M非人力資源的人力資源管理

1、1會計學M非人力資源的人力資源管理非人力資源的人力資源管理課程目的通過此課程的學習，使參訓者了解人力資源管理的基礎知識，能夠運用人力資源的基本工具，真正做到部門負責人是人力資源管理的主體。一：學習人力資源的體系框架二：學習中高層經(jīng)理的人力資源相關活動三：學習職業(yè)通道和職位說明書的制作和應用四：學習任職資格的建立和應用五：學習如何招聘面試六：學習如何進行人員培訓七：學習人員的留、退管理和離職面談技巧目錄第一章、人力資源體系第二章、職務管理第三章、任職資格第四章、招聘面試第五章、培訓管理第六章、離職管理案例：一名生產(chǎn)經(jīng)理彭某的困惑 彭某入司已有五年，在集團生產(chǎn)的各個崗位上都做過，業(yè)務精通，表現(xiàn)優(yōu)秀

2、，一步一步提升為XX工廠的生產(chǎn)經(jīng)理。但是做生產(chǎn)經(jīng)理幾個月以來，做得非常累。根據(jù)領導指示，他總結了一下，主要遇到以下問題： 1、發(fā)出工作指令時，員工總是有很多借口或抱怨，不聽話； 2、員工業(yè)務都比較熟練，但就是合作不了，導致生產(chǎn)效率提不上去； 3、員工很多因為一點小事離開，離職率高； 4、行政室天天來通知招人，但招的人總是用得不順手； 5、績效考核人人都覺得不公平，不服氣，不得已只好輪流坐莊； 6、覺得員工有很多方面應該提升水平，但總部很少組織此類型的培訓； 7、員工總覺得工資低，別的廠家薪水高，讓他不知所措； 8、工廠很多年輕人總是提不上去，導致紛紛離職。 彭某覺得這些問題有些是廠長的問題，有

3、些是行政的問題，有些是集團政策的問題，都不是自己能夠解決的，但領導總是批評是他的問題。于是彭某非常苦惱。 問題：彭某究竟遇到了什么問題？到底是誰的問題？1、查看員工的所有檔案，根據(jù)任職資格確定其職業(yè)發(fā)展方向并經(jīng)常與之交流；2、每年年初制定或修改下屬的職位說明書，簽定PBC；3、每個月初確定員工的工作計劃和績效目標，并交流和談話；4、每個季度初績效測評同時上交績效測評報告給人力資源部；5、每周2小時面試本部門或相關部門應聘的員工；6、每年年初根據(jù)公司人力資源規(guī)劃制定本部門人力資源規(guī)劃；7、了解業(yè)界相關薪酬體系及任職資格管理體系，給公司人力資源提供相關建議；8、每月參加一天的培訓并講授一天的課程案

4、例總結：v 各級管理者都承擔著人力資源管理的職責；v 職業(yè)經(jīng)理人必須是稱職的人力資源管理者；v 業(yè)務變革的成功需要以有效的人力資源管理為依托；v 人力資源部是人力資源的制定和指導及監(jiān)控者;v 各級經(jīng)理是人力資源的主體和實施者。對比部門經(jīng)理的八條：我們的各部門經(jīng)理在人力資源上活動有哪些缺失、哪些活動？哪些活動做得比較好？人力資源人力資源體系是與公司戰(zhàn)略、組織構架及流程和外部環(huán)境密切相關的體系是與公司戰(zhàn)略、組織構架及流程和外部環(huán)境密切相關的業(yè)務流程人力資源管理/績效管理組織架構企業(yè)戰(zhàn)略/業(yè)務信息技術市場環(huán)境行業(yè)環(huán)境二、人力資源體系介紹人力資源管理體系總體構架公司戰(zhàn)略（使命/愿景/目標）組織架構職位

5、分析KPI指標體系職位評估績效考核方案績效考核制度及程序激勵體系設計業(yè)界激勵調(diào)查任職資格設計任職資格評估程序培訓開發(fā)體系招聘選拔體系公司激勵機制（核心價值觀提煉）整合、完善人力資源政策公司人力資源規(guī)劃職位說明書面向產(chǎn)出的業(yè)務流程體系企業(yè)文化建設人力資源規(guī)劃人力資源體系人力成本分析薪酬管理績效管理招聘與調(diào)配培訓與開發(fā)人事管理（含文化）員工關系人事工作？人力資源體系的責任人是人力資源部與各級管理干部。人事部門是其他部門的人力資源協(xié)調(diào)和共享部門。工作內(nèi)容工作方式及經(jīng)歷工作目標及工作環(huán)境工作技能四個變化四個變化 員工管理； 招聘； 基礎培訓服務； 基礎文化宣傳； 任職資格管理； 調(diào)配和高級人才引進；

6、績效與薪酬設計； 培訓體系開發(fā)； 文化體系建設； 人力資源規(guī)劃； 人力成本分析； 組織建設及職位分析；人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理工作方式 服務；工作經(jīng)歷 人事工作經(jīng)歷；工作方式 創(chuàng)新型工作人才開發(fā)；工作經(jīng)歷 要有業(yè)務部門工作經(jīng)歷；人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理工作目標 提高滿意度；工作環(huán)境 人力資源部門；工作目標 提高人均投入產(chǎn)出比；工作環(huán)境 人力資源部門； 業(yè)務管理部門責任人；人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理 人事管理基礎知識； 人力資源管理知識； 公司產(chǎn)品及業(yè)務知識；人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理崗位人事經(jīng)理部門主管人力資源經(jīng)理工作內(nèi)容員工關系配合

7、招聘培訓服務基礎文化宣傳任職資格管理人員調(diào)配和引進人力成本分析招聘面試與培訓績效薪酬職業(yè)通道職位說明書任職資格管理調(diào)配和高級人才引進績效與薪酬設計培訓體系開發(fā)文化體系建設人力資源規(guī)劃人力成本分析組織建設及職位分析三、部門人力資源的應用v 我是否擁有足夠的員工，他們是否擁有足夠的技能開展工作？v 我是否合理地利用了現(xiàn)有的員工？他們是否需要學習或從事一些不同地或新的東西，以促進部門的發(fā)展？v 我是否擁有足夠的人手和才干以滿足部門未來發(fā)展的需求？每10個員工中： 有2個能做出真正的貢獻； 有7個勉勉強強能勝任工作； 有1個應該被淘汰。怎么甄別？掌握人力資源管理知識很重要。目錄第一章、人力資源體系第二

8、章、職務管理第三章、任職資格第四章、招聘面試第五章、培訓管理第六章、離職管理什么是職位？ 職位在任何時候都應根據(jù)組織機構的目標和流程而設置，不能因人設崗，也不能因任職者調(diào)離而舍棄該職位，它是組織機構的基本單位； 職位面向結果，每個職位都對組織有獨特的價值和貢獻； 職位是動態(tài)的，隨組織機構的變化而變化； 職位是機構與個人之間聯(lián)系的橋梁與紐帶； 職位是任職者正從事任務及活動的組合。一、職位體系任職資格職位說明績效目標資格考察績效考核職位評估外部薪酬內(nèi)部財務薪酬福利政策及制度人力資源開發(fā)職位體系是人力資源管理的基礎PersonPersonPositionPositionPerformancePerf

9、ormance職位體系是人力資源管理的基礎人力資源管理要形成梯隊化，整個平臺以“3P”模型為框架，主要包括：職位體系、績效考核體系、報酬激勵體系、任職資格體系、招聘、培訓、管理隊伍培養(yǎng)以及上述七個方面的人力資源流程和制度。 職位類別劃分為族、群、類、種四個層次。任職資格職位體系管理族專業(yè)族管理群工廠群營銷群研發(fā)群領導者管理者監(jiān)督者生產(chǎn)技工類XX總監(jiān)XX部長XX經(jīng)理領導者五級管理者四級監(jiān)督者三級專家4級骨干3級有經(jīng)驗者2級初做者1級職業(yè)等正式等預備等等級種類（序列）群族管理支撐群戰(zhàn)略發(fā)展群采購群儲運類客服類生產(chǎn)輔助類品管類制粒膨化鍋爐叉車中控機修下預職位序列二、職業(yè)發(fā)展通道骨干 負責運作過程 制

10、作長期戰(zhàn)略 進行宏觀指導 負責工作質量、時效、成本 參與戰(zhàn)略方向、資源分配 率領具體工作 既監(jiān)督也執(zhí)行 完成單項或局部的業(yè)務獨立、成功、熟練地完成本領域工作任務能有效指導他人工作能夠完成多項的或復雜的業(yè)務，在例行情況下能夠獨立運作。能指導本領域內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效運行通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決難題洞悉本領域的發(fā)展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導思想指導整個體系的有效運作案例導入：掃地的故事 XX工廠的原料庫6S一直不好，多次受到通報和處罰，因為原料庫地上掉落很多原料，卻無人去掃。廠長到車間去調(diào)查原因。 原料叉車工說：“原料庫的6S一直都是原料搬運隊管的，我經(jīng)常跟他們說要掃，但他們不掃?！?搬運隊

11、長說：“我們只負責原料卸貨區(qū)域的6S，原料庫里面的不歸我們管。那些原料都是叉車工開車的時候掉下來的，應該他們?nèi)?，我們搬原料都搬不贏，哪有時間去掃?！?原料保管員說：“叉車工走一趟掉很多，我一天要一直等在那掃地，他走一趟我掃一下，我哪有那么多時間，誰弄臟的誰處理。” 公說公有理，婆說婆有理，誰都不服誰，廠長非常頭疼。問題：為什么會造成這種情況？如果是你，該怎么處理？三、職位說明書的制作與應用職位目的（職位等級設計原則及職位活動庫）工作關系信息流向任職資格工作職責績效考核指標集團廠長職位說明書樣例職位目的：簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位對組織獨一無二的貢獻。2、工作關系（廠長職位說明書案

12、例）3、職位活動庫（中控員職位說明書案例）活動類活動庫格式及內(nèi)備注輔助決策決策支持及建議站在上級的角度為上級提出建議決策自己及下級工作的決策站在自己的角度做出決策，并明確地傳達給下級親自執(zhí)行對其他部門的貢獻別的部門需要本部門完成的獨立工作部門內(nèi)部主要業(yè)務以及管理活動部門內(nèi)部主要業(yè)務以及管理活動以自己牽頭開展的業(yè)務工作和管理工作其他突發(fā)事件與例外事情的處理參與執(zhí)行與其他部門配合完成工作站在別的部門的角度配合共同做好事監(jiān)控下級工作其他部門配合執(zhí)行情況監(jiān)控自己的下屬及其他部門人員做好事情目錄第一章、人力資源體系第二章、職務管理第三章、任職資格第四章、招聘面試第五章、培訓管理第六章、離職管理1. 我知

13、道我在哪個職位上應該做哪些事情?2. 我做這些事情的時候需要具備或提高哪些技能？3. 領導給我評價的時候我怎么知道哪些地方做的好，哪些地方做的不好？4. 我怎么給自己制定培訓計劃，參加哪些培訓更有效果？5. 我跟員工或上級進行績效溝通的時候要溝通哪些內(nèi)容？6. 我知道了我可以得到多少工資，以及我做好后可能得到多少？7. 我知道我需要哪些崗位上輪換獲得哪些經(jīng)歷？8. 我更知道我需要配的副手或與哪些人搭班子？9. 我怎樣知道我所處的職位親自執(zhí)行與參與執(zhí)行及監(jiān)控執(zhí)行的活動有哪些？關于任職資格的問題1、任職資格的定義 任職資格是指承擔職務（崗位）的資格與能力，即員工承擔某一職務或崗位所必需具備的資格和

14、能力，它是從稱職勝任角度出發(fā)的，主要建立以結果導向的技能/行為標準。 職位或崗位：公司組織設計中的職位或崗位，組織變化而變化。 任職資格反映個人在如下方面的能力 在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的能力； 能按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。一、任職資格的定義及目的 任職資格的注意要素1. 建立員工職業(yè)發(fā)展通道，促進員工進行有效培訓和自我提高。2. 促進專業(yè)工作的規(guī)范化、標準化，提高專業(yè)人員的職業(yè)化水平3. 明確專業(yè)資格要求，對專業(yè)人員進行合理有效培訓；4. 為晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據(jù)；5. 進行人員的合理配置，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略；6. 避免只懂業(yè)務的干部做管理或不懂業(yè)務的干部做管理；2、任職

15、資格建立的目的任職資格建立的目的任職資格標準體系基本條件參考項資格條件學歷經(jīng)歷現(xiàn)職狀況績效情況品德業(yè)務活動基本素質知識技能任職資格標準體系：經(jīng)歷和績效是必備條件，業(yè)務活動、知識技能和基本素質是可以通過培訓提升的。二、任職資格的建立案例：管理者的任職資格模型管理者任職資格模型基本素質目標管理能力決策信息收集及分析能力任務分解及完成能力10分組織建設能力流程制定及推行能力組織與流程建設15分人員培養(yǎng)能力會議、匯報能力系統(tǒng)思維學習能力危機意識經(jīng)營預警能力成本控制能力15分建議及決策能力計劃監(jiān)控能力45分績效管理能力溝通能力自我批判決策能力團隊建設及人員培養(yǎng)資源配置能力15分成就導向2分2分獻身組織精

16、神2分2分1分1分10分10分10分10分5分3分10分2分10分5分7分5分3分任職資格打分表任職資格項目能力名稱分值優(yōu)秀良好普通較差惡劣得分目標管理能力任務分解及完成能力10108642計劃監(jiān)控能力554321成本控制能力10108642經(jīng)營預警能力10108642資源配置能力10108642決議及決策能力決策信息收集及分析能力332.521.50.5決策能力10108642會議匯報能力221.61.20.80.5組織與流程建設組織建設能力10108642流程制定與推行能力554321基本素質危機意識221.61.20.80.5自我批判221.61.20.80.5系統(tǒng)思維221.61.20

17、.80.5學習能力110.80.60.40.2獻身精神110.80.60.40.2成就導向221.61.20.80.5團隊建設及人員培養(yǎng)人員培養(yǎng)能力775431績效管理能力554321溝通能力332.521.50.5合計10010080604020項目必備知識要求目標管理1、PDCA定義及應用？2、SMART原理？3、計劃的五要素是什么？4、計劃監(jiān)控原則及手段？5、預算的輸入條件是什么？6、內(nèi)部經(jīng)營損益表的作用是什么？7、年度/季度/月度計劃與周報的關鍵及應用？8、績效管理及應用？項目必備知識要求團隊建設及人才培訓1、PBC和KPI以及KCP的定義？2、任職資格的定義？3、任職資格體系構成中最

18、重要的三個要素？4、任職資格的九大應用？5、績效溝通步驟？6、KPI指標設計及關聯(lián)？7、績效管理的原則？8、任職資格的認證步驟？9、公司級四大財務指標關聯(lián)？10、文化的三個基石四個支柱？11、行為準則的基本定義及應用？12、薪酬設計原則？13、人員劃分的原則？14、A、B、C類人員典型薪酬結構及考核原則？15、特別獎勵設計原則？三、任職資格的應用員工職業(yè)生涯設計職位管理培訓績效溝通薪酬激勵人才分布及發(fā)展策略1、員工職業(yè)發(fā)展通道設計 設計不同的類別和不同的級別，可以使員工明確自己的發(fā)展方向，將員工發(fā)展與公司發(fā)展相結合。職種等級職位薪酬水平中位值職責任職資格基本條件管理任職資格專業(yè)任職資格叉車M3

19、P4職業(yè)等：X萬正式等：X萬預備等：X萬1、負責各項叉車業(yè)務標準2、負責制定叉車職種的任職資格，課件開發(fā)，并組織認證年齡25-40歲學歷：大專以上；經(jīng)歷：擔任叉車大隊長2年以上；績效：兩年績效排名前30%；通過M3課程：1、三級管理者2、初級人力資源管理3、初級雙胞胎文化通過P4課程：1、叉車業(yè)務標準M3P3職業(yè)等：X萬正式等：X萬預備等：X萬1、負責區(qū)域內(nèi)庫容管理2、負責區(qū)域內(nèi)叉車工的培訓年齡25-40歲學歷：大專以上；經(jīng)歷：擔任叉車隊長2年以上；績效：兩年績效排名前30%；通過M3課程：1、三級管理者2、初級人力資源管理3、初級雙胞胎文化通過P3課程：1、庫容管理M3P2職業(yè)等：X萬正式等

20、：X萬預備等：X萬1、負責日常叉車維修2、負責叉車日常保養(yǎng)年齡25-45歲學歷：高中以上；經(jīng)歷：在集團內(nèi)開叉車2年以上；績效：兩年績效排名前30%；通過M3課程：1、三級管理者2、初級人力資源管理3、初級雙胞胎文化通過P2課程：1、叉車維修2、叉車保養(yǎng)P1職業(yè)等：X萬 正式等：X萬預備等：X萬負責開叉車 年齡：25-45歲學歷：初中及以上，高中占比不低于50%；經(jīng)歷：無；無通過P1課程：1、叉車基礎操作叉車叉車隊長隊長叉車叉車工工叉車總叉車總隊長隊長叉車大叉車大隊長隊長案例：叉車 職種任職資格體系 任職資格與職位管理的三種情況A、高配：任職資格低于職位的要求B、低配：任職資格高于職位的要求C、

21、平配：任職資格基本符合職位的要求2、職位管理問題：你屬于哪種配置？3、不斷提高員工的任職能力的途徑員工管理銷售研發(fā)專業(yè)資源池空缺職位（上位）合格任職者（上崗）任職資格評議及競聘或任命成功績效通過任職資格測評進入更高職級的資源池考試上薪上學上學上架上位上崗上薪上架計劃管理時間管理項目管理如何進行預算和核算企業(yè)商業(yè)模式設計產(chǎn)出線財務管理與成本控制基于核心競爭力的如何合理下達任務如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃M3M4M5目標管理能力市場分析及決策能力如何進行市場調(diào)研從需求分析到營銷策劃會議管理市場需求與產(chǎn)品路標規(guī)劃如何成為好的市場經(jīng)理如何成為好的產(chǎn)品經(jīng)理客戶關系管理如何構建營銷體系及品牌建設如何進行高層客戶拜訪如

22、何進行經(jīng)營分析預警組織與流程建設能力流程管理及優(yōu)化職位分析及職位評估企業(yè)文化與核心競爭力產(chǎn)品開發(fā)管理流程技術開發(fā)管理流程全流程要素的項目管理核心技術管理如何構建營銷體系及品牌建設如何進行高層客戶拜訪如何進行經(jīng)營分析預警團隊建設與人員培養(yǎng)能力從業(yè)務干部向管理干部轉變績效溝通任職資格管理基礎知識面試技巧構建高績效團隊任職資格標準開發(fā)及認證績效管理與薪酬設計人員優(yōu)化及勞動法應用任職資格應用技巧股權激勵設計管理者任職資格模型好的結果壞的結果正確地做事錯誤地做事合適的人不合適的人問題：招聘的標準在哪里？ 培訓的內(nèi)容在哪里？ 選拔的依據(jù)在哪里？案例：集團生產(chǎn)干部儲備之路資格審核培訓提升頂崗檢測綜合驗收案例

23、：集團開發(fā)組長儲備之路后備組長選拔資格認證師徒帶教技能驗收管理培訓頂崗實操綜合驗收認證推動培訓提升標準牽引任命任職資格認證的核心內(nèi)容：關鍵行為；要考核核心技能；要認證必備知識：要考試對員工是否達到資格標準的要求，需從三方面考慮：是否做到；是否一貫性；效果如何。5、職位任職資格的認證案例：XX集團任職資格培訓作業(yè)：制作一個崗位的任職資格體系請以小組為單位，制作某一個崗位的任職資格模型目錄第一章、人力資源體系第二章、職務管理第三章、任職資格第四章、招聘面試第五章、培訓管理第六章、離職管理今天，部門有個職位空缺，身為經(jīng)理的你會怎么做？小組討論： 招聘面試新人 梳理流程，工作疊加 內(nèi)部資源調(diào)配我會怎么

24、做？案例分析：手忙腳亂的行政組長XX工廠行政組長張某今天忙得一塌糊涂。周一早上，生產(chǎn)經(jīng)理對她說：“我缺5個人，星期三就要?！钡诙煲辉?，張某便匆匆地趕往集市擺攤招人，因為沒做海報，她只能一個一個拉人，講解公司情況。而且生產(chǎn)經(jīng)理也沒有說要招什么崗位的人。張某想：生產(chǎn)崗位都差不多，反正都是做苦力，能吃苦就行。一上午張某連一口水都沒時間喝，不過效果并不好。中午張某筋疲力盡回到工廠，辦公室有1個來問地磅員的應聘者，填好簡歷，那人問地磅員是做什么的，張某說：我也不清楚，你先到崗位上觀摩幾天看你能不能做。那人想了想還是走了。過了一會，生產(chǎn)經(jīng)理來問招人情況，聽說沒招到，怒氣沖沖地走了，張某答應他會更加努力，

25、從集市和網(wǎng)上多找一些人來給他看。吃完中飯，張某也沒空休息，因為最近人員流失比較多，很多人等著辦離職手續(xù)。一直忙到晚上，張某看著外面滿天星光，忍不住迷茫了問題：張某為什么會手忙腳亂？她的招聘出了什么問題？招聘原則 公開的原則 公平的原則 競爭的原則 全面的原則 量才的原則 人數(shù)適量原則雙胞胎集團總部要從基層選拔人，原則上不外招有陽光關系的原則上不招案例分析：尷尬地面試官陳某是一個月前剛剛被提為XX部門的主管，手下有一個助理職位缺人。這天，人力資源部的小王告訴他有一個應聘者不錯，于是叫到陳某辦公室面試。人坐定后，陳某拿著簡歷看了2遍，發(fā)現(xiàn)看不出什么，心里暗暗叫苦：問什么呢？緊張了一會兒，陳某問：“

26、你是哪個大學畢業(yè)的？學的什么專業(yè)？”應聘者有點緊張，指了指簡歷說：“上面寫了“。陳某又說：“你是贛州人是吧？我也是呢，我們是老鄉(xiāng)?！庇谑莾扇私K于有了共同話題，聊家常聊的很開心。聊了十幾分鐘，陳某覺得比較喜歡這個小伙子，同時也覺得沒什么好聊的了，于是說：”你來我這上班吧，我們部門工資很高，發(fā)展也很好，跟著我，我讓你一年就提主管，第二年年薪拿到十幾萬。”說完，期待地看著應聘者，應聘者說：“謝謝你，我回去考慮一下，到時和你聯(lián)系?！币姂刚邲]有想象中的馬上答應，陳某一臉尷尬。問題：陳某為什么會尷尬？他在面試過程中犯了哪些錯誤？經(jīng)理人力資源八項工作之一：每周2小時面試本部門或相關部門應聘的員工人力資源是

27、“月老”，拉了線，剩下的事情是有部門經(jīng)理完成。面試技巧及方法 面試的提問技巧； 面試的時間結構； 面試的考核結構； 面試的記錄與評估；面試官技巧 讓求職者說話：80%時間交給應聘人員，20%給面試官聽或講； 將100%注意力放在求職人身上； 不要馬上做“決定”或“判斷” 注意求職者說什么和如何說； 做筆記； 坦誠相待：既要展望未來，又要實事求是的告訴求職者； 時間分配：面試官構成（過三關）：初試、復試、終試； 面試通知技巧：預約技巧、拒絕技巧、錄用技巧、建立面試檔案； 面試禮儀面試特別關注的人員頻繁跳槽的人一般大學的本科生或文憑偏低的人年齡與職位不匹配的人薪酬待遇超過10000的人核心關鍵崗位

28、上的人低配的人從競爭對手過來的人有特殊社會關系背景的人雙胞胎招錄流程關注觀摩期： 確保招聘的效果（穩(wěn)定性） 確認新人是否合格 加速新人適應公司與工作環(huán)境 改正招聘失誤，及時有效的進行調(diào)配新員工的錄用不是招聘的結束！合格合格合格合格合格合格合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不錄取不錄取不錄取不錄取轉崗或辭退辭退或延期轉崗或延期觀摩表模板入職審批表模板招聘面試記錄表模板導入式問題;關于工作經(jīng)驗的問題;關于工作能力的問題;對經(jīng)常跳槽的人的提問;求職動機的問題;個人背景的問題;壓力承受方面的問題;團隊合作的問題;延伸性的問題。（非專業(yè)內(nèi)容，面試人員必須背下來）導入性問題我們這里難找嗎？請你

29、簡要介紹一下你自己的情況。你是從哪里知道我們企業(yè)的？你希望選擇一個什么樣的企業(yè)？介紹一下你以前的工作經(jīng)歷。你喜歡一個什么樣的工作？在你前一份工作中，你做過最值得稱贊的重大項目是什么？在你的工作中，日常例行的事務都有哪些？大約占你工作時間的比例是多少？你曾經(jīng)做過哪些具體的工作？你在這些工作中的主要貢獻是什么？描述一下你部門的組織管理方式和分工情況。在完成任務的時候，你經(jīng)常遇到的困難是什么？你是如何克服的？你覺得以你的經(jīng)驗能承擔哪些具體的工作任務？在你以往的工作經(jīng)驗中最欠缺的東西是什么？你打算如何彌補？以你的工作經(jīng)驗，你認為自己適合 承擔什么職務的工作，為什么？有關工作經(jīng)驗的問題請介紹一下你的職業(yè)

30、生涯。當初你為什么選擇這一職業(yè)領域的？你認為自己的教育背景中哪些東西對你的職業(yè)生涯貢獻重大？你的長遠目標是什么？你憑什么認為你能夠實現(xiàn)它？你認為你在哪些方面的能力是超越別人的？你認為你做哪些事是別人無法與你像比的？你成功的三個主要原因是什么？你在以往工作中是如何解決棘手的問題的？請舉一個例子。在什么情況下你不能按時完成任務？你怎么知道自己工作做得不錯？你喜歡何種方式評價你的工作？你是如何調(diào)動別人積極性的？舉一個你失敗的例子，你是如何處理的？作為一個有效的管理者，你認為什么品質最重要？你自己的情況如何？你喜歡以什么方式與別人溝通？有關工作能力方面的問題情景模擬：現(xiàn)場面試面試角色扮演1、面試官：生

31、產(chǎn)經(jīng)理；應聘者：一個機電一體化專業(yè)大學生做技工2、面試官：營銷部總；應聘者：2年社會經(jīng)驗的人員做實證員面試的座位安排：一對一面試多對一面試應聘者應聘者目錄第一章、人力資源體系第二章、職務管理第三章、任職資格第四章、招聘面試第五章、培訓管理第六章、離職管理案例：培訓時常聽到的話1.“培訓完了還不是一樣的干那些活，多此一舉做什么？“2.“我的員工是老員工，工作很熟練，培訓純屬浪費錢！”3.“我也知道培訓很重要，可是工作那么忙，哪有時間培訓呀？”4.“我很想?yún)⒓优嘤?，可是領導不安排我培訓?！?.“我想給員工培訓，可是怎么培訓？培訓什么？”6.“人事部門不安排培訓，所以我的員工沒有培訓。”根據(jù)績效考核

32、與任職資格來制定培訓計劃和開展培訓培訓的意義培訓是員工最大的福利！員工培訓，是雙胞胎重要的激勵手段；培訓是創(chuàng)造價值最有效的手段，沒有培培訓訓是最大的浪費；雙胞胎制造的，不是產(chǎn)品，而是大批量復制人才；案例：參訓淘汰原因分析表1.培訓往往能反映招聘標準的執(zhí)行情況；2.參訓資格是任職資格的最低標準；3.培訓是提升員工任職資格的有效手段。一、培訓體系介紹培訓需求 戰(zhàn)略要求 領導安排 員工調(diào)查 任職資格 培訓計劃 年度計劃 月度計劃 臨時計劃資源配置 課程體系 講師體系 師傅體系 場地設施 學習平臺 費用預算 制度政策 組織實施 培訓通知 資源準備 報到 開班 授課 發(fā)證 培訓總結 費用結算 效果評估

33、參訓率 合格率 培訓通報 資料歸檔 講師評估 學員成績 組織效果 滿意度 層級組織人培訓項目培訓內(nèi)容培訓時間備注集團級雙 胞 胎 學院高層培訓文化培訓入司培訓，文化專題培訓按月度計劃集團范圍專題培訓不定期中心級工 廠 中 心干部部“上崗證”培訓業(yè)務技能按月度計劃后備干部培訓仔豬班/小豬班/中豬班/大豬班按年度計劃員工素養(yǎng)培訓溝通、素養(yǎng)、技能每年1次制度、政策學習新制度宣貫即時在線考試中心范圍專題培訓不定期基地級基 地 干 部部/片區(qū)基地范圍專題培訓不定期崗位集訓案例、團隊等每季度1次普輔工入司培訓工廠級廠長新員工指引新員工手冊（工具包）即時指定導師工廠專題培訓集團、基地規(guī)定專題內(nèi)容每月20日統(tǒng)

34、一課件、時間工廠中心四級培訓實施體系雙胞胎培訓階段觀摩期培訓入司培訓技能培訓干部培訓認識階段融入階段成長階段發(fā)展階段雙胞胎培訓特色：考試積分崗位職級年度總積分標準必修課專業(yè)選修課總經(jīng)理級30分20分10分部長級30分20分10分經(jīng)理主管級30分10分20分員工級30分5分25分按職級積分標準：考試成績積分與年終績效考核的比例關系1.考試積分與參考人員的年終績效掛鉤，全年考試積分達到24分（含）的，視為考試合格；2.全年考試成績積分未達到24分的，少一分扣1%的年終績效；3.全年考試積分未達24分且排名最后3位的，扣罰年終績效的50%；4.在線學習平臺的學習時長時間可作為扣罰的參考依據(jù)；5.考試

35、的積分與員工晉升、晉級掛鉤，未完成年度必修課考試積分的，原則上不予晉升、晉級。二、培訓組織與跟進制定培訓計劃發(fā)培訓通知培訓前準備實施培訓通知合格培訓歸檔回收調(diào)查問卷培訓考核分析評定培訓小結復訓通知參加培訓階段一 培訓計劃階段二 培訓準備階段三 培訓實施階段四 培訓總結培訓前3-7天準備確認 提前7天以短信、郵件等形式通知。 培訓前3天確定講師是否能按計劃準時授課。 提前3天安排好不住廠員工的住宿 采購好培訓所需培訓物料 準備培訓設備培訓準備1、調(diào)動課堂氛圍：分組對抗為了保證培訓質量，一般每組6-8人。與講師溝通，根據(jù)學員回答問題，課堂表現(xiàn)等，隨堂做好學員課堂表現(xiàn)記錄，個人及團隊加星。2、培訓紀

36、律維護：做好紀律宣貫，嚴抓嚴打考勤紀律宿舍紀律課堂、課外紀律考試紀律3、考試：嚴格考試紀律注意試卷的保密和嚴肅考場紀律?？荚嚪绞娇蛇x用試卷、實操、討論總結等考試不合格的應采取處罰、補學補考等措施4、活力曲線評出優(yōu)秀團隊，進行精神或物質獎勵。評出優(yōu)秀學員，進行精神或物質獎勵培訓實施與跟進培訓總結與評估評估對象評估內(nèi)容結果應用培訓項目預算完成率培訓合格率培訓參訓率組織效果匯報培訓結果通報講師講師授課效果講師授課費統(tǒng)計講師授課費講師年度評優(yōu)學員課堂表現(xiàn)考核成績活力曲線學員學分記錄獎勵與處罰記錄注意：1、培訓結果要通報，讓每個學員知道；2、要有活力曲線，優(yōu)秀的獎勵，不好的處罰，不合格的要補考；3、培訓

37、資料要整理，要歸檔；4、培訓結果要應用：獎懲、學分、績效、晉升等。案例：培訓結果應用對未按規(guī)定完成執(zhí)證上崗的情況：對責任人進行通報罰款；對員工進行停職、停薪。對培訓淘汰的員工進行處理：對責任人進行限時處理；對員工進行轉崗、辭退。目錄第一章、人力資源體系第二章、職務管理第三章、任職資格第四章、招聘面試第五章、培訓管理第六章、離職管理一、離職的概念辭 退自動離職辭 職開 除主動離職被動離職對組織的影響對離職員工的影響負面影響招募、訓練成本的增加在原組織的薪酬及利益的喪失生產(chǎn)力下降工作轉換時期的壓力降低服務的品質找尋新工作的成本商機的流失家庭/社會網(wǎng)絡的調(diào)整增加行政管理上的負擔原有資源的流失降低員工

38、的士氣阻礙配偶的生涯發(fā)展正面影響淘汰替換表現(xiàn)不佳的員工獲得較好的工作注入新的知識和技術減輕工作上的壓力新的商機恢復對工作的熱情節(jié)省人事成本發(fā)展自己的興趣升遷渠道的暢通獲得滿意的工作環(huán)境員工權責的增加幫助配偶的生涯發(fā)展常見的幾種導致員工離職的原因調(diào)查顯示，員工離職時自認為：41%認為是晉升機會有限25%認為自己的業(yè)績不被賞識15%認為薪酬是主要原因19%其他因素1. 不滿意目前的待遇2. 不滿意目前的領導 3. 人際關系不好4. 個人自主創(chuàng)業(yè)5. 業(yè)績達不到公司的要求6. 工作錯誤導致重大損失7. 發(fā)展空間不足8. 身體健康問題9. 不認可公司工作條件或文化氛圍員工辭職前常見的征兆常接聽神秘電話

39、，或不愿在同事面前接聽電話近期常請半天或一天的短假與同事私下“話聊”增多，抱怨增多發(fā)言風格一改常規(guī)開始整理文件和私人物品不愿接手新項目或工作急于轉手招聘網(wǎng)站最近發(fā)布或更新簡歷員工有離職征兆時，部門經(jīng)理能做什么？思考：案例：留人與退人1. 為配合精員合崗，XX工廠將新分配來的大學生全部辭退，留下老員工；2. XX工廠機修工李某因犯重大事故被集團開除，廠長因人員不足和于心不忍讓他延期離職。3. XX工廠廠長對發(fā)出抱怨的員工說：“干得了就干，干不了就滾！”三、離職面談技巧為什么要離職面談？ 盡可能挽留骨干員工 了解其離職根本原因，促進公司管理改善 消除誤解或緩解不滿情緒，維護公司職場口碑離職面談談什

40、么？（主要針對辭職人員） 你離職的主要原因是什么？ 與咱門公司相比，別的公司最吸引你的是什么？（佐證第一問） 你在別的公司將從事什么職位？為什么這么選擇？ （佐證第一問） 公司本應該采取什么措施可以打消你的離職念頭？ （佐證第一問） 你最喜歡公司什么？你認為有哪些地方是需要我們改善的？ 你在離職手續(xù)辦理工作中，需要我們協(xié)助做什么？面談與記錄面談與記錄 先要準備足以下資料 基本信息（特別是入職時間，工作經(jīng)歷與表現(xiàn)及家庭狀況） 直接上級對他的評價與面談建議（必要時也可收集同事的評價）正式預約正式預約做足準備 提前正式預約 地點最好是私密性較好的獨立辦公區(qū) 時間最好是下午一上班，不建議是臨近下班時間 建立信任 探尋式提問，多聽少說 認真筆記 填寫離職面談記錄表，并知會相關人（總經(jīng)理、直接上級，人力資源部經(jīng)理）面談操作流程1. 明亮：以事實為依據(jù) 公正、公平和平等 依據(jù)員工認可的公司規(guī)定 有充分的依據(jù)2.圓滑：充分考慮員工的面子 了解和順應被辭退員工的心理 消除員工的心理對抗 采用正當且恰當?shù)氖侄蝸硖幚恚ㄈ缂以L）3.堅硬：態(tài)度堅決 做事有原則 不推脫 果斷面對面談原則與問題庫離職面談記錄一、切忌戀人變仇人二、規(guī)避離職員工對企業(yè)的負面影響力三、重視離職檔案管理四、離職面談不是走過場五、員工離職儀式的重大意