ， spi=1.2 ，可交付成果交提前給客戶測試，客戶提出小的變更，怎么辦？a、不同意，應(yīng)為初始的項目范圍沒有b、讓客戶提出變更請求c、拒絕d、變更，滿足客戶需求68項目經(jīng)理通過進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖執(zhí)行一個正向和反向分析。若要完成項目進(jìn)度表，需要下列哪一項？a為工作包設(shè)定活動排序類型b分析工作分解結(jié)構(gòu)c識別具有零或負(fù)的總浮動的路徑d通過關(guān)鍵路徑法估算所需的資源69圖中顯示了xyz項目的活動順序及其持續(xù)時間。項目經(jīng)理被要求將項目工期縮短兩周。所有活動均無法快速跟進(jìn)，活動a 與 f 無法趕工，活動g的進(jìn)度可提前兩周，其

23、他活動可將進(jìn)度提前一周。滿足新的項目工期要求，項目經(jīng)理將決定采取下列哪種行為？a加快活動g 的進(jìn)度b加快活動c和 d 的進(jìn)度c加快活動g、c和 d 的進(jìn)度d加快活動g、f和 c的進(jìn)度70如果不完全知道單個項目部分的需求，下列哪一個選項對于項目經(jīng)理估算整體資源需求最有幫助？a專家判斷b替代分析c自下而上估算d公布的估算數(shù)據(jù)71項目經(jīng)理管理一個進(jìn)度緊、預(yù)算有限的關(guān)鍵性任務(wù)項目。其中某些活動是其它活動的關(guān)鍵依賴性活動。若要保持約定的項目進(jìn)度基準(zhǔn)，應(yīng)密切監(jiān)控下列哪一個部分？a風(fēng)險及其減輕計劃b關(guān)鍵路徑上的活動c整體變更控制d由較少經(jīng)驗的資源執(zhí)行的任務(wù)72項目要求關(guān)鍵路徑上多個任務(wù)的特定資源，整個項目工

24、期的資源是充足的，但是在某個特定月份不能始終充足。項目經(jīng)理應(yīng)應(yīng)用哪種技術(shù)在(影響）最低的情況下延遲非關(guān)鍵任務(wù)？a資源平衡b趕工c制定受資源制約的進(jìn)度表d快速跟進(jìn)a/2b/3e/7c/5d/8g/9f/573一家公司正在建設(shè)一座商業(yè)建筑，計劃工期兩年。在第四個月，附近的居民發(fā)了一封書面陳情書，投訴由于施工活動導(dǎo)致的不便。為了解決投訴，簽發(fā)了一份為期一個月的臨時停工令。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做才能恢復(fù)進(jìn)度？a讓上級管理層參與，讓他們幫解決進(jìn)度延期問題b執(zhí)行進(jìn)度壓縮，保持原始的完成日期c通知高級經(jīng)理需要應(yīng)急儲備金d獲得業(yè)主的同意，該風(fēng)險已經(jīng)超出項目控制范圍74項目的一個活動持續(xù)時間最長15 周，最短 7

25、周，最可能8 周，用 pert技術(shù)估算該活動持續(xù)時間，應(yīng)該是：a8.5 周b9 周c10 周d12 周75進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析所使用的分析技巧是下列哪項？a.資源平衡和關(guān)鍵活動b.資源限制和里程碑圖c.關(guān)鍵路徑法和關(guān)鍵鏈法d.網(wǎng)絡(luò)圖和風(fēng)險登記冊76關(guān)鍵路徑上的某些任務(wù)發(fā)生延遲時，項目經(jīng)理立即決定對進(jìn)度變量的不同組合加以分析，以確保符合交付日期，項目經(jīng)理應(yīng)采用哪種進(jìn)度控制工具？a、假設(shè)情景分析b、進(jìn)度壓縮c、資源平衡d、趕進(jìn)度77在項目中途，一名團隊成員告知項目經(jīng)理，鑒于項目范圍的復(fù)雜性，估算的項目進(jìn)度不充分，項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？a、管理風(fēng)險并實施風(fēng)險響應(yīng)活動b、分析報告以確定最佳的行動措施c、收集

26、并記錄經(jīng)驗教訓(xùn)d、執(zhí)行詳細(xì)的分析，如需要的話，可提交變更請求78如果項目因某些活動時間限制而無法如期完工，則對這些活動可做出何種推測？a開始時間不切實際b資源不足c最晚的開始時間晚于最早的結(jié)束時間d他們存在負(fù)浮動時間79a公司要求 b公司比計劃日期提前完成工作。若要在增加最少項目成本的情況下完成工作。b公司的項目經(jīng)理應(yīng)該采用什么方法？a、加班b、增加更多資源c、快速跟進(jìn)項目d、趕時間線80項目經(jīng)理正在設(shè)法針對abc項目安排所有活動相互關(guān)系，這應(yīng)該通過下列何種方式表現(xiàn)？a、工作分解結(jié)構(gòu)b、組織分解結(jié)構(gòu)c、活動列表d、項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖81項目的關(guān)鍵路線遺漏了一個必要的任務(wù)，若要保持進(jìn)度并包含遺漏任務(wù)

27、，項目經(jīng)理應(yīng)使用下列哪種工具？a、資源平衡b、為關(guān)鍵任務(wù)添加資源c、調(diào)整提前量和滯后量d、進(jìn)度壓縮82項目經(jīng)理收到通知，b 活動和 d 活動所需硬件將晚一星期即第四星期交付。這種情況下的關(guān)鍵路徑是什么？a 開始、 a、b、結(jié)束b 開始、 a、d、結(jié)束c 開始、 c、d、結(jié)束d 無法判定83項目具有以下這些任務(wù)和工期：任務(wù) d 能夠在任務(wù)b和任務(wù) c 結(jié)束后開始，任務(wù)f可以在完成任務(wù)d 和任務(wù) e后開始。任務(wù)b 和任務(wù) c可以在完成任務(wù)a 后開始。任務(wù)e得在完成任務(wù)c后開始。項目的關(guān)鍵路徑為a、b、d 和 f。總項目工期為12 個月。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)任務(wù)c將會延遲兩個月時間。任務(wù)最早開始最早結(jié)束a

28、1 1 b 2 4 c 2 3 d 5 9 e 4 5 f 10 12 0開始結(jié)束001333a33355777bd2c新的關(guān)鍵路徑是什么？aa、c、e和 f ba、b、d 和 f ca、c、d 和 f da、c、d、f和 a、c、e、f 84在項目的第二階段，項目經(jīng)理向發(fā)起人提供了關(guān)于活動資源的準(zhǔn)確估算，使用什么工具？a、專家判斷b、類別估算c、自下而上估算d、參數(shù)估算85下列哪種情況會經(jīng)常使用到參數(shù)估算？a、詳細(xì)信息數(shù)量有限b、成本和工期準(zhǔn)確性十分重要c、時間和風(fēng)險準(zhǔn)確性十分重要d、無法提供歷史數(shù)據(jù)86一個為期兩年的項目已完成一半，進(jìn)度績效指數(shù)為1.05，成本績效指數(shù)為1.02。一個新項目

29、進(jìn)入項目組合中，且新項目的優(yōu)先級比當(dāng)前項目高。結(jié)果，當(dāng)前項目失去三名關(guān)鍵資源。即使失去資源，但是高級管理層讓項目經(jīng)理在不增加額外資源的情況下，按時按預(yù)算完成項目。項目經(jīng)理應(yīng)該考慮的下一步行動措施是什么？a執(zhí)行資源平衡b趕工c變更項目基準(zhǔn)d實施偏差分析87項目即將完工三分之二。掙值 =1000 bac=1500 ac=1350 按照目前績效狀況，項目此時的etc為多少？a675 b650 c500 d150 88項目的預(yù)算計劃為：任務(wù) w100 美元任務(wù) x150 美元任務(wù) y200 美元任務(wù) z110 美元到目前為止，完成的任務(wù)是w 和 x，它們的實際成本w40 美元， x210 美元。項目團

30、隊為剩余任務(wù)準(zhǔn)備了新的估算，其中y220 美元， z90 美元。項目經(jīng)理應(yīng)向項目發(fā)起人匯報什么樣的預(yù)算預(yù)測？a項目將會超出預(yù)算完成b項目將會低于預(yù)算完成c項目將會按預(yù)算完成d沒有足夠的信息作出預(yù)測89在預(yù)算方面， 項目經(jīng)理必須向項目發(fā)起人匯報到目前為止所執(zhí)行工作的價值，項目經(jīng)理應(yīng)該計算什么？a實際成本b計劃價值c掙值d偏差分析90在項目狀態(tài)評審期間，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)成本績效指數(shù)為0.94，這說明什么？a 已完成的工作成本超支b 項目很有可能會提前完成c 執(zhí)行的工作比計劃更有效率d 進(jìn)度基準(zhǔn)偏差為6% 91期期期可交付成果 1 15,000.00 50,900.00 115,000.00 可交付成果

31、 2 20,000.00 50,000.00 150,000.00 可交付成果 3 83,000.00 可交付成果 4 81,000.00 合計35,000.00 264,900.00 265,000.00 564,900.00 因為完成可交付成果1 和 2 需要額外的資源技能，期的實際成本為55,000 美元，項目的可交付成果和質(zhì)量是不可協(xié)商的。在期開始前，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？a確保具有批準(zhǔn)增加20,000 美元預(yù)算的變更管理文件b驗證期資源需求的項目計劃c確定如何從期或期削減20,000 美元d確定干系人應(yīng)重新考慮日期或期的哪些可交付成果92項目的工期進(jìn)展到了一半，實際成本7.5 萬美元，總預(yù)算成本10 萬美元，項目完成了60%的工作，未來將持續(xù)這樣的績效，當(dāng)前的完工時估算是：a2.5 萬美元b5 萬美元c6 萬美元d91667 美元93用德爾菲方法估算一個活動的成本，三個回合后的結(jié)果如下。如果每小時成本是40 美元，那么可能的成本應(yīng)該是：彼得約翰凱特蘇珊第一回合25 23 16 22 第二回合23 22 18 21 第三回合20 小時21 小時19 小時20 小時a880 美元b800