格蘭仕的激勵(lì)體系

1、精彩案例：格蘭仕的激勵(lì)體系格蘭仕是微波爐界的“大白鯊” ，它憑借持續(xù)不斷的價(jià)格戰(zhàn)，大幅吃掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)空間， 提前結(jié)束了微波爐行業(yè)的戰(zhàn)國時(shí)代。 它在拼搏了 3 年奪下了中國第一的寶座之后， 僅用 2 年的時(shí)間又拿下了全球第一的桂冠。 如今的格蘭仕用實(shí)力和業(yè)績(jī)成為了世界家電行業(yè) 500 強(qiáng)中國入選企業(yè)第一名，中國家電出口的兩強(qiáng)企業(yè)之一。是什么驅(qū)動(dòng)著格蘭仕這個(gè)“大白鯊” ，斗志不已、不停游弋呢？答案是格蘭仕的激勵(lì)體系煥發(fā)了廣大員工的熱情和積極性， 從而為自身的發(fā)展提供了澎湃的動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)的活力。格蘭仕首先看重員工對(duì)企業(yè)的感情投入，認(rèn)為只有員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同企業(yè)的理念、對(duì)企業(yè)有感情，才能自覺地迸發(fā)出

2、熱情、為企業(yè)著想。在 1 萬多人的企業(yè)里，要讓員工都具備主人翁的心態(tài)， 站在企業(yè)利益的角度來做好各環(huán)節(jié)的工作，在保證質(zhì)量的同時(shí)嚴(yán)格控制住成本， 這無疑是很難的。 因而他們加強(qiáng)對(duì)全體員工的文化培訓(xùn)，用群眾的語言和通俗的故事， 將公司的理念和觀點(diǎn)傳達(dá)給每位員工。為自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)、共同的利益而工作，成了格蘭仕人的共識(shí)。在注重感情投入、文化趨同的基礎(chǔ)上，格蘭仕對(duì)待不同的員工，采取不同的激勵(lì)方法和策略。對(duì)待基層工作人員， 他們更多的采用剛性的物質(zhì)激勵(lì)； 而對(duì)待中高層管理人員，則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長(zhǎng)期激勵(lì)。基層工人的收入與自己的勞動(dòng)成果、所在班組的考核結(jié)果掛鉤， 既激勵(lì)個(gè)人努力又激勵(lì)他們形成團(tuán)隊(duì)力量

3、?；鶎尤藛T的考核的規(guī)則、過程和結(jié)果都是公開的， 在每個(gè)車間都有大型的公告牌， 清楚地記錄著各生產(chǎn)班組和每位工人的工作完成情況和考核結(jié)果。對(duì)生產(chǎn)班組要考核整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、成本降低、紀(jì)律遵守、安全生產(chǎn)等多項(xiàng)指標(biāo)的完成情況， 同時(shí)記錄著每個(gè)工人的完成工件數(shù)、 加班時(shí)間、獎(jiǎng)罰項(xiàng)目等。根據(jù)這些考核結(jié)果， 每個(gè)人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強(qiáng)在什么地方、以后需要在什么地方改進(jìn)。也許這些考核設(shè)計(jì)并不高深， 但要持之以恒的堅(jiān)持、保持公正透明的運(yùn)行， 卻不是每個(gè)企業(yè)能做到的。 依靠這個(gè)嚴(yán)格、公平的考核管理體系， 格蘭仕將數(shù)十個(gè)車間和數(shù)以萬計(jì)的工人的業(yè)績(jī)有效地管理了起來。中高層管理層是企業(yè)的核心隊(duì)伍

4、，關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和效果，他們往往也是企業(yè)在激勵(lì)中予以重視的對(duì)象。格蘭仕同樣對(duì)這支骨干隊(duì)伍高度的重視，但并沒有一味地采用高薪的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為金錢的激勵(lì)作用是遞減的，管理者需要對(duì)企業(yè)有感情投入和職業(yè)道德，不能有短期套利和從個(gè)人私利出發(fā)的心態(tài)。他們?cè)诟刹恐谐３Ｓ谩奥殬I(yè)軍人”作比喻來說明這個(gè)道理，說抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)中，美軍的失敗是“職業(yè)軍人”的心態(tài)，他們打仗拿著工資獎(jiǎng)金，所以從心理上不敢打、不愿打，能打贏就打；打不贏就跑；遇到危險(xiǎn)，舉手投降。而中國的志愿軍心中有著愛國熱情、民族尊嚴(yán)，不因危險(xiǎn)、困難而退縮，士氣如虹、堅(jiān)忍不拔，所以才最終贏得了“小米步槍對(duì)抗飛機(jī)大炮”的戰(zhàn)爭(zhēng)。所以格蘭仕對(duì)中高層

5、管理者更強(qiáng)調(diào)用工作本身的意義和挑戰(zhàn)、 未來發(fā)展空間、良好信任的工作氛圍來激勵(lì)他們。 格蘭仕的崗位設(shè)置相當(dāng)精簡(jiǎn)， 每個(gè)工作崗位的職責(zé)范圍很寬，這既給員工提供了一個(gè)大的舞臺(tái)，可以盡情發(fā)揮自己的才干，同時(shí)也給了他們壓力與責(zé)任。在格蘭仕沒有人要求你加班，但是加班是很經(jīng)常的、也是自覺的，因?yàn)楣疽牟皇枪ぷ鲿r(shí)間和形式，而是工作的實(shí)效。同時(shí)這也是公平的賽馬機(jī)制，眾多的管理者在各自的崗位上，誰能更出色地完成工作， 誰就能脫穎而出。 格蘭仕為員工描繪了美好的發(fā)展遠(yuǎn)景， 這也意味著給有才能的人提供了足夠的發(fā)展空間，這大大的激勵(lì)著富有事業(yè)心、長(zhǎng)遠(yuǎn)抱負(fù)的管理者們。在平時(shí)，格蘭仕對(duì)管理者們工作的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)進(jìn)行考核，只

6、發(fā)幾千元的月度工資，而把激勵(lì)的重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)年度上。 他們將格蘭仕的整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)、 盈利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來， 共同參與剩余價(jià)值分配， 從而形成長(zhǎng)期的利益共同體。他們采取年終獎(jiǎng)、配送干股、參與資本股的方式，遞進(jìn)式地激勵(lì)優(yōu)秀的管理者。如所有考核合格的管理者， 都會(huì)有數(shù)量不等的年終獎(jiǎng)； 另外公開評(píng)選優(yōu)秀的管理者，參與公司預(yù)留的獎(jiǎng)勵(lì)基金分配， 這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)基金是按公司的盈利狀況提取的；其中最優(yōu)秀的幾名管理者則配送次年的干股， 不需要支付現(xiàn)金購買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅； 通過經(jīng)過幾個(gè)年度考核， 能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購買公司股權(quán)，成為公司正式的股東。目前已有 50 多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份（資本股），有 70 多名管理者擁有干股，這構(gòu)成了格蘭仕是各條戰(zhàn)線上與公司利益高度一致的中堅(jiān)力量。 這樣通過層層的激勵(lì)方式，不斷培養(yǎng)、同化、遴選了格蘭仕忠誠度高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的核心隊(duì)伍，構(gòu)成了格蘭仕長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的原動(dòng)力?！斑m合就是最好