人力資源管理師二級(jí)論文歸納(最全版)

1、人力資源管理師二級(jí)論文歸納、人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃模塊復(fù)習(xí)（二）論文1. 戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)2. a企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定3. bs公司的人力資源戰(zhàn)略命題論文（內(nèi)容不全）隨著企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外部環(huán)境和條件的巨大變化，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展到戰(zhàn)略性 人力資源管理，那么何謂戰(zhàn)略性人力資源管理？其基木特征是什么？戰(zhàn)略性人力資源管理的 衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)結(jié)合相關(guān)理論和實(shí)踐進(jìn)行論述。戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本涵義：戰(zhàn)略性人力資源管理是目前我國(guó)學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界十分關(guān)注的一個(gè)新概念,與此有關(guān)的還 有人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理是不同的概

2、念，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè) 總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素全血系統(tǒng)分 析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源管理所作出的總體策劃。對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的理解，有的學(xué)者認(rèn)為，它是“通過(guò)人實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而 設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)”，有的專家認(rèn)為：它是“為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動(dòng)方式”，還 有的認(rèn)為，它是“把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”1. 戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)將員工視為 珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上，并進(jìn)行系統(tǒng)管理，刻意發(fā)掘。2. 戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)

3、化管理的過(guò)程。戰(zhàn)略性人力資源管 理更加突出人力資源管理的方向性、整體性和規(guī)劃性，它要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，適 時(shí)地制定出人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，集中全力組織實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。全方位 地對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督、控制，及吋地對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行必要的反饋和修訂。3. 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，対企業(yè)專職人力資源管理人 員和直線主管提出了更高的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識(shí)和技能，還必 須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。學(xué)科的最新研究成果和精華，從而形成了自己的理論和方法體系。例如人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原理和方法，員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)源于人力資本投資與教育經(jīng)

4、濟(jì)學(xué)的 理論。員工的招聘與選拔運(yùn)用了心理測(cè)量的方法與技術(shù)，各種人力資源基礎(chǔ)管理技術(shù)出自生 理學(xué)、人體工程學(xué)和工業(yè)工程學(xué)，勞動(dòng)關(guān)系的確立和調(diào)整秉承于勞動(dòng)法學(xué)的原理和基本原則。 三、人力資源管理部門(mén)的性質(zhì)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變?cè)缙诠芾黼A段人事部門(mén)的地位和作用，在企業(yè)組織中各個(gè)層級(jí)都設(shè)立人事部門(mén)，但是在 各級(jí)直線部門(mén)的集中指揮和隨著企業(yè)人力資源管理目標(biāo)、部門(mén)性質(zhì)和地位的轉(zhuǎn)變，從事人力資源管理的人員的角色 也隨z發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)操作的維度上看，人事經(jīng)理 是構(gòu)建人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作、組織績(jī)效評(píng)估、進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)，實(shí)施員工管理的行 政管理專家；其次，短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的

5、對(duì)象一員工的維度看，人力經(jīng)理是了解并 盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者、帶頭人、即領(lǐng)導(dǎo)者；再次，從員 工與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長(zhǎng)期 發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力 資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)科的發(fā)展上去考察，戰(zhàn)略性人力資源管理不但面臨著與以往不同的內(nèi)外部環(huán)境和條件 的巨大變化，也具備過(guò)去未曾有過(guò)的一系列新特點(diǎn)，現(xiàn)代人力資源管理由初階管理階段向高 階管理階段，乃至向更高更新階段的不斷演變。點(diǎn)評(píng)：本文指出了戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資源戰(zhàn)略的區(qū)別，詮釋了戰(zhàn)略性人力資源管理 的基本涵義

6、；較為全面系統(tǒng)地論述了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)。本文結(jié)構(gòu) 合理，層次、思路清晰，重點(diǎn)突出，觀點(diǎn)正確。論據(jù)比較充分，邏輯性較強(qiáng)，論文成果可對(duì) 深刻理解戰(zhàn)略性人力資源管理提供啟示。命題論文2：（內(nèi)容不全）a企業(yè)是一家電力企業(yè)，屬于某企業(yè)集團(tuán)自備能源系統(tǒng)的一部分，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展, 同吋按照國(guó)家的有關(guān)政策，a企業(yè)逐步從企業(yè)集團(tuán)中分離出來(lái)，成為獨(dú)立的法人實(shí)體。為此, a企業(yè)制定了三年的發(fā)展規(guī)劃，金業(yè)人力資源管理部門(mén)相應(yīng)蠱要制定人力資源規(guī)劃，為企業(yè) 總體發(fā)展規(guī)劃提供人才支撐。請(qǐng)依據(jù)相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)論述該電力企業(yè)人力資源規(guī)劃。a企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定一、人力資源規(guī)劃的理論依據(jù)1. 人力資源規(guī)

7、劃的涵義人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資源的需求和人 力資源供給狀況的分析及預(yù)測(cè)，采用職務(wù)編制、員工招聘、測(cè)試篩選、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪 酬設(shè)計(jì)和員工重新配置等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜 合性發(fā)展計(jì)劃。2. 人力資源規(guī)劃的作用企業(yè)規(guī)劃的冃的，是使各種資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)。人力資源是企業(yè)最具 決定性、最活躍的要素資源。任何企業(yè)的發(fā)展都是需要人力資源的支撐。人力資源戰(zhàn) 略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心部分，人力資源規(guī)劃居于人力資源戰(zhàn)略的首要位置，企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)決定了企業(yè)采取怎樣的人力資源規(guī)劃，而人力資源規(guī)劃又反過(guò)來(lái)影響企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)現(xiàn)有的人力資

8、源狀況又影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，因此，人力資 源規(guī)劃在企業(yè)管理過(guò)程中起著最為關(guān)鍵的作用。對(duì)于企業(yè)各項(xiàng)具體的人力資源管理活 動(dòng)而言，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性，它還能不斷調(diào)整人力資源政策和措 施，指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)有效進(jìn)行。3. 人力資源規(guī)劃制定的基本步驟（1）企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析（2）人力資源供給預(yù)測(cè)分析（3）人力資源需求預(yù)測(cè)分析（4）人力資源供需平衡分析（5）人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容二、a企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析1. 外部機(jī)會(huì)：（1）a企業(yè)即將改制，未來(lái)將建立起產(chǎn)權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)制度，這一分權(quán)制衡機(jī) 制將為a企業(yè)的發(fā)展開(kāi)辟新的發(fā)展道路，良好的企業(yè)發(fā)展前景對(duì)人才吸引力自然也會(huì) 增強(qiáng)。（2）國(guó)內(nèi)高

9、校近5年來(lái)不斷擴(kuò)招，可供選擇的相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生在不斷增加，而同行 業(yè)進(jìn)入門(mén)檻較高，一般畢業(yè)生不容易進(jìn)入，作為電力部門(mén)獲得各方面人才比較容易。（3）從社會(huì)文化的角度來(lái)說(shuō)，人們普遍認(rèn)同電力行業(yè)穩(wěn)定的工作環(huán)境和相對(duì)穩(wěn)定的 工資福利待遇，也使得電力企業(yè)有比較充足的人才供給。2. 存在的主要威脅：（1）a企業(yè)將不再是原有固定用戶的唯一能源供應(yīng)商。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)備先進(jìn)，市 場(chǎng)覆蓋面更廣，將會(huì)對(duì)a企業(yè)形成直接威脅。（2）a企業(yè)所處地理地位對(duì)人才的吸引力不強(qiáng)，人才招聘將會(huì)有一定的難度。3. a企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（1）有一支忠于企業(yè)。技術(shù)（技能）水平較高和具備較深服務(wù)意識(shí)的員工隊(duì)伍。（2）重視技術(shù)，技術(shù)人才的地位和待遇

10、相對(duì)較高，鍛煉機(jī)會(huì)也比較多，技術(shù)人才隊(duì)伍比較穩(wěn)定。(3) 員工隊(duì)伍素質(zhì)較高，中專以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的70%,大專以上學(xué)歷人員 占員工總數(shù)的37%(4) a企業(yè)通過(guò)多年的自主設(shè)計(jì)。建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)積累，具備較強(qiáng)的電力設(shè)計(jì)能力。4.劣勢(shì)：(1) 設(shè)備嚴(yán)重老化，主網(wǎng)結(jié)構(gòu)不合理，供電能力(發(fā)展)不足；(2) 企業(yè)員工平均年齡偏大，年齡結(jié)構(gòu)老化影響了企業(yè)的工作效率，企業(yè)吸收新知 識(shí)的彈性也會(huì)降低。(3) 員工市場(chǎng)意識(shí)淡薄，缺乏面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的心理準(zhǔn)備，這必將對(duì)未來(lái)的變革產(chǎn)生阻力。(4) 人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)需求還有較大差距。(5) 企業(yè)部分年輕的運(yùn)行人員動(dòng)手能力較差，仍需要較長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)過(guò)程。(6) 企業(yè)地理

11、位置相對(duì)偏僻，用戶十分有限，未來(lái)事業(yè)拓展受到限制。三、a企業(yè)人力資源供求分析1. 人力資源供給預(yù)測(cè)：結(jié)合a企業(yè)實(shí)際，按照管理、技術(shù)、生產(chǎn)三大類人才來(lái)劃分，采用現(xiàn)狀核查法和 馬爾科夫模型兩種方法進(jìn)行預(yù)測(cè)。經(jīng)過(guò)分析，計(jì)算出a企業(yè)未來(lái)三年的人力資源供給量，通過(guò)專家研討和對(duì)各部門(mén) 的調(diào)查研究，了解到各類人員的供給情況。目前，管理方面主要在經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管 理、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物流管理等專業(yè)上缺乏高素質(zhì)人才，而一般層次管理人員 偏多。技術(shù)方面缺乏信息自動(dòng)化傳輸，節(jié)能監(jiān)測(cè)、配電系統(tǒng)等專業(yè)的高層次人才。工 程預(yù)算、土建項(xiàng)目、系統(tǒng)維護(hù)等專業(yè)存在人才供給不足，不能滿足需要的問(wèn)題，生產(chǎn) 方面，變電運(yùn)行缺乏既懂

12、得管理乂有高技能的人才，配電檢修、變電檢修、維修電鉗 工、內(nèi)外線電工存在專業(yè)對(duì)口的技校畢業(yè)生接替人員不足的問(wèn)題，部分生產(chǎn)人員隨著 生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)化程度的提高將會(huì)出現(xiàn)部分過(guò)剩的問(wèn)題。2. 人力資源需求預(yù)測(cè)根據(jù)a企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，選用現(xiàn)狀規(guī)劃法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法和趨勢(shì)外推法三者結(jié) 合來(lái)預(yù)測(cè)a企業(yè)未來(lái)三年的人力資源需求。通過(guò)分析，得出人力資源需求的結(jié)論：三 年內(nèi)a企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模可能不會(huì)有大的變化，但生產(chǎn)技術(shù)和工作重心可能會(huì)有所改變, 對(duì)運(yùn)行人員的素質(zhì)要求提高。數(shù)量需求可能會(huì)減少，而增加對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)人員的需求。 由于體制原因，這部分人員只能靠轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來(lái)適應(yīng)新的需求，不可能大批的裁員或者 引進(jìn)新人，因此，三年

13、內(nèi)a企業(yè)對(duì)人力資源的需求將處于相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)。3. 人力資源供需平衡分析根據(jù)以上兩部分對(duì)a企業(yè)未來(lái)三年的人力資源供給和需求進(jìn)行的預(yù)測(cè)，進(jìn)行比較 分析。從總量來(lái)看，各年供給與需求差距不大，但一些與市場(chǎng)接軌急需的專業(yè)人才， 如企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、信息自動(dòng)化傳輸、配電系統(tǒng)等專 業(yè)的高層次人才比較缺乏，需要引進(jìn)、培養(yǎng)。生產(chǎn)方而，配電檢修、變電檢修、維修 電鉗工、內(nèi)外線電工及技能、管理復(fù)合型人才存在力量薄弱，接替人員不足的問(wèn)題， 部分生產(chǎn)人員不能滿足崗位需要，三年內(nèi)要補(bǔ)充和調(diào)劑部分人員，這就要求今后幾年 的招聘計(jì)劃以此為依據(jù)。逐步平衡供需。從人員結(jié)構(gòu)來(lái)看，各年供給與需求存在較大差距

14、，高級(jí)技師，技師和助理技師人 數(shù)與需求差距較大，結(jié)構(gòu)的不平衡需要精減職能機(jī)構(gòu)。減少一般管理、技術(shù)人員、充 實(shí)營(yíng)銷(xiāo)、電力工程維修服務(wù)人員隊(duì)伍，高級(jí)管理人才、高級(jí)技術(shù)人才和高技能人才要 求加大培養(yǎng)力度，建立相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)技能人才成長(zhǎng)。四、a企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體思路和目標(biāo)（一）總體思路未來(lái)三年是a企業(yè)改革發(fā)展的關(guān)鍵之年，人力資源作為企業(yè)的第一資源，實(shí)施人才興企 戰(zhàn)略將是總體目標(biāo)。1. 樹(shù)立“以人為本”的管理思想，實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，建立科學(xué)的選人、育人、用人和留人 的激勵(lì)機(jī)制，提高a企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。（1）建立多渠道員工發(fā)展路徑，搭建各類人才成長(zhǎng)階梯。（2）鼓勵(lì)員工的跨行業(yè)、跨專業(yè)、跨崗位流動(dòng)，進(jìn)

15、一步完善“大工種、寬作業(yè)”活動(dòng), 促進(jìn)員工專業(yè)素質(zhì)提高，合理調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)。2. 由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變策略隨著設(shè)備口動(dòng)化水平的不斷提高，a企業(yè)人力資源也將由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn) 變，高技能人才不斷涌出，剩余勞動(dòng)力將逐步被分流到新市場(chǎng)拓展的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)服務(wù)和 技工貿(mào)公司等相關(guān)部門(mén)。（二）目標(biāo)1. 人才培養(yǎng)目標(biāo)三年內(nèi)建立三支專家隊(duì)伍、人數(shù)按技術(shù)、管理、技能分別達(dá)到50、40、40,專業(yè)技術(shù) 人員數(shù)量充足，分布合理，門(mén)類齊全，占人力資源總量的30%,能級(jí)結(jié)構(gòu)（高、屮、初）為 1： 5： 3.5,工程類技術(shù)人員占專業(yè)技術(shù)人才總量的60%,法律、營(yíng)銷(xiāo)、電力市場(chǎng)、電網(wǎng)安全 運(yùn)行管理復(fù)合型人

16、才要達(dá)到一定數(shù)量。專業(yè)技能人員數(shù)量適當(dāng)，作風(fēng)優(yōu)良、技能高超，占人 力資源總量的26%,其屮高級(jí)技師5人，技師50人，職工隊(duì)伍素質(zhì)明顯提高，能適應(yīng)電網(wǎng) 建設(shè)，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要。2. 人員配置目標(biāo)根據(jù)人力資源供需平衡結(jié)果，三年內(nèi)供大于求的趨勢(shì)顯著，但為了合理調(diào)整人力資源 結(jié)構(gòu)，仍需引進(jìn)電力系統(tǒng)及其自動(dòng)化、戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源管理、財(cái) 務(wù)管理等方面的高素質(zhì)人才。三年內(nèi)引進(jìn)專業(yè)對(duì)口的人才29恩，其中大學(xué)生13人，中專、 技校生16人，勞動(dòng)生產(chǎn)率每年增長(zhǎng)5%左右，專業(yè)技術(shù)空缺崗位，新增崗位的人員配置實(shí)行 公開(kāi)競(jìng)聘，人員配置嚴(yán)格按照崗位說(shuō)明書(shū)要求進(jìn)行選拔，95%以上人員能夠滿足崗位需

17、求， 根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)需要合理設(shè)置崗位，減少員，充實(shí)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)服務(wù)和產(chǎn)品服務(wù)隊(duì)伍。3. 薪酬管理目標(biāo)進(jìn)一步完善a企業(yè)工資分配辦法，提高績(jī)效考核的實(shí)效性，增強(qiáng)工資的激勵(lì)和導(dǎo)向作 用，工資分配不僅要在崗位間建立級(jí)差，而在同崗級(jí)的崗位內(nèi)也應(yīng)設(shè)立上下限值。根據(jù)員工 績(jī)效和技能進(jìn)行考核，拉開(kāi)同崗位的員工工資分配差距，從而達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后員工 的目的。五、a企業(yè)人力資源規(guī)劃的實(shí)施措施1. 引導(dǎo)機(jī)制引導(dǎo)機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。三年中主 要通過(guò)以下兒項(xiàng)措施來(lái)建立：命題論文3：bs公司的人力資源戰(zhàn)略一、bs公司的發(fā)展戰(zhàn)略（-）戰(zhàn)略目標(biāo)在6年內(nèi)成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)

18、（二）戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略跨越式趕超：建立強(qiáng)勢(shì)；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)集聚：以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車(chē)、家電、管線、造船、 石油、高檔建筑等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點(diǎn)用戶，集聚于這些用戶對(duì)重點(diǎn)品種的需求, 從而使自身避開(kāi)與其他企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。二、與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略（一）bs公司人力資源的swot分析優(yōu)勢(shì)：領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略管理能力較強(qiáng)，員工學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)，現(xiàn)代人力資源管理模式已 顯雛形。劣勢(shì)：?jiǎn)T工總量偏大，效率不夠高；年齡結(jié)構(gòu)存在斷檔，專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，員工總 體創(chuàng)新能力相對(duì)較弱；人力資源管理和發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較弱；缺乏科學(xué)的崗位評(píng)估；用人機(jī) 制不夠靈活。機(jī)會(huì)：社會(huì)人

19、力資源提供十分充足，國(guó)內(nèi)人力資源市場(chǎng)正在趨向成熟，市場(chǎng)地位、薪 酬福利等對(duì)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才有吸引力，理論界對(duì)人力資源管理研究越來(lái)越深入。（二）bs公司的人力資源目標(biāo)人力資源目標(biāo)：鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才高地人力資源管理的具體目標(biāo)：績(jī)效導(dǎo)向，客戶至上：以客戶滿意度和績(jī)效水平為依據(jù)認(rèn)可和回報(bào)員工。按需用人、發(fā)展員工：根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需要聘用具有相關(guān)技能的員工；確保不斷培養(yǎng) 和提高的相關(guān)技能和其他能力，增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)合作、確保質(zhì)量：通過(guò)輪崗等方式提高員工對(duì)流程的全面理解，在公司內(nèi)部塑 造“團(tuán)隊(duì)合作和力求精確”的組織氣氛廣羅人才、保持領(lǐng)先：吸引并保留優(yōu)秀人才，激勵(lì)他們，充分挖掘潛能，實(shí)現(xiàn)公司 在鋼鐵行業(yè)的

20、領(lǐng)先地位。三、bs公司人力資源管理現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距（一）績(jī)效導(dǎo)向、客戶至上優(yōu)勢(shì)：建立了完整的績(jī)效分級(jí)管理體系：部分薪酬開(kāi)始與績(jī)效水平掛鉤；內(nèi)部客戶 服務(wù)制度有利于體現(xiàn)客戶導(dǎo)向理念。劣勢(shì)：績(jī)效評(píng)估結(jié)果與其他人力資源管理活動(dòng)聯(lián)系不夠緊密；薪酬分配中存在“大 鍋飯”現(xiàn)象；不能充分體現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向理念。（二）按需用人、發(fā)展員工優(yōu)勢(shì)：通過(guò)減員增效、崗位優(yōu)化等提高了生產(chǎn)率；為員工的發(fā)展提供了有力的支持; 員工的綜合知識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)能力有提高。不足：還沒(méi)有完全根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要用人，仍然存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象；人員退出機(jī)制仍 不完善；培訓(xùn)屮過(guò)多地注重學(xué)歷教育；缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃；薪酬缺乏與 市場(chǎng)的聯(lián)結(jié)，使人工成本大

21、幅度提高。（三）團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量為本優(yōu)勢(shì)：績(jī)效管理注重“精確”，保證了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；設(shè)立以內(nèi)部客戶流程為基 礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)，有利于團(tuán)隊(duì)的合作。不足：績(jī)效管理中過(guò)分注重“否決性”指標(biāo)，可能導(dǎo)致懲罰型文化，推卸責(zé)任的氛圍;部門(mén)屮職能分割，服務(wù)意識(shí)和合作精神不夠強(qiáng)。（四）廣羅精英、保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：已通過(guò)多種方式吸納海內(nèi)外高級(jí)人才，增強(qiáng)了綜合競(jìng)爭(zhēng)力。不足：招聘人員仍偏重文憑和知識(shí)，對(duì)綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評(píng)估工具; 培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)缺乏系統(tǒng)的素質(zhì)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃；對(duì)頂尖人才缺乏個(gè)性化措施。四、bs公司人力資源管理的具體策略（一）塑造和培育戰(zhàn)略性的人力資源準(zhǔn)確界定具有專用性和不可替代性的戰(zhàn)略性人力資源

22、的范圍；增強(qiáng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略性人力 資源的主動(dòng)性和針對(duì)性；對(duì)戰(zhàn)略性人力資源采収個(gè)性化的激勵(lì)策略。（二）建立戰(zhàn)略性的人力資源管理根據(jù)部門(mén)人員需求制定人員招聘計(jì)劃，依照崗位職責(zé)擬定知識(shí)、技能和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)； 為其他模塊提供準(zhǔn)確的崗位和素質(zhì)信息。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定考核方案，匯總與分析考核結(jié)果并提出運(yùn)用結(jié)果的建議，為其他 模塊提供績(jī)效數(shù)據(jù)。根據(jù)培訓(xùn)發(fā)展需求，制定分門(mén)別類的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃并組織實(shí)施。制定在內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性一體化基礎(chǔ)上的薪酬管理目標(biāo)和政策。建立有效渠道，監(jiān)控員工滿意度并采取相應(yīng)措施。根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要，監(jiān)控并及時(shí)解決影響生產(chǎn)率的問(wèn)題。（三）進(jìn)行崗位分析、建立素質(zhì)模型界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職

23、責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在準(zhǔn)備表述崗位的基礎(chǔ)上，評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值，形成崗位級(jí)別體系。建立領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與崗位族群的素質(zhì)模型。（四）具體落實(shí)人力資源戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略性招聘引進(jìn)模式：依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提高招聘計(jì)劃的針対性；完善人才招聘 測(cè)評(píng)體系，加大招聘投入，樹(shù)立公司品牌。實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源開(kāi)發(fā)：以“能力提升”為主線，突出培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性，加大 高層次、國(guó)際化人才培養(yǎng)力度。充分發(fā)揮人力資源效能：深入推行崗位競(jìng)爭(zhēng)，完善核心人才任用管理體系，完善內(nèi) 部員工流動(dòng)制度，實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃。塑造暢通的績(jī)效傳導(dǎo)和薪酬激勵(lì)機(jī)制；運(yùn)用平衡記分卡、建立暢通的績(jī)效傳導(dǎo)機(jī)制, 構(gòu)建市場(chǎng)領(lǐng)先、激勵(lì)充分、利益共享、一體化的戰(zhàn)略管

24、理體系。五、論文題目參考1. 制定某公司的人力資源戰(zhàn)略2. 制定某公司的人力資源規(guī)劃3. 某公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化4. 某公司員工激勵(lì)方案的設(shè)計(jì) 六、論文的結(jié)構(gòu)理論性應(yīng)用性是什么？概念、涵義、特征引言、問(wèn)題的提出、理論依據(jù)為什么？意義（作用、地位）、必要 性、可能性沿革、現(xiàn)狀、問(wèn)題、原因、結(jié)果、經(jīng)驗(yàn)借 鑒怎么辦？觀點(diǎn)、論據(jù)、結(jié)論對(duì)策建議、實(shí)施措施、解決方案、方法步 驟七、論文的評(píng)價(jià)及提問(wèn)要點(diǎn)1. 緊扣命題2. 理論和實(shí)踐緊密結(jié)合，能解決實(shí)際問(wèn)題3. 觀點(diǎn)正確，數(shù)據(jù)資料豐富詳實(shí)，論點(diǎn)突出，論據(jù)充分。4. 結(jié)構(gòu)合理、條理清晰、邏輯性強(qiáng)，文字流暢，學(xué)風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)二、招聘與配置模塊復(fù)習(xí)（二）論文1. a集

25、團(tuán)勝任力模型的構(gòu)建2. 企業(yè)招聘工作問(wèn)題和對(duì)策的分析3. 提高面試面試有效性的分析五、論文題目參考1. 構(gòu)建某公司的勝任力模型2. 制定某公司的招聘戰(zhàn)略或招聘計(jì)劃3. 設(shè)計(jì)某任職者的評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)方案4. 企業(yè)人員招聘的問(wèn)題和對(duì)策分析命題論文a集團(tuán)勝任力模型的構(gòu)建一、a集團(tuán)勝任力模型構(gòu)建的背景a集團(tuán)是全球領(lǐng)先的，中國(guó)最具價(jià)值品牌的白色家電制造商。旗下?lián)碛?40多家法人單 位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立了本土化設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò) 5萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，己發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000 億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。a集團(tuán)目前正處于全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段

26、，目標(biāo)是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)健康、2期、 持續(xù)、高速成長(zhǎng)。這對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提出了新的挑戰(zhàn)，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升要通過(guò)員工競(jìng)爭(zhēng)力 的提升來(lái)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，集團(tuán)化運(yùn)作和全球化的發(fā)展，要求a集團(tuán)的員工和管理者能夠始終保 持創(chuàng)業(yè)的激情和創(chuàng)新的文化，這就要求人力資源管理能夠在體制和流程上將這些元素貫徹融 入，為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供合適的人才，要求企業(yè)具備完善的、先進(jìn)的人力資源管理體系和人才 發(fā)展機(jī)制。二、勝任力模型開(kāi)發(fā)核心工具：行為事件訪談和管理層（專家）訪談。訪談是進(jìn)行能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行能力數(shù)據(jù)搜集的有效方法，本文涉及的訪談方法 如下：行為事件訪談（bei）。行為事件訪談法是一種開(kāi)放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，它要求

27、 被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠ぷ麇l(fā)生的關(guān)鍵事例，包插成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項(xiàng), 并且讓被訪者詳盡地描述整個(gè)事件的起因、過(guò)程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及 影響層面等。管理層（專家）訪談（sme）o對(duì)于管理層和企業(yè)內(nèi)部專家，訪談的重點(diǎn)在于從管理層 角度了解他們所關(guān)注的員工核心能力以及歸納自己在企業(yè)內(nèi)部成功的關(guān)鍵因素。三、勝任力模型構(gòu)建的方法和流程為保證能力模型的設(shè)計(jì)將業(yè)務(wù)發(fā)展的組織需求與人才管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)緊密結(jié)合。能力 模型的設(shè)計(jì)包括四方血的輸入：企業(yè)全球化戰(zhàn)略和組織能力轉(zhuǎn)型對(duì)員工素質(zhì)和能力的期望; 企業(yè)文化和核心價(jià)值觀対員工素質(zhì)和能力要求；高績(jī)效優(yōu)秀員工能力表現(xiàn)與典型行為事例的

28、分析；標(biāo)桿公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、員工核心能力模型設(shè)計(jì)及應(yīng)用的研究經(jīng)驗(yàn)。為了采集以上四個(gè)方面的數(shù)據(jù)，針對(duì)企業(yè)四類人員進(jìn)行了訪談：第一類是公司中高級(jí)管理層，共5位。深入理解企業(yè)使命和價(jià)值觀內(nèi)涵以及管理層對(duì) 員工的要求，深入挖掘企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、相關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)；了解管 理層對(duì)當(dāng)前組織能力和人才管理現(xiàn)狀與未來(lái)需求的看法。第二類是公司屮基層管理層，共10位。挖掘屮基層管理層所直接發(fā)現(xiàn)的員工能力的問(wèn) 題及具體行為表現(xiàn)，結(jié)合過(guò)去白身成功經(jīng)驗(yàn)幫助總結(jié)關(guān)鍵核心能力。第三類是專家，共5位。了解與在企業(yè)文化、組織架構(gòu)、能力發(fā)展等領(lǐng)域有較深積累 的專家對(duì)能力模型的專業(yè)意見(jiàn)。第四類是高績(jī)效優(yōu)秀員工。了解高績(jī)

29、效優(yōu)秀員工的實(shí)際行為事例，深入發(fā)掘背后的能 力特質(zhì)。進(jìn)行每位高績(jī)效員工的bei訪談后，整理記錄文件，作為數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)。行為時(shí)間訪談?dòng)涗浄治?，?shù)據(jù)分析分為兩步進(jìn)行：（1）發(fā)現(xiàn)可編碼的能力數(shù)據(jù)。從訪 談?dòng)涗浿邪l(fā)現(xiàn)可以進(jìn)行編碼的數(shù)據(jù)，首先遵循以下基本的選擇原則：是被訪者個(gè)人的行為（或 思考、感受、語(yǔ)言）；是在一次特定事件中的行為：有較為詳細(xì)的細(xì)節(jié)，而不只是簡(jiǎn)單的概 念，或者只是方法性的描述。（2）能力主題分析。從紛繁復(fù)雜的bei事件中發(fā)現(xiàn)所蘊(yùn)含的績(jī) 優(yōu)員工與普通員工的差異，成為能力主題分析的直接數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，對(duì)可編碼數(shù)據(jù)進(jìn)行能力主題 分析的方式包括兩種：參照通用的能力辭典，基于bei數(shù)據(jù)去對(duì)應(yīng)相應(yīng)的能

30、力主題：或從 bei數(shù)據(jù)中總結(jié)、歸納新的能力主題。同樣，也對(duì)管理層和專家訪談的記錄做分析。通過(guò)對(duì)骨干管理層的訪談，績(jī)效深入探 詢管理層所面對(duì)的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和管理挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)了這些能代表業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的“戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)”:（1）創(chuàng)新性的產(chǎn)品研發(fā)和改進(jìn)，提升產(chǎn)品在技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）改進(jìn) 工作流程和工作方法，提升效率和效果。（3）保障產(chǎn)品及交付質(zhì)量，獲取更高的客戶滿意度。（4）以無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式完成跨職能部門(mén)的共同目標(biāo)。（5）應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi) 拓市場(chǎng)份額，達(dá)成高挑戰(zhàn)的市場(chǎng)目標(biāo)。（6）孵化新的產(chǎn)業(yè)（或經(jīng)營(yíng)體），開(kāi)拓全新的業(yè)務(wù)領(lǐng) 域。經(jīng)過(guò)對(duì)高績(jī)效員工訪談?dòng)涗浀姆治觯覀儗⒋嬖谙嗨脐P(guān)系的

31、行為進(jìn)行了歸納整理，并 形成9項(xiàng)備選的能力素質(zhì)。關(guān)注客戶。能夠始終關(guān)注客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）的利益和滿意，積極主動(dòng) 地響應(yīng)客戶的需求，恪守対客戶的承諾，努力追求客戶滿意。積極收集來(lái)自客戶的反饋、問(wèn) 題及建議、致力于建立與客戶的信任關(guān)系。熱愛(ài)企業(yè)。對(duì)企業(yè)的未來(lái)有強(qiáng)烈的認(rèn)同和熱愛(ài)，出于這種熱愛(ài)，以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己和 他人，高度關(guān)注企業(yè)的利益和美譽(yù)度。將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行良好結(jié)合，對(duì)危害企業(yè)的 行為勇于直言不諱地提出。承擔(dān)責(zé)任。具備強(qiáng)烈的責(zé)任心，不僅貢獻(xiàn)高質(zhì)量的工作產(chǎn)出，而且能夠擔(dān)當(dāng)工作中的 問(wèn)題、困難和挑戰(zhàn)。認(rèn)真、專注地完成工作范圍內(nèi)的職責(zé)，致力于達(dá)到更好的工作結(jié)果。追求卓越。不斷為自己

32、設(shè)立更髙的目標(biāo)，始終保有積極主動(dòng)的心態(tài)，不因困難和障礙 而放棄，努力實(shí)現(xiàn)卓越水平。為自己設(shè)立更具挑戰(zhàn)的工作目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)，努力達(dá)到卓越目 標(biāo)。致力專精。能保持主動(dòng)學(xué)習(xí)的熱情，專注于自己的專業(yè)領(lǐng)域，不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐以提升 自己的專業(yè)水平。主動(dòng)學(xué)習(xí)與自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的知識(shí)，以提升工作表現(xiàn)，主動(dòng)尋求多方反 饋以分析和了解自己工作屮需要提髙的地方，并立即采取有效行動(dòng)。探索創(chuàng)新。能夠有勇氣否定過(guò)去的成功，在成功的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行創(chuàng)新性探索，并樂(lè) 在英中。勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的工作方式，不因經(jīng)驗(yàn)而拘束思路。管理目標(biāo)。以目標(biāo)為導(dǎo)向，積極地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，并按照計(jì)劃付出努力，協(xié)調(diào)相應(yīng) 的資源以達(dá)成目標(biāo)。不將精力花在質(zhì)疑目

33、標(biāo)上，一旦目標(biāo)確定，即堅(jiān)定地向目標(biāo)努力。解決問(wèn)題。在問(wèn)題而前能保持冷靜的分析，善于發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的原因，并開(kāi)發(fā)有效的解決 方案，有效地解決問(wèn)題。以有效的方式收集一線的資料和問(wèn)題的關(guān)鍵信息，關(guān)注問(wèn)題的細(xì)節(jié)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作。能夠進(jìn)行卓越的團(tuán)隊(duì)合作，主動(dòng)進(jìn)行有效溝通，傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)和觀點(diǎn)， 積極分享信息，共同協(xié)作以達(dá)到共贏的滿意結(jié)果。積極主動(dòng)地與他人進(jìn)行溝通。四、勝任力模型的驗(yàn)證1. 勝任里模型的研討驗(yàn)證能力模型初稿形成后，召開(kāi)了補(bǔ)充研討會(huì)，以匯聚專家、核心領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)戰(zhàn)略和企業(yè)文 化的理解，対核心能力模型給出補(bǔ)充意見(jiàn)；対初步設(shè)計(jì)的備選能力進(jìn)行驗(yàn)證性評(píng)估。補(bǔ)充研討會(huì)通過(guò)三個(gè)方面的討論，為核心能力素質(zhì)模型的聚焦捉供參

34、考：(1) 高績(jī)效員工實(shí)踐中的主導(dǎo)能力。驗(yàn)證評(píng)估以9項(xiàng)備選能力為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各項(xiàng) 領(lǐng)導(dǎo)所選擇的高績(jī)效員工、普通員工、低績(jī)效員工分別進(jìn)行能力評(píng)價(jià)，以 觀察備選能力是否能夠?qū)⒉煌?jī)效層級(jí)的員工進(jìn)行明顯的區(qū)分。從備選能力驗(yàn)證性評(píng)估結(jié)果來(lái)看，高績(jī)效員工、普通員工、低績(jī)效員工在9項(xiàng)備選能 力中的得分存在明顯的分水嶺。基于9項(xiàng)備選能力、高績(jī)效員工與低績(jī)效員工的能力 差異被明顯的表現(xiàn)出來(lái)。(2) 企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工提出的客觀要求。驗(yàn)證評(píng)估以9項(xiàng)備選能力為基礎(chǔ)，邀請(qǐng) 各位領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)的角度出發(fā)，評(píng)價(jià)備選能力的重要程度。通過(guò)與會(huì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各能力的重要性評(píng)估，不同的戰(zhàn)略任務(wù)所需要的能力的重要性有所差 異，但從不同的戰(zhàn)

35、略角度看，一部分能力被多次地聚焦，使得這些能力對(duì)戰(zhàn)略的重耍 性得到了充分凸顯。(3) 企業(yè)文化對(duì)員工能力的核心訴求。我們通過(guò)邀請(qǐng)參與研討會(huì)的各位企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)對(duì)通用的文化因素進(jìn)行“重要程度”和“缺失程度”的評(píng)估，其關(guān)聯(lián)分析的結(jié) 果幫助我們明確了需要通過(guò)核心能力素質(zhì)模型明確強(qiáng)調(diào)的文化內(nèi)涵。另外，各位參與研討的領(lǐng)導(dǎo)也表達(dá)了希望在核心能力素質(zhì)模型中突出強(qiáng)調(diào)文化內(nèi)涵， 主要包括：創(chuàng)新、追求卓越、溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、客戶導(dǎo)向、承擔(dān)責(zé)任。2. 勝任力模型問(wèn)卷評(píng)估為驗(yàn)證備選能力的有效性，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行擴(kuò)大規(guī)模的驗(yàn)證評(píng)估(共60人)。調(diào)研結(jié)論：從被調(diào)查人的工作業(yè)績(jī)出發(fā)，在重要度上，關(guān)注客戶、承擔(dān)責(zé)任、熱愛(ài)企 業(yè)和致

36、力專精這四項(xiàng)能力得分較高；被調(diào)查人認(rèn)為自己比較薄弱的能力中，關(guān)注客戶、 承擔(dān)責(zé)任、熱愛(ài)企業(yè)的得分較高；被調(diào)查人認(rèn)為內(nèi)外部客戶對(duì)解決問(wèn)題、關(guān)注客戶、 和承擔(dān)責(zé)任這三項(xiàng)能力是比價(jià)看重的；從調(diào)查問(wèn)卷評(píng)估結(jié)果來(lái)看，缺乏明確的流程和 制度、缺乏資源和有效工具以及缺乏合適的考評(píng)機(jī)制是阻礙員工獲取和發(fā)揮能力的主 要因素。五、勝任力模型終稿的設(shè)計(jì)思路為了更好地幫助員工理解核心能力素質(zhì)模型以及從邏輯層面上清晰地表現(xiàn)多項(xiàng)能力的 差別，將核心能力素質(zhì)模型按照如下思路進(jìn)行了最終構(gòu)建和修訂。層面仁核心素質(zhì)一熱誠(chéng)敬業(yè)、主動(dòng)負(fù)責(zé)、誠(chéng)實(shí)可信。核心素質(zhì)是加入企業(yè)的基本要 求，是基本的品德保障，這三項(xiàng)核心素質(zhì)構(gòu)成了成為杰出員工的

37、堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。層面2：核心能力一客戶為尊、追求卓越、目標(biāo)導(dǎo)向。思行結(jié)合、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新改 善。這些核心能力都服務(wù)于企業(yè)的核心目標(biāo)一“為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新”，是支持這一 目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的能力保障。命題論文2企業(yè)招聘工作問(wèn)題和對(duì)策的分析招聘作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職責(zé)，它的功能就是要為企業(yè)獲取合格的人力資源, 尤其是在人才競(jìng)爭(zhēng)口趨激烈的今天，能否吸引并選拔到優(yōu)秀的人才，已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā) 展的關(guān)鍵，人力資源管理的吸納功能因此就愈發(fā)顯得重要，而這象功能正是通過(guò)招聘錄用來(lái) 實(shí)現(xiàn)的。作為人力資源管理的一項(xiàng)基本職能活動(dòng)，招聘錄用是人力資源進(jìn)入企業(yè)或者具體職 位的重要入口，它的有效實(shí)施不僅是人力資源管理系統(tǒng)正

38、常運(yùn)行的前提，也是整個(gè)企業(yè)正常 運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證。一、招聘工作的6r原則既然招聘工作對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是如此的重耍，那么他就要按照一個(gè)合理規(guī)范的原則來(lái)執(zhí) 行。通常來(lái)講，良好的招聘活動(dòng)必須達(dá)到6r的基本目標(biāo)：（一）恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間（right time）o這就是要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間完成招聘工作，及時(shí)補(bǔ)充企業(yè)所 需的人員，這也是對(duì)招聘活動(dòng)最基本的要求。（二）適當(dāng)?shù)膩?lái)源（rightsource）0就是要通過(guò)恰當(dāng)?shù)那纴?lái)尋找目標(biāo)人員，不同的職位 對(duì)人員的要求是不同的，因此要針對(duì)那些與空缺職位匹配程度較高的目標(biāo)群體進(jìn)行招聘。（三）恰當(dāng)?shù)某杀荆╮ightcost）o就是要以最低的成本來(lái)完成招聘工作，當(dāng)然這是以保證 招聘質(zhì)

39、量作為前提條件的，在同樣的招聘質(zhì)量下，應(yīng)當(dāng)選擇那些費(fèi)用最少的方法。（四）恰當(dāng)?shù)娜诉x（rightpeople）就是要把合適的人員吸引過(guò)來(lái)參加企業(yè)的應(yīng)聘，這包 括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面的要求。（五）恰當(dāng)?shù)姆秶╮ightarea）o就是要在恰當(dāng)?shù)目臻g范圉內(nèi)進(jìn)行招聘活動(dòng)，這一空間范 圍只要能夠吸引足夠數(shù)量的合格人員即可。（六）恰當(dāng)?shù)男畔ⅲ╮ight information）o就是在招聘之前要把空缺職位的工作職責(zé)內(nèi)容， 任職資格要求，以及企業(yè)的相關(guān)情況作出全面而準(zhǔn)確地描述，使應(yīng)聘者能夠充分了解有關(guān)信 息，以便對(duì)自己的應(yīng)聘活動(dòng)做出判斷。二、我國(guó)企業(yè)招聘工作的現(xiàn)存問(wèn)題（一）規(guī)劃性的缺陷有關(guān)調(diào)查顯示，有書(shū)面的，

40、正式的招聘計(jì)劃，并能夠按計(jì)劃執(zhí)行企業(yè)不到三分之一， 大量企業(yè)都只將招聘工作納入階段工作目標(biāo)，但是針對(duì)招聘本身，卻沒(méi)有詳細(xì)的書(shū)面計(jì)劃， 或者并沒(méi)有嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，人員的引進(jìn)較為隨意，更多時(shí)候是在人手緊缺或者人員發(fā)生流 失的情況下倉(cāng)促地展開(kāi)招聘。（二）科學(xué)性不足中國(guó)企業(yè)目前的招聘整體水平還處在相對(duì)初級(jí)的階段，遠(yuǎn)未達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家業(yè)已形成的 標(biāo)準(zhǔn)化，流程化招聘體系的地步。在招聘的各個(gè)環(huán)節(jié)中，基于主觀經(jīng)驗(yàn)的招聘方式占據(jù)了首 要位置，科學(xué)化，系統(tǒng)化的理論還未能普及開(kāi)。（三）專業(yè)性的差距無(wú)論是規(guī)劃性的問(wèn)題還是科學(xué)性的問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上也都是人力資源部門(mén)和 企業(yè)管理者對(duì)于專業(yè)性的把握不足所導(dǎo)致的，集中表現(xiàn)在招聘形式的

41、單一，招聘需求的把握 這兩方面。三、完善我國(guó)企業(yè)招聘工作的對(duì)策（一）制定合理的招聘計(jì)劃1. 準(zhǔn)確的崗位定位。企業(yè)的發(fā)展壯大階段離不開(kāi)人員的增補(bǔ)，因此必須對(duì)崗位要求準(zhǔn)備定 位，保證崗位的職能要求在企業(yè)動(dòng)態(tài)的人力資源規(guī)劃屮的合理預(yù)見(jiàn)性，以便能配合企業(yè) 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。因而針對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，需要人力資源從業(yè)人員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng) 思考，深入了解企業(yè)的發(fā)展方向，有遠(yuǎn)見(jiàn)地預(yù)先制訂詳細(xì)而系統(tǒng)的人才招聘計(jì)劃，才能 使企業(yè)的招聘人員面對(duì)企業(yè)的人才空缺時(shí)，已經(jīng)有了充分的預(yù)知，在招聘的行為過(guò)程中，可以充分把握崗位的需求背景因素，更加目的明確地開(kāi)展工作。2. 選擇合適渠道。尋找目標(biāo)人群企業(yè)在招聘行為過(guò)程之前，首先要

42、考慮招聘的成本與效益。 在明確招聘需求后，定位招聘的目標(biāo)人群及把招聘信息采用何種渠道有效地傳遞到這些 目標(biāo)群體中。針對(duì)企業(yè)的基層生產(chǎn)一線員工，可以委托勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu)，節(jié)約企業(yè)中人 力資源從業(yè)人員的人工成本及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，并且提高企業(yè)招聘效率。對(duì)于企業(yè)的中 層人員，比較有效的方式是采用招聘會(huì)、報(bào)紙廣告和人才網(wǎng)站的招聘方式。而對(duì)于高層 人員的招聘，最有效而成本低廉的方法是內(nèi)部提拔，其次為委托專業(yè)的獵頭公司招聘， 這種方式有利于在最短的吋i'可內(nèi)從外部為企業(yè)尋找到合適的人才。但是，無(wú)論采用哪種 方式招聘，都必須考慮企業(yè)的招人和用人觀念，詳細(xì)分析崗位性質(zhì)，才能有針對(duì)性找到 企業(yè)需要的目標(biāo)人群

43、，招聘到最適合企業(yè)發(fā)展的員工。3. 科學(xué)的面試過(guò)程。面試是招聘體系屮最重要的一環(huán)，主要用于員工的終選階段。面試是 指而試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的目的和程序，進(jìn)行面談、相互觀察、相互溝通的 過(guò)程。面試是面試官評(píng)估應(yīng)聘者是否符合崗位要求的至關(guān)重要的甑選方法，決定著企業(yè) 能否成功吸引并甑選到合適人員。4. 面試考官必須在理性的用人觀念和人崗必須匹配的原理前提下，通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行提 問(wèn)，對(duì)應(yīng)聘者的個(gè)人素質(zhì)與能力做出正確判斷與評(píng)價(jià)，并對(duì)比應(yīng)聘者的素質(zhì)測(cè)評(píng)報(bào)告， 最終決定是否錄用。為了達(dá)到招聘合格員工的目的，在面試時(shí)，需要采用不同的方法。 針對(duì)技術(shù)類的崗位，面試時(shí)提問(wèn)應(yīng)該更專注于應(yīng)聘者的動(dòng)手能力、技能

44、經(jīng)驗(yàn)；針對(duì)管理 類的崗位，可以采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組等方法，較全面系統(tǒng)地考察應(yīng)聘者的溝通能力、協(xié)調(diào)能 力、組織管理能力等素質(zhì)特性。無(wú)論何種方法，都必須精心設(shè)計(jì)面試的問(wèn)題。以便使最 適當(dāng)?shù)娜藛T得到最適當(dāng)?shù)穆毼?，提高人員和崗位的和諧性。（二）提高招聘人員的素質(zhì)1. 招聘人員是企業(yè)形象的代表者。招聘人員是招聘單位與人才的第一接觸者，他們留給人 才的印象是招聘單位留給人才的笫一印象。單位再好，招聘人員的素質(zhì)不佳、態(tài)度不好，也 會(huì)影響單位在人才中的形象，影響人才對(duì)用人單位的選擇，削弱單位對(duì)人才的吸引力。2. 招聘人員是企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)施者。招聘人員處于人才競(jìng)爭(zhēng)的第一線，是吸引人才的第 一環(huán)節(jié)。一個(gè)企業(yè)是否關(guān)心人

45、才、尊重人才、愛(ài)護(hù)人才，首先體現(xiàn)在招聘人員的態(tài)度上。試 想，對(duì)人才怠慢、無(wú)禮的招聘人員怎么能讓人才相信這樣的單位會(huì)重用、善待人才呢？怎么 能讓人才對(duì)招聘單位放心呢？?jī)?yōu)秀的招聘人員有利于增加強(qiáng)單位對(duì)人才的吸引力和在人才 市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于提高人才招聘的效果。而低素質(zhì)的招聘人員則會(huì)削弱單位對(duì)人才的 吸引力和在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，影響人才招聘成效。一個(gè)招聘人員的不良表現(xiàn)很可能使單 位所有的招聘努力和投入付之東流，使單位與所需要的人才失之交臂，使企業(yè)在人才竟?fàn)幹?處于不利的地位?？梢哉f(shuō)，在招聘單位其他條件差不多的情況下，招聘人員的素質(zhì)和表現(xiàn)決 定著人才招聘的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力，決定著人才招聘的成效。（

46、三）根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際需求來(lái)錄用員工1. 避免盲目的招聘行為。從招聘的定義中，招聘的木身即為一種行為過(guò)程。因而在這種行 為過(guò)程屮，需要堅(jiān)持貫徹科學(xué)而理性的用人價(jià)值觀念，強(qiáng)調(diào)行為的計(jì)劃性，這樣才會(huì)擁有良 好的結(jié)果，達(dá)到招聘的目標(biāo)。反之，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的人才需求與供給規(guī)劃，不做崗位 分析，不從實(shí)際情況出發(fā)，倉(cāng)促招鳴。這種片面而短視的用人觀念所產(chǎn)生的招聘行為，只會(huì) 導(dǎo)致失敗的招聘結(jié)果。2. 避免人崗不匹配。目前企業(yè)屮的人力資源工作從業(yè)人員面對(duì)企業(yè)招聘需求的時(shí)候，往往 只從表面上去分析崗位的職能要求，對(duì)招聘對(duì)于企業(yè)的用人觀念沒(méi)有做客觀深入的探索。因 此，在沒(méi)有明確招聘崗位前提條件下的招聘行為，必然

47、導(dǎo)致對(duì)求職應(yīng)征者的基本素質(zhì)要求把 握不到位，達(dá)不到人員和崗位的合理銜接，結(jié)果如入職到崗的人員不是“大材小用”，就是“小 材大用”。3. 避免人才“高消費(fèi)”。有的企業(yè)和人力資源從業(yè)人員在招聘過(guò)程屮，往往一味地要求招聘到 “完人”，寄希望于應(yīng)聘人員各方面都能完美無(wú)缺，對(duì)于應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于崗位的 實(shí)際需求，而忽視個(gè)體差異及工作差異原理，這種片面而錯(cuò)誤的招聘和用人觀念，必然導(dǎo)致 招聘不到員工或公司員工的離職率高。結(jié)束語(yǔ)可以毫不夸張地說(shuō)，招聘工作的成功與否，決定了一個(gè)企業(yè)是否能夠良好地發(fā)展下去。 人才是稀缺資源，人才競(jìng)爭(zhēng)在21世紀(jì)定會(huì)愈演愈烈，一個(gè)企業(yè)只有做好招聘工作，招到合 適的人才，才會(huì)持

48、續(xù)發(fā)展下去。命題論文3提高面試有效性的分析一、傳統(tǒng)面試效度不高的原因所謂傳統(tǒng)的面試是指結(jié)構(gòu)化面試，企業(yè)大量的面試實(shí)踐已經(jīng)證明，這種面試的效度并不 能夠令人滿意，事實(shí)上，影響傳統(tǒng)面試效度的因素有很多，至少面試本身的技術(shù)層面上就存 在以下明顯的問(wèn)題：（一）面試行為不清晰一些人力資源管理者面試吋工作行為是模糊的，充滿了隨意性。在一些面試考官的頭腦中， 往往把面試當(dāng)成了一個(gè)十分孤立的行為，他們似乎為了面試而面試。在面試現(xiàn)場(chǎng)，或者提問(wèn) 后不太注意聆聽(tīng)；或者對(duì)應(yīng)聘者的判斷僅憑口己的感覺(jué)。如果考慮到考官在面對(duì)應(yīng)聘者時(shí)還 不同程度的出現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)心理，自炫心理和定勢(shì)心理的話，那么，這場(chǎng)面試的效度不會(huì)太高就 成了不

49、可避免的事實(shí)了。正確的做法應(yīng)該是，考官在面試實(shí)施之前，要建立起清晰的工作思路，并用正確的行 為展現(xiàn)這一思路，該行為具體包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：捉問(wèn)廠觀察對(duì)比傾聽(tīng)'、._崗位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是第一個(gè)環(huán)節(jié)。招聘管理者在面試z前，應(yīng)該對(duì)需要填補(bǔ)的崗位進(jìn)行分析與研 究，并制定出準(zhǔn)確的崗位標(biāo)準(zhǔn)。第二個(gè)環(huán)節(jié)包括考官要進(jìn)行的三個(gè)行為，即對(duì)應(yīng)聘者提問(wèn)、 觀察和傾聽(tīng)。目的就是要讓?xiě)?yīng)聘者迅速、全面和真實(shí)的展露信息。這一環(huán)節(jié)也是整個(gè)血試行 為中最為關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)。第三個(gè)環(huán)節(jié)要求考官把通過(guò)提問(wèn)、觀察和傾聽(tīng)獲得的信息與崗位 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比。最后一個(gè)壞節(jié)需要考官在把崗位標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的實(shí)際情況作對(duì)比的基礎(chǔ)上, 做出判斷。通常，判斷

50、的行為就是在事先設(shè)計(jì)好的評(píng)價(jià)表上打出分?jǐn)?shù)。（二）崗位標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)位或缺位所謂崗位標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)位，是指面試時(shí)依據(jù)了本不應(yīng)該依據(jù)的崗位標(biāo)準(zhǔn)。例如，某公司要招聘一個(gè) 總經(jīng)理助理，面試時(shí)，考官重點(diǎn)關(guān)注的是應(yīng)聘者容貌是否美麗，身材是否苗條。卻忽略了真 正影響績(jī)效的那些崗位素質(zhì)，比如溝通能力、協(xié)調(diào)性等等。所謂缺位，是指面試時(shí)依據(jù)了并不全面和完整的標(biāo)準(zhǔn)。通常，一個(gè)明顯的現(xiàn)象是，考 官面對(duì)應(yīng)聘者時(shí)，無(wú)非就在問(wèn)三個(gè)方而的問(wèn)題：首先是應(yīng)聘者的自我介紹和來(lái)本公司工作的 原因；其次，應(yīng)聘者以往的工作經(jīng)驗(yàn)和工作技能；最后，來(lái)者對(duì)未來(lái)發(fā)展的想法和薪資待遇 的要求。而直接影響工作績(jī)效的應(yīng)聘者素質(zhì)卻完全被忽略了。顯然，沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)和系統(tǒng)

51、的工作崗位研究，是無(wú)法制定出全面和準(zhǔn)確的崗位標(biāo)準(zhǔn)的。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)的錯(cuò)位和缺位，導(dǎo)致面試失效的比率占到了 50%以上。（三）獲得應(yīng)聘者信息手段單一并缺乏技巧從正確的血試思路出發(fā)，血試考官應(yīng)當(dāng)在第二個(gè)環(huán)節(jié)同吋使用提問(wèn)技巧、觀察技巧和傾聽(tīng)技 巧，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行全面的考察。而實(shí)際上，一些考官在面試時(shí)僅僅把重點(diǎn)放在提問(wèn)上的行為 是極其普遍的，對(duì)于觀察和傾聽(tīng)手段的配合使用非常有限。即便有觀察和傾聽(tīng)，也缺乏這方 面技巧的專門(mén)訓(xùn)練和使用?；驔](méi)有秉承全面觀察、客觀觀察的原則，缺乏對(duì)身體語(yǔ)言和面部 表情細(xì)致入微的觀察；或沒(méi)有從語(yǔ)音、語(yǔ)調(diào)、語(yǔ)速及譴詞造句上用心傾聽(tīng)和辨別。（四）對(duì)應(yīng)聘者提供的信息難以正確判斷即使

52、有些崗位明確提出了素質(zhì)上的標(biāo)準(zhǔn)，但是，面對(duì)應(yīng)聘者的回答，考官們對(duì)此卻表示難以 作出判斷。例如，針對(duì)“抗壓能力”，考官的問(wèn)題是：“你工作屮壓力最大的是哪一方面，為什 么？你的反應(yīng)如何？ ”一名應(yīng)聘者的冋答是“在面對(duì)一大堆的工作時(shí)，卻無(wú)奈得發(fā)現(xiàn)完成這些 工作留給我的吋間已經(jīng)不多了，這個(gè)吋候我會(huì)倍感壓力。但是，我會(huì)努力克服一些困難，爭(zhēng) 収在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)?！贝_實(shí)，考官們認(rèn)為這是他們常常得到的冋答。顯然，這種冋答所反映的信息并不能保 證是真實(shí)和全面的，因此，很難依據(jù)它與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比并做出判斷。原因是，反饋的信息只 表達(dá)了應(yīng)聘者對(duì)工作的態(tài)度和努力的意識(shí)，或者說(shuō)，只是具備了某種認(rèn)知水平，但是在實(shí)際

53、行為上到底達(dá)到了一 種什么水平，他的實(shí)際表現(xiàn)是否真的就達(dá)到了應(yīng)聘崗位所需要的抗壓能 力，單憑這個(gè)回答，誰(shuí)也無(wú)法保證。二、通過(guò)整合式行為面試法提高面試的有效性（一）搭建崗位勝任素質(zhì)模型平臺(tái)根據(jù)素質(zhì)模型冰山理論對(duì)傳統(tǒng)的面試進(jìn)行衡量，可以發(fā)現(xiàn)，大部分考官所提出的問(wèn)題都是 經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能，即冰山海平面以上的部分，而海平面以下的部分卻沒(méi)有針對(duì)性的提問(wèn)。 有研究表明，該部分即社會(huì)角色、自我形象、個(gè)性特征和動(dòng)機(jī)才是影響工作績(jī)效的最為核心 的素質(zhì)，這也被稱之為情商。情商對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)率甚至達(dá)到了 80%以上?？梢?jiàn)，要想準(zhǔn)確確立崗位招聘標(biāo)準(zhǔn)，必須首先搭建崗位勝任素質(zhì)模型這個(gè)平臺(tái)。目前，一些有實(shí)力的跨國(guó)集團(tuán)，還有

54、一些國(guó)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，早已開(kāi)始根據(jù)素質(zhì)模型的 建立確定了崗位的招聘標(biāo)準(zhǔn)。例如通用電氣公司的“4e”領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)；摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力4項(xiàng)標(biāo) 準(zhǔn)；萬(wàn)科“top”領(lǐng)導(dǎo)力模型的8項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：百事公司領(lǐng)導(dǎo)力6項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉J(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大 的企業(yè)之所以源源不斷地產(chǎn)生出卓越的職業(yè)經(jīng)理人，首先是與公司準(zhǔn)確地確立了高績(jī)效經(jīng)理 人的標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)模型）有關(guān)。（二）關(guān)注應(yīng)聘者過(guò)往的工作行為曾經(jīng)有這樣一個(gè)面試的案例：一個(gè)只有表演經(jīng)驗(yàn)的婦女同幾個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的求職者競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)銷(xiāo)售 員職位，菲利普先生正在尋找一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員，并對(duì)她表示懷疑，但是這個(gè)婦女的面 試特別的好，雖然她沒(méi)有過(guò)去的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)可討論，但她過(guò)去在相關(guān)背景中的行為（例如，勸

55、說(shuō)一位制片人給她一個(gè)角色）使菲利普先生相信，她擁有成功得完成銷(xiāo)售工作所需要的素質(zhì)。 她就這樣得到了這份工作，并最終打破了所有的銷(xiāo)售記錄！案例中的菲利普先生之所以招聘獲得成功，其奧妙就在于依據(jù)銷(xiāo)售崗位所需要的素質(zhì), 把面試的關(guān)注點(diǎn)從聽(tīng)她說(shuō)轉(zhuǎn)移到看她做，也就是了解應(yīng)聘者曾經(jīng)做過(guò)了什么。這一面試方法 被稱之為基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法。該方法具有真實(shí)性的理論依據(jù)是，個(gè)體的心理狀況和行為模式一般比較穩(wěn)定，在一定 的時(shí)間范圍內(nèi)具有較高程度的一致性和持續(xù)性。因此，個(gè)體過(guò)去的行為可以看作是未來(lái)行為 表現(xiàn)的最住預(yù)測(cè)因子。所以，應(yīng)聘者曾經(jīng)的工作行為及其表現(xiàn)可以幫助考官對(duì)其未來(lái)的行為 和績(jī)效做出判斷?？脊僭诿嬖?/p>

56、時(shí)所提出的面談問(wèn)題，是根據(jù)真實(shí)的工作場(chǎng)景而提出的，這些場(chǎng)景通常又 都與針對(duì)目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)有關(guān)。該方法最大的特點(diǎn)是以崗位的勝任素質(zhì)的建立為前提，這就有效地避免了傳統(tǒng)面試缺 乏進(jìn)備和清晰的衡量標(biāo)進(jìn)這一難題，從而在一定程度上也克服了考官以自我標(biāo)準(zhǔn)為中心的主 觀性?？脊僖罁?jù)這一方法提出的問(wèn)題，并不是直接詢問(wèn)應(yīng)聘者是否具有某種特定的素質(zhì)，因 為應(yīng)聘者極有可能的會(huì)響亮地回答“是的”。相反，招聘經(jīng)理會(huì)要求應(yīng)聘者舉例說(shuō)明他是如何 在工作屮展示這種素質(zhì)的。關(guān)鍵在于讓?xiě)?yīng)聘者通過(guò)講述親身經(jīng)歷，來(lái)證明自己具有崗位所需 的素質(zhì)。這樣一來(lái)，考官對(duì)此所做出的評(píng)估是基于已知的行為進(jìn)行的，而不是基于可能的行 為。從而面試評(píng)

57、估的準(zhǔn)確性被大大提高了。3. 基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的而試技巧有效設(shè)計(jì)面試試題所關(guān)注的唯一焦點(diǎn)是應(yīng)聘者在過(guò)去的工作和生活經(jīng)歷中，是否表現(xiàn) 出了崗位所要求的知識(shí)、技能、情筒等素質(zhì)。所以，考官借助問(wèn)題促使應(yīng)聘者對(duì)某個(gè)情境的 回顧和描述，判斷其崗位勝任素質(zhì)上的具備程度。因此，問(wèn)題通常是這樣來(lái)問(wèn)的：“你和你的上司因工作有過(guò)爭(zhēng)吵嗎？談?wù)勀愫湍阋郧暗纳纤緺?zhēng)吵的經(jīng)歷。”“能不能舉個(gè)有關(guān)你雖不贊成但還是順從了團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)的具體例子？ ”“你有沒(méi)有與其他人眼中的，很難相處的人，友好相處的經(jīng)歷？ ”而不應(yīng)該是這樣的問(wèn)題：“能否談一談你的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？ ”（背景型問(wèn)題）“你喜歡什么樣的工作壞境？ ”（意愿型問(wèn)題）“上臺(tái)發(fā)言時(shí)忘帶講話稿，你會(huì)怎么辦？ ”（假想型問(wèn)題）“你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬是怎么認(rèn)識(shí)的？ ”（智能型問(wèn)題）“請(qǐng)對(duì)今天的談話做-個(gè)總結(jié)?！保ㄗ鳂I(yè)型問(wèn)題）巧妙運(yùn)用正炫曲線原則。為了提升面試的真實(shí)性，考官可突出與行為有關(guān)的問(wèn)題，打 亂star的提問(wèn)順序，使提問(wèn)順序呈現(xiàn)出正弦曲線的形狀。遵循這一提問(wèn)原則，考官能夠容 易發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者描述過(guò)程中的漏洞，從而降低應(yīng)聘者對(duì)行為描述的虛假性。具體做法是： 如：“為什么要研制和開(kāi)發(fā)這一新產(chǎn)品？ ”第二步，直接來(lái)到正眩曲線的終點(diǎn)：