歐洲家電巨頭為何折兵中國？

1、歐洲家電巨頭為何折兵中國？一個跨國集團中國區(qū)總裁在得不到總部支持和理解情況下，以超常手法左沖右突，曾經(jīng)造就奇跡。但最終，他還是失敗了。 2003年1月，伊萊克斯中國區(qū)總裁劉小明突然被總部解職，多名高管也掛職而去。隨后曝出伊萊克斯中國虧損，其中僅空調(diào)的虧損額即接近6000萬元。 早在1987年，對中國白色家電市場垂涎已久的伊萊克斯就初步嘗試“挺進”陌生的中國市場，雖然遭遇了連年的虧損，但伊萊克斯并不敢放棄中國這個潛力巨大的市場。1996年，伊萊克斯正式進入中國市場，收購了長沙中意冰箱廠。但在此后兩年中，伊萊克斯每年仍巨虧1.5億元。差點從中國撤出。恰在此時，請到原百事食品集團中國公司總經(jīng)理劉小明

2、出任伊萊克斯(中國)公司的新總裁。在劉小明的帶領(lǐng)下，它走出了最初的所謂“投資陷阱”，甚至還因“以小博大”進行快速擴張而出名。然而，這種虛名沒有帶來實際的利潤，相反，2002年的巨虧也使業(yè)界看到了一幕跨國巨頭折兵中國的慘痛教訓(xùn)。 缺乏總部支持，只好“以小博大” 過去幾年中，伊萊克斯在跨國家電巨頭中顯得有些另類。松下、lg、西門子等采用大規(guī)模在中國投資的做法，在中國建立生產(chǎn)基地、研發(fā)基地，而伊萊克斯則青睞于利用中國現(xiàn)有的家電生產(chǎn)線資源低成本擴張，先后與長沙中意冰箱廠、南京伯樂冰箱廠和杭州東寶空調(diào)廠等實現(xiàn)合資與合作。伊萊克斯很多技術(shù)含量較高的家電產(chǎn)品并沒有拿到國內(nèi)來生產(chǎn)，其中國公司則只能在品牌上做文

3、章，在技術(shù)和產(chǎn)品上與國內(nèi)品牌相比并沒有任何區(qū)別。 伊萊克斯還把資金從冰箱轉(zhuǎn)移到洗衣機、空調(diào)等新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。locAlHOsT伊萊克斯進入空調(diào)行業(yè)已逾2年時間，目前市場份額只有1%多，連主流品牌都算不上。而伊萊克斯經(jīng)營多年的洗衣機業(yè)務(wù)迄今起色不大，已經(jīng)被其他跨國公司遠遠甩在了后頭。在冰箱市場競爭風(fēng)高浪急的時候分散力量，主營業(yè)務(wù)的收入受到影響，主業(yè)利潤越來越微薄，而新涉足的空調(diào)、洗衣機等行業(yè)一直沒有起色，導(dǎo)致在財務(wù)上遭遇困難。 國內(nèi)家電市場的競爭激烈程度遠非外界能夠想像，采取急速擴張的策略并沒有錯，但必須有大的資金和技術(shù)投入做支撐，“僅僅靠借錢、在公司內(nèi)部拆了東墻補西墻，很難成事”。 劉小明卻在這

4、種情況下，以超乎尋常的個人運作能力造就了伊萊克斯（中國）。目前在中國市場的規(guī)模完全來自于他整合上下游資源、提高現(xiàn)金流效率等一整套本土化的運作方式。但不為外界所知的是，劉小明似乎在得到總部的理解和支持方面收效甚微。劉小明上任中國區(qū)總裁后，伊萊克斯并沒有追加投入。這種情況下，伊萊克斯在中國的出路，可想而知。 “品牌脫位”造成“高不成低不就” 伊萊克斯的低價路線顯然損害了它“高貴”的品牌形象，造成品牌脫位。在業(yè)內(nèi)已經(jīng)公開的“秘密”是：伊萊克斯給經(jīng)銷商的返利是全行業(yè)最高的?！白鲆寥R克斯產(chǎn)品的利潤是其他產(chǎn)品的23倍?！眲⑿∶髟?jīng)對媒體說。 從中怡康市場監(jiān)測數(shù)據(jù)看，2002年伊萊克斯冰箱的均價在2450元

5、左右，與海爾相仿，銷量卻是海爾的幾分之一。而老競爭對手西門子冰箱的均價在3050元左右。與此同時，在高端市場上，lg、三星迅速崛起，飽嘗著巨大利潤空間帶來的滋潤。西門子因其卓越的產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計和科技含量給中國消費者留下了很好的印象，西門子滾筒洗衣機、微電腦控制冰箱甚至就是高端產(chǎn)品的代名詞。反觀伊萊克斯，雖然號稱是世界專業(yè)家電制造商，但這些年在中國的產(chǎn)品推新方面乏善可陳，偶爾推出的新品，比如嘩眾取寵的自選冰箱，傾斜桶洗衣機等，給消費者并沒有帶來什么具體的利益點。 這些年來，特別是劉小明時代，伊萊克斯已經(jīng)淪落成一個中、低端的品牌形象，與大多數(shù)國產(chǎn)品牌為伍，消費者也已經(jīng)認同、接受了這種定位。然而，今年

6、4月在昆明召開的全國經(jīng)銷商會議上，劉小明的接任者宣布，從6月份始，伊萊克斯產(chǎn)品實行全國統(tǒng)一零售價，且上調(diào)10%，欲重新回歸高端。 歷經(jīng)七年變革，伊萊克斯復(fù)歸高端，重新回到始點。現(xiàn)在的伊萊克斯不得不面對的一個現(xiàn)實是，恢復(fù)品牌定位甚至比重新塑造一個新品牌要困難的多?，F(xiàn)在要對消費者觀念進行改變顯然是最困難的，即使你舍得投入，有一套科學(xué)的品牌塑造計劃，也很難改變他的原有心智模式的認知。因為品牌和產(chǎn)品的定位不是存在于外部，而是消費者的心目中。從經(jīng)驗上講，歐美品牌進入中國，中國的消費者基本上會把其歸入高端品牌行列。所以對其品牌的塑造是看你當(dāng)初占有其心智的資源結(jié)構(gòu)。 “隨大流”營銷戰(zhàn)法導(dǎo)致身價大跌 中國家電

7、業(yè)與國際品牌的差別主要在于兩點：產(chǎn)品的核心技術(shù)和百年品牌的美譽度。 國內(nèi)家電企業(yè)大多數(shù)都很明白，所謂的核心技術(shù)不是中國企業(yè)的長處，中國家電企業(yè)的長處在于：一是媒體炒作。二是玩弄文字概念，玩時髦的高科技概念欺騙消費者，今天報紙上說什么技術(shù)有突破，明天市場上馬上這種電器就出來了，什么納米洗衣機、納米冰箱等等，都拎出來唬人。第三，就是價格戰(zhàn)。靠此三者來彌補自身管理、核心技術(shù)的缺乏。 伊萊克斯進入中國之初的失敗，有人把它歸結(jié)為伊萊克斯總部的管理者嚴重脫離中國市場，沒有適銷對路的產(chǎn)品，又沒有強有力的市場推廣，缺乏“本土化”策略。近兩年來，伊萊克斯懂得了怎么包裝自己，怎么炒作自己，懂得了“本土化”的意義。

8、但是，我們也發(fā)現(xiàn)，伊萊克斯近期的種種表現(xiàn)又進一步表明，它沒有很好地把握住“營銷本土化”的度，似乎走進了誤區(qū)?！半S大流”、“務(wù)虛”等這樣的詞語也許能夠表達伊萊克斯的營銷心態(tài)。如，用所謂的權(quán)威數(shù)字做營銷以打擊競爭對手，誤導(dǎo)消費者，以及“不用洗衣機粉洗衣機”的營銷策略，是典型中國家電業(yè)長期以來營銷手段的寫照，這是有悖于一個國際跨國公司長期以來的品牌形象塑造和品牌內(nèi)涵積淀的。 如果你在市場上仔細觀察同樣貫徹“本土化”戰(zhàn)略的西門子、索尼這些品牌，你會體會到它們的本土化行為方式總是“小心翼翼”，它們時刻把自己的行為和品牌責(zé)任和對于消費者的態(tài)度聯(lián)系在一起。不管是技術(shù)參數(shù)的標(biāo)明，還是產(chǎn) 【1】【2】品的名字都

9、極為嚴謹。 本土化和國際化必須完美地融合，這才是真正的國際化。尤其對于跨國公司來說，“本土化”是為“國際化”服務(wù)的，國際化才是根本。而伊萊克斯中國則過于“本土化”，無論它的市場操作模式、產(chǎn)品的價格水平、企業(yè)文化，還是給人的品牌形象，幾乎與別的家電品牌沒有什么質(zhì)的區(qū)別。 管理失控有損巨頭形象 在劉小明時代，伊萊克斯中國公司已經(jīng)形成了尾大不掉之勢，重要崗位基本被其親信把持，而管理則非常缺乏規(guī)范性。 在2001年，劉小明的個人郵件被偷看，在內(nèi)部調(diào)查無果的情況下，最后伊萊克斯(中國)原it部解體，從經(jīng)理到所有員工全部大換血。在外界看來，這可能是劉小明用來威懾領(lǐng)導(dǎo)層、施加壓力的管理之道，但伊萊克斯(中國)因此損失的人才難以估計。不但管理的失控已經(jīng)隱顯，而且市場的失控也隱身里面。如果當(dāng)初在總部投入不多的情況下，劉小明低價進入，充分發(fā)揮剩余產(chǎn)能，塑造伊萊克斯在中國市場的品牌形象尚可理解的話。那么，后來劉小明開始給東芝oem，甚至委身為一些低端品牌歐諾做生產(chǎn)基地，便難以理解了。這種基于短期利益考慮的急功近利行為，與一個國際知名品牌完全不相稱。 在后wto時代，鍛造一支文化認同，具有卓越執(zhí)行能力的團隊是成敗的關(guān)鍵，而伊萊克斯的人才調(diào)整戰(zhàn)略顯然看不到這個方向。另外從競爭的基本法則來分析，產(chǎn)