HR提升薪酬體系的調(diào)整策略

1、HR 提升薪酬體系的調(diào)整策略企業(yè)薪酬體系在運(yùn)行一段時刻以后，隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的變化而產(chǎn)生 的用人政策的變化，往往使得現(xiàn)行的薪酬體系難于適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的需 要，這是企業(yè)就必須對其現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行全方位的檢測，以確定相應(yīng) 的調(diào)整措施，這要緊包括兩個方面，一是薪酬體系本身的調(diào)整，二是相對 應(yīng)于職員薪酬的調(diào)整。一、薪酬調(diào)整的策略基礎(chǔ)在進(jìn)行薪酬體系調(diào)整時，我們除了要考核薪酬設(shè)計的三公（內(nèi)部 公平性、外部公平性、人員與崗位公平性）外，還必須考慮以下因素來綜 合摸索薪酬的調(diào)整策略。1、人才市場的定位公司對核心人才的需求層次。充分考慮企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)研 究、經(jīng)營方式以及參與市場人才競爭等因素，明確企業(yè)

2、在國內(nèi)同類行業(yè)中 人才市場定位，以建立薪酬外部競爭力。2、吸引人才、激發(fā)潛能的薪酬水平 依據(jù)人才的市場定位，企業(yè)為了留住、吸引及激發(fā)人才，企業(yè)須 針對同類行業(yè)的市場薪酬數(shù)據(jù)確定市場薪酬曲線的分位線。3、經(jīng)濟(jì)承擔(dān)能力 企業(yè)有競爭力的薪酬調(diào)整策略必須以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承擔(dān)力為基礎(chǔ)； 否則，將失去整個薪酬調(diào)整的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在對每個崗位薪酬級 不與福利等確定以后，對薪酬總量進(jìn)行測算，以滿足在提供有競爭力薪酬 的同時，能有充足的資金支撐公司的經(jīng)營進(jìn)展。二、薪酬體系調(diào)整1、薪酬水平的調(diào)整 薪酬水平的調(diào)整，是指薪酬結(jié)構(gòu)、等級要素、構(gòu)成要素等不變， 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)上每一等級或每一要素的數(shù)額。在薪酬水平的調(diào)整中

3、，除了貫徹薪酬調(diào)整指導(dǎo)思想之外，還要處 理好以下關(guān)系：選擇調(diào)整戰(zhàn)略和新的政策。企業(yè)總體薪酬水平的要緊作用是處 理與外部市場的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)一種能夠保持外部競爭力的薪酬水平。為了貫 徹新的薪酬政策而進(jìn)行的薪酬調(diào)整，反映了企業(yè)決策層是否將薪酬作為與 外部競爭和內(nèi)部鼓舞的一個有效手段。公司也可實(shí)行領(lǐng)先薪酬水平計策，將薪酬水平提升到同行業(yè)或同 地區(qū)市場上整個薪酬調(diào)整期內(nèi)都能夠堅(jiān)持的優(yōu)勢水平。在制定領(lǐng)先的薪酬 水平政策時，能夠臨時不考慮企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)狀況，不要單純把薪酬作為 一種人工成本投入，而要作為一種戰(zhàn)略投資或者講風(fēng)險投資進(jìn)行設(shè)計。具 體為，如果企業(yè)調(diào)薪的期限是每隔一年；估量當(dāng)前市場薪酬年增長率為 1

4、0；那么企業(yè)薪酬增長率就必須高于 10，在下一個調(diào)整期到來之前，薪 酬水平仍舊不落后于市場水平。 重視體會曲線規(guī)律。對不同崗位和職員進(jìn)行有區(qū)不的調(diào)整政 策。體會曲線是指隨著時刻的增加，某個人對某個崗位、某項(xiàng)工作的熟悉 程度、體會積存乃至感情會越來越深，從而有利于職員改進(jìn)工作方法，提 升工作效率，更好、更合理地完成本職工作。然而這種體會不是永久增加 的，隨著時刻推移，體會的積存也將越來越慢，直至停止。體會曲線在不 同性質(zhì)的工作之間的作用程度和積存效應(yīng)是不同的，一樣而言，技術(shù)含量 高的工作體會曲線的積存效應(yīng)大，反之則小。例如，從事技術(shù)工作的職員， 隨著年限的延長和體會的積存，其研究和開發(fā)能力會逐步

5、提升。因此，越 是簡單、易做的工作，其體會積存得越快，同時這種體會也將專門快達(dá)到 頂峰，不再連續(xù)增加。但如果工作本身難度專門高，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新精神， 那么這種體會的積存速度將是十分緩慢同時是長期的，這種體會只要略微 增加就能夠促進(jìn)職員能力和工作效率的大幅度提升。因此，薪酬增加應(yīng)該尊重體會曲線規(guī)律的作用，要緊體現(xiàn)在體會 曲線效應(yīng)較強(qiáng)的工作，隨時刻的推移，從事這些工作的人員的薪酬需要上 漲，而且在曲線上升期間，薪酬不僅應(yīng)該增加，而且應(yīng)該按照遞增的比例 增加；到體會曲線下降或者不起作用之時，能夠適當(dāng)?shù)亟档托匠暝鲩L幅度 或者采取其它鼓舞方式。關(guān)于體會曲線效應(yīng)不強(qiáng)的簡單工作，例如，熟練 工和后勤人員等，

6、其技能與工作體會之間的有關(guān)性不強(qiáng)，薪酬調(diào)整能夠只 是多考慮體會與增資之間的關(guān)系。2、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整包括縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)兩個領(lǐng)域?？v向結(jié)構(gòu)是 指薪酬的等級結(jié)構(gòu)；橫向結(jié)構(gòu)是指各薪酬要素的組合?？v向等級結(jié)構(gòu)常用的調(diào)整方法包括：增加薪酬等級：增加薪酬等級的要緊目的是為了將崗位之間 的差不細(xì)化，從而更加明確按崗位付薪的原則。等級薪酬制是與以崗位為 基礎(chǔ)的治理制度相聯(lián)的，是一種比較傳統(tǒng)和正規(guī)的治理模式。薪酬等級增 加的方法專門多，關(guān)鍵是選擇在哪個層次上或哪類崗位上增加等級，例如， 是增加高層次，依舊中、低層次的崗位，是增加治理人員的等級層次，依 舊一樣職員層次，增加以后，各層次、各類崗位之

7、間還需要重新匹配，調(diào) 整薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)系等，這些都要慎重考慮。減少薪酬等級：減少薪酬等級確實(shí)是將等級結(jié)構(gòu)“矮化” ，是 薪酬治理的一種流行趨勢。目前傾向于將薪酬等級線延長；將薪酬類不減 少，由原有的十幾個減少至三、五個；在每種類不，包含著更多的薪酬等 級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)；各類不之間薪酬標(biāo)準(zhǔn)交叉。薪酬等級減少的直截了當(dāng)結(jié)果 是薪酬等級“矮化”，即合并和壓縮等級結(jié)構(gòu)，其的優(yōu)點(diǎn)在于：第一，使企 業(yè)在職員薪酬治理上具有更大的靈活性；第二，適用于一些非專業(yè)化的、 無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織的需要；第三，有利于增強(qiáng)職員的制造 性和全面進(jìn)展，抑制職員僅為獵取高一等級的薪酬而努力工作的傾向。調(diào)整不同等級的人員規(guī)模和

8、薪酬比例。公司能夠在薪酬等級 結(jié)構(gòu)不變動的前提下，定期對每個等級的人員數(shù)量進(jìn)行調(diào)整，即調(diào)整不同 薪酬等級中的人員規(guī)模和比例，實(shí)質(zhì)是通過崗位和職位等級人員的變動進(jìn) 行薪資調(diào)整的。例如，通過對高、中、低不同層次的人員進(jìn)行縮減或增加， 能夠達(dá)到三個目的：一是，降低薪酬成本；二是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的公平性； 三是加大晉升和酬勞鼓舞。具體做法有：其一，降低高薪人員的比例。要緊是為了采取緊縮政策，降低企 業(yè)的薪酬成本。因?yàn)橐粋€高級治理人員的收入往往是低級和中級職員的數(shù) 倍，甚至是數(shù)十倍。要緊是操縱薪酬成本，核心是減少高級職員，降低其 薪酬和福利待遇，收到了較好的成效。其二，提升高薪人員比例。企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)營方向

9、和技術(shù)調(diào)整， 增加高級治理人才或?qū)I(yè)技術(shù)人才而采取的政策。如在猛烈的市場競爭中， 一些采取經(jīng)營者年薪制的企業(yè)，之因此不惜花重金雇傭高級經(jīng)理人員是因 為企業(yè)的競爭力要緊取決于，一是高級治理人員具有長期的戰(zhàn)略眼光；二 是高級治理班子具有穩(wěn)固性。這兩個因素是制定高級人員薪酬打算和實(shí)行 年薪制的要緊依據(jù)。這一條關(guān)于解決 A 公司的薪酬咨詢題專門有意義。其三，調(diào)整低層職員的薪酬比例。一樣是通過變化職員的薪酬要 素降低職員的薪酬水平，例如，壓低浮動薪酬，升高獎勵標(biāo)準(zhǔn)，使得職員 在一樣情形下，只能獲得差不多薪酬，專門難獲得獎金和浮動薪酬；或者 在薪酬水平不變或增加幅度不大的情形下，延長工作時刻，減少帶薪休假

10、， 提升工時利用率等。3、薪酬要素構(gòu)成的調(diào)整橫向薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)是考慮是否增加新的薪酬要素。在薪酬 構(gòu)成的不同部分中，不同的薪酬要素分不起著不同的作用，其中，差不多 薪酬和福利薪酬要緊承擔(dān)適應(yīng)勞動力市場的外部競爭力的功能；而浮動薪 酬則要緊通過薪酬內(nèi)部的一致性達(dá)到降低成本與刺激業(yè)績的目的。薪酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整能夠有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情 形下，重新配置固定薪酬與浮動薪酬之間的比例；二是通過薪酬水平變動 的機(jī)會，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一種方式比較靈活，引 起的波動也小。職員薪酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要與企業(yè)薪酬治理制度和模式 改革結(jié)合在一起，使薪酬要素結(jié)構(gòu)調(diào)整符合新模式的需要。

11、三、職員薪酬調(diào)整1、效益調(diào)整 （普調(diào) ）。當(dāng)企業(yè)效益好，盈利增加時，對全員進(jìn)行的 普遍加薪，但以浮動式，非永久性為佳，即當(dāng)企業(yè)效益下滑時，全員性的 酬勞下調(diào)也應(yīng)成為因此。但需注意的是酬勞調(diào)整往往具有“不可逆性” 。2、業(yè)績性調(diào)整。獎勵性調(diào)整是為了獎勵職員做出的優(yōu)良工作績效,鼓舞職員連續(xù)努力，再接再厲，更上一層樓。也確實(shí)是論功行賞，下表是 具有指導(dǎo)性。某一特定崗位的薪酬調(diào)整指導(dǎo)表現(xiàn)有薪酬在該崗位薪酬等級中的位置（占平均值的百分比）80%以 下80%-90%90%-100%100%-115%115-130%周周期周期周期周期幅幅幅幅期幅業(yè)績（度%（月度%（月度%（月度%（度%）月）月）6-110-19-128-19-1512-1優(yōu)異2215-1115-16-983-7245良好12-8-1086-983-718-25*154或參照以下方式以年度進(jìn)行，更利于操作:工資增長額（占崗位工資的百分率）職員考核 強(qiáng)制分等 百分率業(yè)績表現(xiàn)職職員資水平在該系列的位置低于系列平均工資等于或高于系列平均工資優(yōu)異10139115%良好796820%合格0070%差-6-8-7-95%3、職位晉升（技術(shù)等級晉升