您會有效授權(quán)嗎（精編版）

1、1 您會有效授權(quán)嗎導(dǎo)讀：主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁?，F(xiàn)在一些企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙， 往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而員工的責(zé)任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。 這種現(xiàn)象發(fā)生后， 主管們有沒有考慮過， 當(dāng)自己忙不過來的時候， 是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬， 而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何進行有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。如何授權(quán)授權(quán) 80% 的工作通過對主管的工作盤點，我們可以發(fā)現(xiàn)，主管80% 的工作都是可以授權(quán)的。他只需做事關(guān)

2、企業(yè)命運和前途的20% 的工作即可。具體包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標(biāo)下達(dá)、人事的獎?wù)鲬蜋?quán)、發(fā)展和培養(yǎng)部屬等。其他可以授權(quán)的80% 的工作主要有：日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專業(yè)技術(shù)性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等等。因此，作為一個主管在授權(quán)時，必須對自己職位職責(zé)有一個明確，按照責(zé)任大小把工作分類排隊， 自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授權(quán)。需要著重說明的是： 無論授權(quán)到何種程度， 有一種東西你是無法下放的，那就是責(zé)任。 如果管理者把責(zé)任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權(quán)。各級主管在此常犯的錯誤就是： 授權(quán)時他以為責(zé)任同權(quán)利一起交給部屬了，當(dāng)部屬無法完成指派的任務(wù)時

3、， 他會將失敗的責(zé)任推卸給下屬。 授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負(fù)全部責(zé)任。2 量其能，授其權(quán)根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進行適當(dāng)授權(quán)，是授權(quán)得以成功的關(guān)鍵。以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會貽誤大事。 企業(yè)可以通過績效評估、 素質(zhì)測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權(quán)方式。1、制約授權(quán)：對剛進公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工，可采用制約授權(quán)方式，交給他們最基本的事務(wù)性工作， 同時對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。 主管這時是指導(dǎo)者身份， 只需對部屬進行詳加指教即可。2、彈性授權(quán)：當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授

4、權(quán)制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作， 同時給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С?，主管這是扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。3、不充分授權(quán)：扶上馬之后，自然要送一程，當(dāng)員工具有相當(dāng)經(jīng)驗和技能時，主管可將非常重要工作交給他做，如重要項目的談判、 公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管此時就擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的堅強支持者，這類員工通常是公司的中層骨干。4、充分授權(quán)：實施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工，是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象，對這類員工，只需把任務(wù)交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。授權(quán)的這四個階段是從低到高，依次遞進的

5、。由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于2、3階段，能達(dá)到充分授權(quán)的只是一小部分員工。系統(tǒng)授權(quán)方式許多主管在授權(quán)時，通常拍拍下屬的肩膀說：“ 工作交給你了，好好干?！睕]有明確的標(biāo)準(zhǔn)界定， 缺乏系統(tǒng)的公司資源支持， 往往使員工從授權(quán)之初的豪情萬丈到無所適從， 最后心灰意冷， 結(jié)果自然與領(lǐng)導(dǎo)的期望值相差甚遠(yuǎn)。系統(tǒng)授權(quán)3 通常包括：1、明確授權(quán)確定：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)，說明授權(quán)范圍和限度，任務(wù)截止日期和驗收標(biāo)準(zhǔn)，以及你期望的成果，目標(biāo)要盡可能量化，切實可行。實踐表明：在授權(quán)時，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部屬參與目標(biāo)制定；至于完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。

6、這樣做可極大調(diào)動員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。2、組織有效配合：授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合，因此授權(quán)時必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財、物、信息等的權(quán)利。要弄清楚完成這項任務(wù)的條件是什么，涉及哪些部門、人員，這些條件哪些授權(quán)者可自己創(chuàng)造，哪些由主管局書面協(xié)調(diào)。 這時需要主管向相關(guān)部門、 人員下達(dá)授權(quán)通告， 指標(biāo)他們大力配合。3、傳授工作秘訣：許多看似簡單的工作里面有很多無形的壁壘和竅門，作為主管人員或許早已駕輕就熟， 但授權(quán)者必須苦苦摸索。 主管在授權(quán)時就需要面授機宜，向部屬講述完成任務(wù)時常采用的方法、程度、重點及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細(xì)節(jié)提示以及此項工作的最終目

7、的等等。授權(quán)控制授權(quán)不是棄權(quán)， 主管從此可以撒手不管了。 授出權(quán)利不加以控制， 輕則影響公司績效的完成， 重則可能造成嚴(yán)重的后果。 有效的授權(quán)控制是績效最后完成的強有力保障。1、目標(biāo)控制a、要依據(jù)工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)進行過程控制，如果目標(biāo)任務(wù)很大、周期很長，可把目標(biāo)分解成幾段，分別檢查。b、建立定期報告制度，接受委派的員工必須定期向上級主管報告工作進展4 情況，對工作進程的重大事項進行說明，保證授權(quán)是沿預(yù)定軌道前進。2、態(tài)度支持對許多主管來說， 授權(quán)不是能不能， 而是肯不肯的問題。 因此主管一定要擺正心態(tài)，讓部屬大膽去嘗試， 對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度。盡量不干涉下屬的具體工作，讓部屬不再有授

8、權(quán)就是控制的感覺，這是對部屬最大的信任。3、獎懲措施a、當(dāng)部屬潛能得到發(fā)揮，業(yè)績突飛猛進時，主管一定要適時獎勵，對其出色部分予以充分肯定， 對不足部分提出意見和指導(dǎo)，再配以相應(yīng)的物質(zhì)獎勵， 部屬的工作得到助推，干勁就會更足。b、授權(quán)撤回，當(dāng)下屬行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴(yán)重?fù)p失時，或部屬能力太低，根本無法完成任務(wù)時，主管這時應(yīng)立即停止授權(quán)，以免造成更大工作損失。授權(quán)評估授權(quán)總是在一定時間內(nèi)生效， 當(dāng)任務(wù)結(jié)束后， 要檢討授權(quán)是否已達(dá)成了預(yù)期效果；如果是，應(yīng)當(dāng)予以肯定和推廣。如果沒能達(dá)到預(yù)期效果，就應(yīng)該進行檢討評估，查找授權(quán)中的不足。通常的評估手段有以下幾種：1、被授權(quán)人的狀態(tài)評估：

9、如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人干勁倍增，精神飽滿，毫無疑問，授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人愁眉不展，滿懷懊惱時，授權(quán)就有可能是不成功的；不過，需要對其中原因進行具體分析，斟情對待。a、受權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務(wù)根本無意愿；b、受權(quán)人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被連連授以重任而不堪負(fù)重；c、授權(quán)沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿。2、授權(quán)的結(jié)果評估：主要體現(xiàn)在兩個方面，效率和業(yè)績。二者都上升時，授權(quán)是富有成效的。二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權(quán)出了問題。5 3、授權(quán)者的自我評估：當(dāng)授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來，開始考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展問題時， 授權(quán)就有非凡的意義， 如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部