不能創(chuàng)新的人工作做不到最佳

1、不能創(chuàng)新的人工作做不到最佳兼論推動員工實現(xiàn)卓越績效和創(chuàng)新的管理機制張慶仁目前，大多數企業(yè)的考評體系有一個致命的缺陷，就是工作績效本來不及格的變?yōu)?及格的，及格的變?yōu)樽罴训模欢鴥?yōu)異的績效卻在考評體系中得不到反映。這是因為現(xiàn)行 的績效考評體系中不能容納創(chuàng)新 這一重要的績效內容。 這樣的考評體系落后于時代。 這種落后于時代的考評標準給員工以錯誤的導向，不僅制約了廣大員工創(chuàng)造積極性的發(fā)揮，而且扭曲了員工的行為，并極大地增加了管理的難度。“不能創(chuàng)新的人工作做不到最佳 ”是從實踐中推出的命題， 是一個針對性極強的不小 的命題。此論提出，我亦誠惶誠恐，再三反復斟酌，多次征求各方人士意見。既然此論的出發(fā)點是推

2、動廣大干群成長進步，推動廣大企業(yè)興旺發(fā)展，推動國家發(fā) 展強盛，是敢不避非議甚至責罵，呈于社會，獻于公眾。倘系錯謬之論，請予批評指正、教誨，我當誠懇拜受。若觸及些許人之利益，我先 于此躬身謝罪，祈求寬諒。沖擊是暫時的，只要企業(yè)發(fā)展了，國家發(fā)展了，則最終人人 都會受益。一、創(chuàng)新是工業(yè)革命以來的常態(tài)現(xiàn)象，不創(chuàng)新的企業(yè)無法生存工業(yè)革命以來的 300300 多年的歷史證明，沒有一項技術和產品一推出就至臻完善、沒 有改進余地的。相反都是經過不斷改進、變更的，而且最后都是被新的技術、新的產品 所取代的。 創(chuàng)新是基于對舊事物的缺陷、 不足所做的校補或突破性改進。 為什么要創(chuàng)新、 在哪里創(chuàng)新？就是因為創(chuàng)新者看到

3、了舊事物的缺陷和不足，要改變這種現(xiàn)象。工業(yè)革命就是一系列技術創(chuàng)新的產物。工業(yè)革命以來的一個重要概念和理念就是創(chuàng) 新。哪個國家創(chuàng)新不足哪個國家落后，哪個民族創(chuàng)新不足哪個民族落后，哪個企業(yè)創(chuàng)新 不足哪個企業(yè)落后。創(chuàng)新是工業(yè)革命以來的常態(tài)現(xiàn)象，不創(chuàng)新的企業(yè)無法生存。創(chuàng)新不都是 “高精尖 ”， “高精尖 ”的創(chuàng)新并不是年年有、月月有，大量的創(chuàng)新都是 小改小革。大量的小改小革對于企業(yè)效益的提升、對于企業(yè)的發(fā)展會發(fā)生很大的作用。大量的 小改小革存在于企業(yè)生產、經營、管理的各個環(huán)節(jié)，存在于每個崗位。同時，這些小改小革，能夠直接反映出員工對工作鉆研的深度和廣度，反映了員工 工作能力、水平和態(tài)度，也是衡量員工潛

4、能是否發(fā)揮出來、工作績效是否進入佳境的尺 度。二、不能創(chuàng)新的人工作做不到最佳從哲學上看，沒有創(chuàng)新意識的人是靜止的思維，靜止的思維不能將工作推向前進。 任何事物都不是一成不變的，任何事物都不是完美無缺的。凡是搞發(fā)明創(chuàng)造、懂得創(chuàng)新思維的人都懂得工藝、技術流程、操作方式等不可能達 到最優(yōu)、達到極限狀態(tài)，都曉得不斷改進、持續(xù)改進、永無止境這個道理。沒有創(chuàng)新意識的人把技術、工藝流程、操作方式看成是完善的、不變的，看不到問 題，看不到缺陷， 因而他的思維是靜止的思維。由于看不到工作中存在的不足，自我感 覺良好，不主動謀求改進，不能將工作推向前進。2能夠創(chuàng)新的人愛動腦筋，是積極進取的創(chuàng)造型思維方式。沒有創(chuàng)新

5、意識的人不喜歡 動腦筋或腦筋動得遠遠不夠，是因循守舊型的思維方式。不是問題不存在，只是看不見而已。看不到問題，看不到缺陷，工作上沒有改進， 又怎能將工作做到最佳呢？從工作深入程度上看 ，沒有創(chuàng)新意識的人工作深入程度遠遠不夠。創(chuàng)新的人注重細節(jié)。有些細節(jié)處于質變的關節(jié)點上，這些細節(jié)上的突破，會導致事 物發(fā)展的重要轉變。因此，細節(jié)上的發(fā)現(xiàn)有時也能夠引發(fā)重大的創(chuàng)新。比如紡紗機的發(fā) 明就是典型的例證。17641764 年的一天，英國的哈格里夫斯看見妻子的紡車翻倒了，原來水 平的紗綻豎立起來，雖然紡車倒了，可輪子仍舊在轉動。這一瞬間的細節(jié)被他看到了。 他想既然紗綻可以豎立著運轉，是否可以將多個紗綻豎立起來

6、連成一排，仍用一個輪子 帶動，這樣一個人就可以操作多個紗綻。按照這個思路，他自己動手設計制造了一架有 8 8 個豎立紗綻的紡紗機，以女兒的名字珍妮命名。珍妮紡紗機很快得到改進，錠子從 8 8 個增加到 1818 個、 3030 個、 100100 個，紡紗效率一下子提高了近百倍。又如，蘋果掉在地上，是日常生活中不能再小的小事，以至于連細節(jié)都算不上，可 是卻啟發(fā)了牛頓思考引力問題。創(chuàng)新者提出創(chuàng)新思路的同時，都必然地會考慮到實施這一創(chuàng)新的細節(jié)問題。 譬如說，在石制時代的初期，將木棍的一端安裝上石頭，以增強打擊力效果。發(fā)明 人就是要解決怎樣將石頭固定于木棍上的細節(jié)問題 用什么材料綁縛， 怎樣防止脫落

7、。 這些細節(jié)的創(chuàng)新開創(chuàng)了人類新的時代 從簡單石器時代進入到復合石器時代。凡是搞發(fā)明創(chuàng)造的人都知道注重細節(jié)，有意識地觀察留意剖析這些細節(jié)，不斷地進 行細節(jié)上的創(chuàng)新；沒有創(chuàng)新意識的人看不見或者忽略了細節(jié)，對于工作、工藝流程中的 細節(jié)問題熟視無睹，不注意觀察研究，不能發(fā)現(xiàn)問題，所以其工作深入程度遠遠不夠， 因而工作做不到最佳。從學習力上看，沒有創(chuàng)新意識的人學習的動力遠遠不夠。因為創(chuàng)新是以前沒有的知識、技能，要完成這一創(chuàng)新，就要了解學習、查閱相關的 資料和知識，這就極大地推動著創(chuàng)新者主動地學習；是創(chuàng)新的需要給創(chuàng)新者以學習的動 力，使創(chuàng)新者成為愛學習的人。不創(chuàng)新的人是在做重復性的工作，沿襲著舊的知識和技

8、能就能應付，因而缺少學習 的動力，更沒有學習的壓力，缺少由創(chuàng)新而引發(fā)的對知識需求的學習動力?，F(xiàn)在提倡創(chuàng) 建學習型組織、做學習型員工，但是由于沒有持續(xù)的推動機制，只能停留在口號上或形 式上，領導抓得不緊了，學習就停頓下來。從執(zhí)行力上看，沒有創(chuàng)新意識的人是低層次的執(zhí)行力。從考核上，沒有創(chuàng)新的人滿足于完成指標。就目前的考核指標來看，沒有哪家單位 的考核指標是依據該崗位最高績效的標準制定的，充其量只是中上水平。這是因為： 其一，定額是具有平均性的工作標準。在現(xiàn)實中，定額必須是多數人能夠完 成的。判斷定額制定的是否可行，就是看多數員工能否完成，如果多數人不能完 成，受到懲罰，這個定額就無法推行。所以，多

9、數人都能完成的定額，那是一般 的績效水平。其二，員工不會自行突破現(xiàn)行定額，否則以后的定額會提高。沒有創(chuàng)新，就沒有進3步，就沒有超越，即使執(zhí)行到百分之百的程度，仍然是原地踏 步。如果人類總是按照舊思路、舊知識、舊方式、舊技術、舊工藝重復，人類就沒有進 步，就不會發(fā)展到今天。所以，沒有創(chuàng)新的執(zhí)行力是低層次的執(zhí)行力。從工作成果和價值自我評估上看，沒有創(chuàng)新意識的人容易高估自己的價值。 具有創(chuàng)新能力的人，他眼前看到的總是事物和自身存在的不足和缺陷，思考怎樣改 進和提高。所以，往往越是有創(chuàng)新成果的人越是能夠看到缺陷和不足，反而對自己的工 作感到不滿意，因為他知道存在很多亟待改進提高的地方。而且，創(chuàng)新的人不

10、滿足，總 是嫌目前的成果太小，希望創(chuàng)造更優(yōu)異的成果，取得更大成績。工作中沒有創(chuàng)新的人，看不到事物和自身的缺陷，總認為自己的工作是完美的，因 而不自覺地總是看到成績，因此，認為干得最佳了，也不懂得向別人請教學習，更不愿 聽取批評意見，自認為付出了很多努力。最后，他們在分配上要求獎賞。如果得不到獎 賞，工作便消極起來，極大地增加了管理的難度。三、 現(xiàn)行企業(yè)管理體系壓抑了員工的創(chuàng)新積極性， 制約了績效的提升其一，從管理方式上看，大多企業(yè)都實行 “以定額管理為基礎，以經濟獎罰為手段 的管理模式。 在以罰為主的管理體制下，員工首先考慮的是完成工作定額，極少有時間 考慮創(chuàng)新?；庋芯縿?chuàng)新會在一定程度上影

11、響完成工作定額。嚴厲的經濟懲罰使職工 對現(xiàn)有規(guī)章制度和工藝操作技術標準不敢越雷池一步。況且，普通員工不是搞技術、產 品開發(fā)的， “不在其位，不謀其政 ”，只能循規(guī)蹈矩地恪守企業(yè)現(xiàn)行的工藝技術標準，而 不敢挑戰(zhàn)、推翻現(xiàn)行的工藝技術標準，因為出自個人利益考慮也沒有必要去冒受到懲罰 的風險。久而久之，員工就成了執(zhí)行型、 “馴服型 ”的員工，而不是創(chuàng)新型的員工。其二，從工資結構上看，目前的工資結構無法將創(chuàng)新活動納入其中。 就崗位工資制來看，目前的崗位工資制度無法激勵崗位職能創(chuàng)新。因為崗位所要求 達到的技能標準是按照社會或企業(yè)現(xiàn)有技能水平而制定的，而創(chuàng)新屬于未知數，未知因 素無法列入崗位技能要求之中，所

12、以目前的崗位工資制度無法體現(xiàn)崗位職能創(chuàng)新。崗位 職能創(chuàng)新是按照特例而不是常規(guī)來處理的， 譬如說某人搞出發(fā)明和革新， 企業(yè)進行獎勵， 但不能納入到正常的工資管理之中，不能作為崗位職能的基本要求，因而不能持續(xù)地激 勵創(chuàng)新。一些企業(yè)實行計件工資制，計件工資的特點是一元函數的直接分配方式，產量或銷 售量直接等于工資，技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、革新改造、合理化建議等創(chuàng)新活動更是無法 納入到工資結構之中。所以，如果不對現(xiàn)有企業(yè)管理體制做出重大變革，廣大工人的創(chuàng)新積極性就不會得 以煥發(fā)。中國的經濟體制改革給我們以深刻的啟迪，在計劃經濟時代，物品極端匱乏，每個人一年只供應幾尺布，而且還是憑票供應，買塊肥皂也要憑票，

13、自行車更是稀缺物品 .現(xiàn)在是市場經濟，商品琳瑯滿目，應有盡有。為什么會有這么極端性的差別？就在于計 劃經濟桎梏了企業(yè)的生產積極性，限制了社會公眾的創(chuàng)業(yè)自由；搞市場經濟政府并沒有 給企業(yè)和社會公眾資金，只是給企業(yè)了經營自主權和承擔債務的責任，給社會公眾了創(chuàng) 業(yè)的自由，就發(fā)生了天翻地覆的變化。員工工作不能做到最佳，是現(xiàn)行管理體制束縛的結果。因此，變革目前的企業(yè)管理 體系是企4業(yè)亟需解決的一項重大任務。四、崗次動態(tài)管理體系是激勵、推動全體員工創(chuàng)造性工作的管理體系崗次動態(tài)管理體系是以橫向崗次、縱向崗次、榮譽崗次為基本單元而構建的衡量崗 位價值和員工績效的三元坐標系及與之相應的企業(yè)分配體系、勞動用工制度

14、，以競爭公 理為原理，以持續(xù)的崗次競爭為機制，推動全體員工不斷提高工作績效，是全員自主管 理、全員參與管理、全員創(chuàng)新的管理體制，是集人事勞動用工制度、分配制度、生產經 營管理 “三位一體 ”的企業(yè)管理制度和管理體系，也是企業(yè)的公平體系。崗次動態(tài)管理體 系是繼泰羅制之后的第二個管理體系。從績效體系來看，崗次動態(tài)管理體系是復合動態(tài)績效體系，這與計件工資、定額管 理、崗位工資制是不一樣的。復合動態(tài)績效體系由互為關聯(lián)的多元績效指標體系和間接 分配體系所構成。多元績效指標體系使得創(chuàng)新能夠作為重要的績效內容納入考評系統(tǒng)之 中。間接分配體系， 每項績效得分不直接與收入掛鉤，而是取決于多元績效的綜合排序，根據

15、績效排序得出每個員工的崗次。在崗次動態(tài)管理體系中，創(chuàng)新作為績效的一項重要內容，沒有有創(chuàng)新其績效分值有 相當差距，因此，每個員工都有創(chuàng)新的壓力。崗次動態(tài)管理體系是競爭型的管理體系， 員工要應對競爭將要創(chuàng)新；競爭是持續(xù)的，因而創(chuàng)新是持續(xù)的。1 1、五大運行機制推動全體員工追求卓越績效和創(chuàng)新 崗次競爭機制、倍增激勵機制、動態(tài)壓力機制、員工自我成長機制、自然凈化機制 是崗次動態(tài)管理體系的五大運行機制。（ 1 1）崗次競爭機制。 沒有競爭， 學生也學習， 但不會鑿壁映雪般地學習； 沒有競爭， 工人也工作，但不會持續(xù)地拼命努力工作。崗次競爭包括縱向崗次的競爭和橫向崗次的競爭。 縱向崗次的競爭。崗次動態(tài)管理

16、體系中的縱向崗次是企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃的固定的崗次。如某車間某類崗位有 1313 名員工，其縱向崗次設定為：一檔崗次 1 1 個，二檔崗次 3 3 個，三 檔崗次6 6 個，四檔崗次 2 2 個，五檔崗次 1 1 個。崗次設定出來之后，這十三名員工按考評 得分高低對號入座，每個人的崗次不是就此固定下來，而是定期地進行崗次轉換，一般 是 3 34 4 個月轉換一次，根據日常績效考核結果， 重新確定崗次。高崗次的如果不能保持 領先就要下來，低崗次的工作出色可以上去。這樣形成競爭。橫向崗次的競爭。企業(yè)內部的所有崗位都是幵放的，員工可根據自己的意愿選擇工 作崗位，崗位的獲得是由競爭決定的。橫向崗次的競爭能夠使

17、員工發(fā)揮專長，人盡其才。在崗次動態(tài)管理體系中，企業(yè)可以通過調整橫向崗次的薪酬，以調節(jié)員工在各個崗位之 間的流向，平衡各個崗位之間的供求關系，使各崗位之間績效 -收入比趨向合理。（2 2）倍增激勵機制。崗次動態(tài)管理體系的激勵機制的邊際激勵作用是遞增的。在崗次動態(tài)管理體系中， 員工之間彼此績效的邊際增量決定了各自的收入，因而形成了追求邊際績效的激勵。在 相互競爭的推動下，員工追求績效邊際增量呈遞增態(tài)勢。也就是說，在相同工作崗位上，每個員工收入多少不是取決于主體工作量，而是取決于相對工作量。在績效上比他人高 出的差別即使非常微小， 但收益上會比別人高出許多。 這與傳統(tǒng)的分配規(guī)則是不一樣的。5如某加工

18、崗位有 5 5 名員工，設定額工作量 1000010000 件/ /月，單位工資含量為 0.10.1 元，5 5 名 員工的工作數量差別分別為 1 1 件，在其他方面（質量、消耗等）相同的情況下，其收入 績效激勵機制列表如下。計件工資 收入績效”激勵機制構成單位工資含量員工（人）工作數量（件）收入 （元）主體收入的 決定因素激勵效果0. 1 元甲100041000. 40員工的主體收入取決于（定額）工作量的主體，而不疋取決 于邊際增量單 就 收 入 差 距而言，員工對彼 此之間的績效差 異形不成咼度關 切，不會形成你 追我趕的勞動競 賽。乙100031000. 30丙100021000. 20

19、丁100011000. 10戊100001000. 00合計5500105001. 00崗次工資 收入-績效”激勵機制構成崗差設定員工（人）崗 次工作量（件）收入（元） 主體收的 決定因素激勵效果低崗次 之間岡差 小,高崗次 之間岡差大。甲第100041350.00員工之間 工作績效 的差異（邊 際增量）決 定了各自 的收入水 平。1工作績效的 微小差異造成收入上的很大差 距，從而能夠激發(fā) 員工之間競比提咼 績效。2崗次實質上 是名次，名次本 身就是一種激勵 機制。乙第100031130.00丙第10002950. 00丁第 四10001820. 00戊第五10000750. 00合計5550

20、0105000在以上的對比中，我們看出：在計件工資體系中，員工之間績效上的差距與收入上 的差距是等比關系；而在崗次工資體系中，績效上的差距與收入上的差距不是等比關系， 績效上的微小差距會造成收入上的很大差距。如上面圖表中，工作數量上僅有1 1 件的差距，體現(xiàn)在收入上就是 700700 件至 22002200 件的差距。這是一種放大效應。 這種收入對績效的 放大效應不僅僅體現(xiàn)在工作的數量方面，在質量、消耗、安全等方面同樣適用。這種收6入一一績效”放大效應能夠引發(fā)員工在工作績效方面形成激勵競爭，成為爭相提高工作績效的激發(fā)器”這種激勵機制能激勵人們最大限度地發(fā)揮自己的潛能，并形成你追我趕的工作競爭。

21、邊際激勵作用遞增是 收入一一績效”擴縮效應作用的結果。競爭的壓力會促使員工學習上進，自我?guī)园l(fā)，不斷提高自身素質和工作水平，導致 整個企業(yè)的素質不斷提高，全體員工的動力匯集成企業(yè)的巨大活力。由于崗次始終是動 態(tài)的，所以由此引發(fā)的競爭是持續(xù)的，因而企業(yè)具有不竭的活力。這就是崗次動態(tài)管理 體系的內在邏輯和機制。這與 貨幣收入-動力”機制是不一樣的。（3 3）均布的動態(tài)壓力機制。對任何一個員工來說，如果他不努力前進，雖然自己工作仍處于原來的水平沒有后 退，但是當別人都前進了，就會形成相對差距。即使高崗次的員工，一旦形成這種相對 差距，相鄰崗次的員工就要超越他，他的崗次就要降低。所以，崗次動態(tài)管理對全體

22、員 工都形成了動態(tài)均布的壓力機制。崗次動態(tài)壓力機制的作用過程如下：崗次變動競爭壓力激發(fā)活力水往低處流，人往高處走 ”崗次的變動形成競爭，競爭造成壓力，壓力激發(fā)動力。由于崗次始終是動態(tài)的，由此引發(fā)的競爭是持續(xù)的，其壓力也是持續(xù)的，因而會持續(xù)地 激發(fā)活力，全體員工的動力匯集成企業(yè)巨大的、持續(xù)不竭的活力。（ 4 4）員工自我成長的機制。 在終生學習的時代，人才的開發(fā)應以自我開發(fā)為主。全 體員工要成為學習型員工。但是，怎樣解決學習的動力問題呢。員工之間崗次競爭逼迫 著員工去學習，員工之間崗次的競爭說到底是素質的競爭，這種學習是自覺的，是自我 開發(fā)，這與企業(yè)送員工到院校深造有著質的不同。崗次動態(tài)管理體系

23、是促進員工自我成長的機制。崗次的 “橫向流動，縱向轉換 ”為上 進者提供了成長空間。只要有能力任何人都可以向高的崗次流動。只要努力進取，就能夠成長起來。即使 目前自己不具備條件，可以有計劃的提前若干年做流動的準備。建立在競爭公理之上的 崗次動態(tài)管理體系，打破了員工身份界限， 打破了論資排輩的舊習。 崗位競爭只比技能， 只有能力的差異，沒有身份的差異。競爭是最好的培訓機制。競爭是技能、知識素質的競爭。持續(xù)的崗次競爭迫使每一 個員工都必須不斷學習，否則就要落伍，就會在競爭中敗北。競爭推動人才不斷升級。員工的自覺學習不是以拿到文憑或執(zhí)業(yè)資格為目的，而是 在崗次動態(tài)管理體系中要不斷地升級。競爭會促進員

24、工的自我開發(fā)，推動人才升級。7（5 5）崗次動態(tài)體系的自然凈化機制。任何有機體內部都有各種凈化機制， 因為有機體內部并不全是生機勃勃的積極要素， 都存有消極的甚至是有害的要素。如果不能及時地凈化、清除這些消極要素，就會影響 有機體的健康發(fā)展；消極要素占到一定比例，有機體就會死亡。企業(yè)是在激烈競爭中生 存的組織，也是一個有機體，生存環(huán)境決定了企業(yè)必須將那些嚴重制約提升競爭力的要 素凈化掉。自然凈化的兩個層次。 崗次動態(tài)管理體系的凈化分崗位凈化和組織凈化兩個層次。在某一崗位不適應而被 凈化掉，可選擇流動到適合自己的崗位。崗位凈化加大了員工對崗位的選擇，每個員工 都選擇最適合本人特長、最能做出成績的

25、崗位。人適其崗，方能盡其才。如果組織中確有這樣的人，整個組織中所有崗位都不適應，那就必須要從組織中凈 化出去。不這樣，對組織及其本人都是有害的。對組織而言，不僅影響組織的績效，而 且其產生的負向標桿效應會危害組織；對其本人而言，沒有適合自己的崗位，不利于自 己的發(fā)展，茍安于不適應自己長處的組織中永無出頭之日，不如到社會大環(huán)境中謀求發(fā) 展。 “樹挪死，人挪活 ”。自然凈化的方式。怎樣凈化呢？在崗次動態(tài)管理體系中，考察員工是否勝任工作，不是簡單地進行命 題考試或答辯，而是以日常工作為依據。因此，需要有一個考察期，一般是1 12 2 年（這個考察期不同于試用期） ，不同性質的工作考察期是不一樣的。

26、在此期間， 曾數次進行崗 次重新評定，若一直處于最低崗次未曾使之發(fā)生變動過的員工，實踐證明其不能勝任該 崗位的工作，就要自動下崗，而無須企業(yè)提出辭退。這會形成慣例。因為人是有自尊心 的，不會長時期地賴在最低崗次上，會自行 “引退 ”的。凈化有助于實現(xiàn)組織的穩(wěn)定與員工的合理流動。在市場競爭的環(huán)境中，優(yōu)秀成員的 存留是組織穩(wěn)定的內在因素?，F(xiàn)在多數企業(yè)的情況是，需要留住的留不住，要求其流出 的流不出， 因而企業(yè)并不是穩(wěn)定的。 我國大陸企業(yè)的平均壽命都較短這是一個重要原因。 在崗次動態(tài)管理體系中，本領大、績效優(yōu)者，其橫向、縱向崗次較高，其價值得到體現(xiàn)， 這是將其留在組織中的重要因素。而那些不能勝任者則

27、不斷地被自然淘汰。杰克韋爾奇說：“成功的團隊來自區(qū)別對待， 即保留最好的， 剔除最差的， 而且總是力爭提高標準。 ”一個企業(yè)如果流失了精華，這個企業(yè)的前景是可想而知的。通過崗次競爭這樣反復 地比較選擇，大浪淘沙，將精華保存下來，將泥沙淘汰出去，這樣，企業(yè)就能立于不敗 之地。這是崗次動態(tài)管理體系最具長期效應的地方。崗次動態(tài)管理體系使所有有才能又肯努力工作的人都能由低的崗次上升到高的崗 次，任用干部只能在高的崗次上選拔，而不是在低的崗次上選拔。所以，崗次動態(tài)管理 體法本身就是一個公平競爭的機制。而那些在崗次競爭中處于末位而又長期無力改變現(xiàn) 狀者，就會被自然淘汰掉。即8使是企業(yè)大批量裁員，也是先裁低崗次上的員工，而不會 用那種以年齡為界線搞 “一刀切 ”的無奈辦法?？梢姡瑣彺蝿討B(tài)管理本身也是一個員工職 級晉退的機制，解決了人事管理不規(guī)范的難題。崗次競爭機制、 倍增激勵機制、 動態(tài)壓力機制構成了崗次動態(tài)管理體系的動能系統(tǒng)； 員工自我成長機制是崗次動態(tài)管理體系的人力資本生成系統(tǒng)；自然凈化機制是崗次動態(tài) 管理體系的代謝系統(tǒng)