人力資源管理師二級(jí)培訓(xùn)復(fù)習(xí)資料

1、第一章人力資源規(guī)劃二對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)。1 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：（ 1 ）人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源（ 1 ）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)管理的重要依據(jù)。調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段：組（ 2 ）有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（ 2 ）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、案例分析 1產(chǎn)品和市場(chǎng)變化都發(fā)生了變化，企業(yè)（ 1 ）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必

2、須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企2. 組織變革阻力的表現(xiàn)及其根本原業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人因？如何保證組織變革順利進(jìn)行？能力所能承受的限度，不利于集中精（ 1 ）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，抵制和反對(duì)。直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。發(fā)生爭吵與敵對(duì)行為，提出各種似是（ 3 ）促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：而非的反對(duì)變革的理由等。人們反對(duì)讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷變革的根本原因：由于改革沖擊他們和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要已習(xí)慣了的

3、工作方法和已有的業(yè)務(wù)性和變革的責(zé)任感；知識(shí)和技能，使他們失去工作安全大力推行與組織變革相應(yīng)的人員感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；然趨勢(shì)。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)（ 2 ）為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先新精神的人才，從組織方面減少變革研究并采取如下措施：的阻力。 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必案例分析 2要性和變革的責(zé)任感。（ 2 ）人力資源規(guī)劃的制定流程 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。識(shí)和技

4、能，適應(yīng)變革后的工作崗位。1 ）盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源： 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及新精神的人才，從組織方面減少變革分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人的阻力。力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。3 簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程2 ）人力資源需求預(yù)測(cè)：序。這一步工作與人力資源核查可同時(shí)企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)（ 1 ）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。技術(shù)，然后對(duì)人力資源需求的結(jié)構(gòu)和（ 2 ）根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力人力

5、資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類：即資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔直覺預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)方實(shí)的資料。法預(yù)測(cè)（定量預(yù)測(cè)）。（ 3 ）在分析人力資源需求和供給的3 ）人力資源供給預(yù)測(cè)：影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量人力資源供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)量預(yù)測(cè)，是人力資源預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并預(yù)測(cè)。把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能（ 4 ）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出預(yù)測(cè)包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)測(cè)，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來

6、變求的政策措施。動(dòng)情況，預(yù)測(cè)規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員（ 5 ）人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。擁有量；另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)4 簡述人力資源預(yù)測(cè)的作用。上的各類人員的可供量。人力資源預(yù)測(cè)的作用是，在服從組織4 ）起草計(jì)劃匹配供需。起草計(jì)劃匹戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測(cè)人員需配供需包括：求，采取措施保留和吸引企業(yè)對(duì)口專確定人員需求量。這步主要是把預(yù)業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭測(cè)到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需優(yōu)勢(shì)。人力資源預(yù)測(cè)的作用主要表現(xiàn)求進(jìn)行比較，確定人員在在以下兩個(gè)方面：質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致一對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)：之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。（ 1 ）滿足組織在生

7、存和發(fā)展過程中制定匹配政策以確保需求與供給對(duì)人力資源的需求。的一致。這步實(shí)際是制定各種具體的（ 2 ）提高組織的競爭力。規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在（ 3 ）人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員礎(chǔ)。供給計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源（ 2 ）林浩存在的問題如下：費(fèi)用計(jì)劃等具體行動(dòng)方案。林浩缺乏人際溝通能力，在各種外5 ） 執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。交場(chǎng)合得不到理想的尊重。而且在這6 ） 評(píng)估人力資源規(guī)劃。種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完招聘與配置善的意識(shí)。1 評(píng)價(jià)考官的面試技巧林浩的

8、情緒控制能力也不強(qiáng)，某次缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：（1 ） 聚會(huì)被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，問題隨意性強(qiáng)，沒有事先準(zhǔn)備；（2 ） 要求其提前退休。沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；林浩對(duì)自己認(rèn)識(shí)不客觀，認(rèn)為自己（ 3 ）面試目的不明確，作出結(jié)論性比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問意見；（ 4 ）面試問題與要考察的能題的。他不能認(rèn)識(shí)到李先生是一個(gè)好力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（5 ）沒有掌握總裁，對(duì)自己的能力估計(jì)過高。恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；（6 ）對(duì)應(yīng)聘者帶林浩缺乏感恩之心，對(duì)李先生恩將有個(gè)人偏見。仇報(bào)、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。2 設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)高：有個(gè)人獨(dú)到見解，能從問題產(chǎn)生第三章培訓(xùn)與開發(fā)

9、的背景、原因、過程、后果、危害等1 如何制定企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃？方面來分析；提出多種可行的針對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足措施。組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)中：能看到某個(gè)方面的問題和原因，資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才分析不夠深入、 不夠透徹、 不夠全面；培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定提出的措施單一性強(qiáng)。性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)低：就事論事， 觀點(diǎn)偏激， 沒有分析；內(nèi)容及培訓(xùn)方式。無可行的解決措施。（ 1 ）落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)責(zé)根據(jù)面試評(píng)價(jià)表答題：人或負(fù)責(zé)單位。（ 1 ）素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、（ 2 ）確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容。可以標(biāo)度、標(biāo)

10、記。通過組織分析、工作分析、個(gè)體分析所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)進(jìn)行。在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范（ 3 ）選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)題中的“衣著得體與行為舉止”“語方法。言組織與表達(dá)能力”“知識(shí)面與文化（ 4 ）選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)修養(yǎng)”和“對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)所謂標(biāo)度，即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃的挑選。分，常常表現(xiàn)為對(duì)素質(zhì)行為特征或表（ 5 ）制定培訓(xùn)計(jì)劃表。制表的目的現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、方中的“ 15% ”“ 20% ”“ 25% ”。式、要求

11、等，使人一目了然。同時(shí)也所謂標(biāo)記， 即對(duì)應(yīng)于不同標(biāo)度 （范圍、便于安排企業(yè)其他工作。強(qiáng)度和頻率）的符號(hào)表示，通常用字母（ A ， B ， C 等）、漢字（甲，乙，2 為什么在培訓(xùn)過程的每個(gè)階段都丙等）或數(shù)字（1 ，2 ，3 等）來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直要重視評(píng)估問題？接說明標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)評(píng)估實(shí)質(zhì)上是企業(yè)組織在員工（ 2 ）該表屬于二次量化。二次量化培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評(píng)估指標(biāo)和評(píng)估方即指對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻法，檢查和評(píng)定培訓(xùn)效果的過程。培畫的量化形式。題中首先賦予了每個(gè)訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，指標(biāo)不同的權(quán)重，即先

12、對(duì)每個(gè)指標(biāo)的培訓(xùn)評(píng)估意義的體現(xiàn)就來自于對(duì)培訓(xùn)過程的全程評(píng)估。因此，在實(shí)施培重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請(qǐng)對(duì)被測(cè)訓(xùn)項(xiàng)目之前、之中和之后都要考慮評(píng)者的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對(duì)每個(gè)估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量后三個(gè)階段進(jìn)行評(píng)估。化，即橫向量化。首先，在培訓(xùn)前進(jìn)行評(píng)估可保證：培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；培訓(xùn)計(jì)劃（ 3 ）是運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對(duì)象如何綜合的與實(shí)際需求的合理銜接；幫助實(shí)現(xiàn)問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象需培訓(xùn)資源的合理配置；培訓(xùn)效果測(cè)要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對(duì)它們進(jìn)行近定的科學(xué)性。其次，在培訓(xùn)中進(jìn)行評(píng)估可以保證：似同

13、類同質(zhì)的量化。在這里，每個(gè)應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對(duì)象，很難直接比培訓(xùn)活動(dòng)按照計(jì)劃進(jìn)行；培訓(xùn)執(zhí)較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加行情況的反饋和培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整；權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化?？梢哉页雠嘤?xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時(shí)能發(fā)現(xiàn)新李先生在用人、識(shí)人上發(fā)生了如下失的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提誤：供重要依據(jù)；過程監(jiān)測(cè)和評(píng)估有助李先生對(duì)林浩的考察不夠全面，不于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。夠慎重，就提拔他；最后，培訓(xùn)效果評(píng)估有助于：對(duì)培過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和養(yǎng)期。可見李先生沒有做到知人善任。要求；受訓(xùn)人知識(shí)技術(shù)能力的提高

14、或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評(píng)估培訓(xùn)活動(dòng)的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；可以較客觀地評(píng)價(jià)培訓(xùn)者的工作；可以為管理者決策提供所需的信息?？傊?，培訓(xùn)評(píng)估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動(dòng)，也可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為完善以后的培訓(xùn)活動(dòng)做準(zhǔn)備。案例分析1（ 1 ）對(duì)培訓(xùn)度的工作評(píng)價(jià)如下：第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對(duì)象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。 該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識(shí)類培訓(xùn)，對(duì)員工的行為影響不很直接，對(duì)提高員工工作行為能力的幫助不大

15、。第三，請(qǐng)外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實(shí)際的脫節(jié)。（ 2 ）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因?yàn)檫@些方法比較適用于對(duì)員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。（ 3 ）內(nèi)外搭配，揚(yáng)長避短。案例分析2（ 1 ） RB 公司的培訓(xùn)不合理之處在于：1）沒有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析 ,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確,也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；2）培訓(xùn)時(shí)間安排不合理,在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn) ,學(xué)員“心不在焉”,影響培訓(xùn)效果；3）沒有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行過程的監(jiān)控,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,解決問題

16、；4）對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估；5）沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。（ 2 ）作為 RB 公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到：1）首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),了解員工的要求；2）對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)講師的培訓(xùn)等；3）選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；4）培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；5）對(duì)培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，

17、為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。案例分析3（ 1 ）這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個(gè)環(huán)節(jié)。（ 2 ）啟示如下：第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時(shí)，我們具有等級(jí)或序列的特性，但不表示數(shù)根據(jù)題目中所要評(píng)價(jià)的能力特點(diǎn)，本考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任（ 1 ）精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編不能簡單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，與數(shù)之間的差距是相等的。次評(píng)估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。何發(fā)言。定崗定員管理，對(duì)企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)應(yīng)該深入了解其真正的原因；（ 3 ）等距量表除了具有類別和等級(jí)2 實(shí)施方案。接著進(jìn)入集體討論時(shí)間，一切活動(dòng)都的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時(shí)，應(yīng)量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距（ 1 ）前期準(zhǔn)

18、備由被測(cè)評(píng)小組成員自己決定，評(píng)價(jià)者（ 2 ）對(duì)管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分從多個(gè)渠道收集信息；在整個(gè)量表的階梯上都是相同的，換1 ）編制討論題目要做的就是觀察各成員，并在觀察表類。在將管理人員崗位劃分為若干中第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時(shí)，也句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)行工作分上對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分?；蛐☆惖倪^程中，應(yīng)充分體現(xiàn)分類管應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分及分派原則，這時(shí)量表的各個(gè)部分的析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備討論最后必須達(dá)成一致意見（當(dāng)然理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分析；單位是相等的，但沒有絕對(duì)的零點(diǎn)。的特點(diǎn)、技能。也會(huì)出現(xiàn)有的小組無法達(dá)成一致意為管理類、技術(shù)

19、類、事務(wù)類等多個(gè)中第四，通過對(duì)現(xiàn)在和未來的分析找出（ 4 ）比率量表是在量表中測(cè)量水平根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來進(jìn)見的情況）。類之后，再細(xì)分為若干小類，并在每差距，來確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目評(píng)分者的觀察要點(diǎn)包括：一職系建立相應(yīng)的崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體需求的分析設(shè)計(jì)出相應(yīng)的課程，達(dá)到理想的量表。一個(gè)比率量表除含有類必須具有爭論性，題材要為大家所熟發(fā)言內(nèi)容 ,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期別、等級(jí)、等距量表的特征外，還有悉，能保證人人有感可發(fā)，不會(huì)誘發(fā)形式和特點(diǎn) ,應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言（ 3 ）為了有

20、效地完成管理崗位劃崗的目標(biāo)。一個(gè)只有實(shí)際意義的絕對(duì)零點(diǎn)。被測(cè)評(píng)人的防御心理。的影響。討論者的發(fā)言對(duì)整個(gè)討論的歸級(jí)的任務(wù)，評(píng)價(jià)要素的項(xiàng)目分檔要為了保證績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的科學(xué)對(duì)所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用 ?多，崗級(jí)數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位第四章績效管理性和有效性，在使用上述任何一種量篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案的崗級(jí)數(shù)目（一般為1.42.6倍）。1 績效考評(píng)的方法可一分為哪幾表時(shí)，都應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)的題目，對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)、修正。例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴(kuò)散。（ 4 ）在對(duì)管理崗位劃崗歸級(jí)后，應(yīng)類？各類績效考評(píng)的方法分別采用和特點(diǎn)， 明確

21、量表中 “數(shù)字” 的性質(zhì)，2 ）設(shè)計(jì)評(píng)分表最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在對(duì)管理崗位崗級(jí)進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而哪些效標(biāo)？并根據(jù)績效考評(píng)的對(duì)象和特點(diǎn)，以及評(píng)分表包括評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分范圍。評(píng)一兩個(gè)星期內(nèi)得知考試結(jié)果。建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管員工的績效具有多因性、多維性和動(dòng)績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要求，正分標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)進(jìn)行表(3) 評(píng)價(jià)與總結(jié)理崗級(jí)之間對(duì)應(yīng)的關(guān)系。態(tài)性等基本特征，在設(shè)計(jì)和選擇績效確地選擇確定適用的測(cè)量量表。述，評(píng)分范圍是給出各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)1 ）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評(píng)考評(píng)方法和指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)被考評(píng)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能估被評(píng)價(jià)者以下幾方面的表現(xiàn)：4 企業(yè)工

22、資制度的主要類型包括:對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行五、圖表分析題力優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí)的評(píng)分區(qū)參與程度。（ 1 ）崗位工資制，包括：崗位等級(jí)全面的考評(píng)。由于采用的效標(biāo)不同，從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)間。設(shè)計(jì)評(píng)分表時(shí)確定測(cè)評(píng)能力指標(biāo)影響力。工資制， 如一崗一薪制、 一崗多薪制；從績效管理的考評(píng)內(nèi)容上看，績效考和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和是重點(diǎn)。決策程序。崗位薪點(diǎn)工資制。評(píng)可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作應(yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)任務(wù)完成情況。（ 2 ）技能工資制，包括：技術(shù)工資、主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際指標(biāo)。團(tuán)隊(duì)

23、氛圍和成員共鳴感。能力工資。（ 1 ）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評(píng)，采用活動(dòng)中，被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常2 ）通過評(píng)分討論會(huì)，評(píng)分者能夠?qū)Γ?3 ）績效工資制，包括：計(jì)件工資、特征性效標(biāo)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)為不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以內(nèi)。應(yīng)聘者形成清晰、完整的評(píng)價(jià)，針對(duì)傭金制。主，著眼于“他這個(gè)人怎么樣？”重寬厚誤差、集中趨勢(shì)和苛嚴(yán)誤差。本確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)各測(cè)評(píng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分。然后結(jié)合具體（ 4 ）組合工資制 , 即上述工資制度中點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛題中，考評(píng)人員A 打分結(jié)果均偏高，中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)的測(cè)評(píng)維

24、度權(quán)重系數(shù)，計(jì)算得出應(yīng)試的若干項(xiàng)組合在一起的工資制度。質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要犯了寬厚誤差的錯(cuò)誤； 考評(píng)人員 B 的優(yōu)良中差四等級(jí)分配分值。者的綜合得分。對(duì)于不同評(píng)分者的測(cè)包括心理測(cè)量方法和關(guān)鍵事件法。評(píng)定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢(shì)的3 ）編制計(jì)時(shí)表評(píng)結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)行四、案例分析題（ 2 ）行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法，采用錯(cuò)誤；考評(píng)人員C 打分結(jié)果均偏低，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測(cè)評(píng)者人數(shù)排序，或者不對(duì)自己先前的評(píng)分做任1策略行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為犯了苛嚴(yán)誤差的錯(cuò)誤。為 7 人左右， 討論時(shí)間一般控制在一何修改，而是通過討論再次對(duì)每位被A 公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)為主

25、，著眼于“干什么”“如何去干1 寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評(píng)定結(jié)個(gè)半小時(shí)以內(nèi)（人數(shù)加減則時(shí)間也要測(cè)評(píng)者做出一個(gè)整體的評(píng)價(jià)，重新計(jì)品市場(chǎng)競爭力，擴(kuò)大公司產(chǎn)品市場(chǎng)份的”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工相應(yīng)的加減）。算得分。額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本作行為。主要包括：主觀考評(píng)方法，被評(píng)為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員4 ）對(duì)考官的培訓(xùn)3 ）最后 ,根據(jù)評(píng)定意見和綜合得分形的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭主要有排列法、選擇排列法、成對(duì)比工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過在評(píng)分前，先應(yīng)選定參與評(píng)分的考成最終的綜合評(píng)定錄用結(jié)果及報(bào)告，性、激勵(lì)性作用。較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；

26、關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革官，沒有經(jīng)驗(yàn)的評(píng)分者必須接受人事說明每個(gè)被測(cè)評(píng)者的具體表現(xiàn)、最終2具體方案和操作程序客觀考評(píng)方法，主要有關(guān)鍵事件法、和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，錄用結(jié)果、自己的建議等。（ 1 ）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察誤傾向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績效的改深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)法和加權(quán)選擇量表法。進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀式、評(píng)分方法等，必要時(shí)還要進(jìn)行模第五章薪酬管理行浮動(dòng)考核、動(dòng)態(tài)管理。（ 3 ）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評(píng)方法，的員工受到傷害。擬評(píng)分練習(xí)。掌握本次評(píng)分的規(guī)則

27、、1 薪酬調(diào)查的作用如下:(2) 為了體現(xiàn)薪酬分配制度對(duì)外公平采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評(píng)員工或組織2 苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，各測(cè)評(píng)指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。(1) 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供的功能，公司對(duì)一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)工作效果為主，著眼于“干出了什即評(píng)定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大5 ）選定場(chǎng)地依據(jù)。施“市場(chǎng)化工資分配制度”。么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿(2) 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定(3) 公司對(duì)市場(chǎng)部、 銷售部各職位采取務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪這種誤差對(duì)組織來說，容易造成緊張足安靜、寬敞、明亮等條件。依據(jù)。平等競爭、擇

28、優(yōu)上崗。些產(chǎn)品？”。主要包括目標(biāo)管理法、的組織的氛圍；對(duì)個(gè)體來說，容易增考桌一般排成圓形或方形，相互之(3) 有助于掌握薪酬管理的新變化和(4) 公司一線部門（研發(fā)部、市場(chǎng)部、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、加工作壓力，渙散員工的士氣和斗間彼此能看到。新趨勢(shì)。銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成績記錄法和勞動(dòng)定額法。志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動(dòng)座位的安排無主次之分，由被測(cè)評(píng)(4) 有利于控制勞動(dòng)力成本,增強(qiáng)企成：市場(chǎng)工資 + 提成工資 + 津貼。（ 4 ）綜合型的績效考評(píng)方法，綜合業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順業(yè)競爭力。市場(chǎng)部和銷售部人員工資構(gòu)成：采用各種效標(biāo)，

29、是對(duì)員工的綜合水平性。序。市場(chǎng)工資：（本地區(qū)）同類人員平均進(jìn)行考評(píng)的方法，主要包括圖解式評(píng)3 中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)，考官的座位安排在易于觀察到所2 .工作崗位橫向分類的原則如下:工資水平的 75% ；價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法即評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)有被測(cè)評(píng)者的位置，考官和被評(píng)價(jià)者(1) 崗位分類的層次宜少不宜多。提成工資：是指銷售人員完成公司銷和評(píng)價(jià)中心法。段或所有的員工被評(píng)為“一般”，使應(yīng)該保持一定的距離，以減輕應(yīng)聘(2) 直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)售計(jì)劃后按公司確定的比例提成；被考評(píng)者全部集中于中間水平，或者者的心理壓力。企業(yè)的勞動(dòng)分工與協(xié)作的性質(zhì)與特津貼：公司將

30、對(duì)新老產(chǎn)品的銷售員給2 表 1 為等級(jí)量表，表 2為名稱量說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之6 ）確定討論小組點(diǎn)來確定；而管理人員崗位的分類則予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣表，表 3為等距量表， 表 4為比率量間的實(shí)際績效存在的差異，這往往是討論小組的人數(shù)一般在6 9人。應(yīng)以它們具體的職能來劃分。難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為表。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作為被評(píng)價(jià)者分組時(shí)應(yīng)將競聘同一崗(3) 大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗3 1 ，基數(shù)由公司確定）。（ 1 ）名稱量表或稱類別量表，它是中的平均心理造成的。這種考評(píng)結(jié)果位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于細(xì)程度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，應(yīng)研發(fā)部人

31、員工資構(gòu)成：量表在測(cè)量上一種最低的形式，在這造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不相互比較，也保證相對(duì)公平性。以實(shí)用為第一原則。市場(chǎng)工資：（本行業(yè)）同類人員平均里根據(jù)一般原則指派給事物某一類好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”，某些人要盡量使同一小組的成員保持陌工資水平的 80% 。別（特征）的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅考評(píng)結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)生的狀態(tài)。3 管理性崗位縱向分級(jí)的方法如下：提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)是符號(hào)或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的象。(2) 具體實(shí)施階段大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒品投放市場(chǎng)的時(shí)間，采取遞增方式計(jì)含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫克服分布誤差的最佳方法就是“強(qiáng)迫1 ）宣讀指導(dǎo)

32、語有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計(jì)，崗位設(shè)置龐雜混提， 1 6 月為銷售額的 8，以后做類別量表或名稱量表。分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，給管每 6 個(gè)月遞減 1 個(gè)點(diǎn)。最終控制在（ 2 ）等級(jí)量表亦稱位次量表，它和次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)討論測(cè)試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背理人員崗位歸級(jí)帶來極大困難。在總0.5 。類別量表都是在一個(gè)分類基礎(chǔ)上或分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。景資料、討論步驟和討論要求。結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進(jìn)經(jīng)（ 5 ）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部者說是在一個(gè)變量上對(duì)事物進(jìn)行分主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出以下分級(jí)思路

33、和建分配，公司對(duì)其采取年金分配方式。類，但是根據(jù)事物的特性和分類原六、方案設(shè)計(jì)題導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的議：3可能出現(xiàn)的問題及對(duì)策則，這時(shí)量表上每一個(gè)類別只具有序1 評(píng)價(jià)方法任務(wù)、時(shí)間以及注意事項(xiàng)。（ 1 ）市場(chǎng)工資不能準(zhǔn)確了解，定位列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就2 ）討論階段不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采取職工代表大會(huì)協(xié)商的集團(tuán)公司對(duì)陳某的兩項(xiàng)賠償請(qǐng)求應(yīng)1. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解，掌工作安全感，一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因辦法確定。當(dāng)自雙方勞動(dòng)關(guān)系解除之日起60 日第一章 人力資源規(guī)劃握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展（ 2 ） 研發(fā)部、市場(chǎng)

34、部、銷售部可能內(nèi)向陳某主張，集團(tuán)公司遲至20061. 請(qǐng)分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)要調(diào)查資料有的必然趨勢(shì)。故而變革常招致各方面就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好年 3 月以后才主張權(quán)利， 早已超過勞系。(1) 工作崗位說明書。 包括企業(yè)各類崗的抵制和反對(duì)。為保證變革的順利進(jìn)將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣動(dòng)法規(guī)定的申訴時(shí)效，依法不能支1. 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：就會(huì)給企業(yè)造成極大損失。對(duì)策：加持?是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織結(jié)薪資、級(jí)別，以及該崗位同其他各崗A. 讓員工參加組織變革的調(diào)強(qiáng)各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計(jì)至于合資公

35、司對(duì)陳某的申訴請(qǐng)求，由構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒）位的關(guān)系等。查、診斷和計(jì)劃，使他們充分要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時(shí)調(diào)于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議2. 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)(2) 組織體系圖。 即用圖形來描述企業(yè)認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)整。都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限任感。（ 3 ） 改革后，銷售人員間的工資差礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的B.大力推行與組織變革相適應(yīng)距拉大，部分工資低的銷售人員更喜國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當(dāng)結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主

36、要戰(zhàn)略有：體系圖。的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握歡以前“大鍋飯”形式的工資，會(huì)排認(rèn)定合法有效。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實(shí)際(1) 增大數(shù)量戰(zhàn)略。 在行業(yè)處于發(fā)展階(3) 管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變斥新的工資形式。首先，應(yīng)對(duì)這類員全面履行，任何一方不得擅自變更或段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。業(yè)務(wù)崗位、 信息傳遞、 崗位責(zé)任制等。革后的工作崗位。工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，解除 ? 合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約(2) 擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。 隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)2. 組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行C.大膽起用年富力強(qiáng)和具有開使其接受新的工資形式；其次，為銷定要求陳某支付為其支付的所有參展，要

37、求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費(fèi)用。他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。面減少變革阻力。工提供交流平臺(tái)，讓他們交流經(jīng)驗(yàn)，業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。(1) 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)3. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)：對(duì)變革共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法案例分析 2(3) 縱向整合戰(zhàn)略。 在行業(yè)增長階段后略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察適應(yīng)新工資形式的員工。（ 1 ）伊某和群星公司存在事實(shí)勞動(dòng)期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會(huì)采取職能？哪些原有職能需

38、要加強(qiáng)？哪變革的效果和存在的問題，修關(guān)系。縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)選擇事些陳舊職能可以取消或合并？正變革方案，為以后的調(diào)整和第六章勞動(dòng)關(guān)系管理（ 2 ）伊某提出的賠償186 900元合業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(2) 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職變革做好準(zhǔn)備。1 勞動(dòng)保障行政部門對(duì)勞動(dòng)者派遣理，計(jì)算過程如下：(4) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心的管理重點(diǎn)包括哪些方面？群星公司應(yīng)支付伊某7 個(gè)月的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根地位。6. 簡述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過程。勞動(dòng)保障行政部門應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)察勞動(dòng)償金 124 600 元 (17 800 ×7) 和額外據(jù)規(guī)模和

39、市場(chǎng)情況，分別采用矩陣結(jié)(3) 分析各種職能的性質(zhì)及類別。(一 )企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)：者派遣機(jī)構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 62 300元（ 124 600 ÷構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。3. 組織決策分析： 其要考慮的因素有：結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)合同體系。2 ），共計(jì) 186 900元。決策影響的時(shí)間，決策對(duì)各職能的影出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)2. 請(qǐng)分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境。響面，決策者所具備的能力，決策的的要求。因?yàn)榻?jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部2 工資指導(dǎo)線的作用主要為：（ 1 ）政治和法律環(huán)境（ 2 ）經(jīng)濟(jì)環(huán)境性質(zhì)門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工

40、資（ 3 ）科技環(huán)境 （ 4 ）社會(huì)文化環(huán)境 （ 5 ） 4. 組織關(guān)系分析：分析某個(gè)單位應(yīng)同明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要增長水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成自然環(huán)境哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？要求別求。在這種情況下，就會(huì)出現(xiàn)某種程正常的工資增長機(jī)制。人給予何種配合和服務(wù)？他應(yīng)對(duì)其度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水3. 簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟，和部門他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？突，組織成員間還會(huì)出現(xiàn)離散現(xiàn)象，平。結(jié)構(gòu)選擇的方式。這就需要通過有效的綜合或整合，使第三，完善國家的工資宏觀調(diào)控體( 一) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序5. 簡述組織變革實(shí)施的程序和方式企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)

41、調(diào)。系，體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的“政企1. 首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部（二）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：分開”。模 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通這4 方面條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)1擬定目標(biāo)階段， 2. 規(guī)劃階段， 3.的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模當(dāng)及時(shí)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整互動(dòng)階段 ,4. 控制階段3 工資集體協(xié)商的含義是什么？工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會(huì)（或雇員）代表與企業(yè)（或雇主）代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項(xiàng)進(jìn)行平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。4 勞動(dòng)爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在：第一，勞動(dòng)爭議的標(biāo)的是勞動(dòng)權(quán)利義

42、務(wù)。第二，勞動(dòng)爭議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。第三，勞動(dòng)爭議是因?qū)嵤﹦趧?dòng)法而產(chǎn)生的。第四，以勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭議都不屬于勞動(dòng)爭議。5 勞動(dòng)爭議的仲裁程序主要包括 ：申請(qǐng)和受理、案件仲裁準(zhǔn)備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達(dá)。案例分析1（ 1 ）陳某在離職時(shí)勞動(dòng)關(guān)系在合資公司。集團(tuán)公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動(dòng)關(guān)系，雙方的勞動(dòng)關(guān)系已經(jīng)于2002 年 7 月事實(shí)上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實(shí)質(zhì)為勞動(dòng)合同，且合資公司與陳某存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。（ 2 ）集團(tuán)公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張合法。式和改革。變革程序和步驟如下：2. 根據(jù)所選的

43、組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)1 組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括：7.簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。(1) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查： 通過調(diào)查了解和掌(一 )企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：3. 為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。要調(diào)查資料有工作崗位說明書義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹4. 將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖義是指企業(yè)人員規(guī)劃。組織結(jié)構(gòu)。(2) 組織結(jié)構(gòu)分析： 通過分析明確現(xiàn)行1.狹義人力資源規(guī)劃按年度編5. 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)制的計(jì)劃有人員配

44、備計(jì)劃、人構(gòu)。方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。員補(bǔ)充計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃( 二) 部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇A. 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)2.廣義人力資源規(guī)劃按年度編1. 以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增制的計(jì)劃有，除包括狹義外還部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、加哪些新的職能？哪些原有職包括人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、員工矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就是廣義的職能能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可薪酬激勵(lì)計(jì)劃、員工績效管理制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)是具有明確性以取消或合并？計(jì)劃、其他計(jì)劃（員工勞動(dòng)組和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是組織中的每個(gè)B.哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)人往往只能了解自己的工作和

45、任務(wù)，性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職很難了解整體任務(wù)并把自己的工作構(gòu)的中心地位。業(yè)生涯計(jì)劃等）和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小C.分析各種職能的性質(zhì)及類(二 )企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式別。1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要適用范圍較小。(3) 組織決策分析： 其要考慮的因素有: 求。2. 以成果為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)決策影響的時(shí)間,決策對(duì)各職能的影2.促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模響面 ,決策者所具備的能力,決策的性展。式。優(yōu)點(diǎn)是既有高度的穩(wěn)定性，又具質(zhì)3.協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)有較強(qiáng)的適應(yīng)性。缺點(diǎn)是需設(shè)置較多(4)

46、組織關(guān)系分析：劃。的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用多。一般在大2. 實(shí)施結(jié)構(gòu)變革：4.提高企業(yè)人力資源的利用效型企業(yè)中采用(1) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)率。3. 以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時(shí)進(jìn)行變革。征兆5.使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或主要有以下幾點(diǎn)： 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降,致。項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露,員工士氣上說，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加低落8.請(qǐng)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行分以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實(shí)用性差(2) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改析。良式變革 ,爆破式變革 ,計(jì)劃式變革有內(nèi)部及外部環(huán)境之分4. 簡述組織結(jié)構(gòu)診斷

47、的內(nèi)容和程序。(3) 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力： 由于改 1. 外部環(huán)境包括：革沖擊我們已習(xí)慣了的工作方法和(1) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系上。(2) 人口環(huán)境，其因素包括：社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。(3) 科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進(jìn)與新設(shè)備的應(yīng)用等(4) 文化法律因素，個(gè)人的基本信念、價(jià)值觀、政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等影響因素。2.內(nèi)部環(huán)境包括：(1) 企業(yè)的行業(yè)特征(2) 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(3) 企業(yè)文化(4) 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)9. 簡述人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容、原理和作用。(一 )企

48、業(yè)人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)容分為：1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)2.企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動(dòng)）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求）預(yù)測(cè)3.企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)4.企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)(二 )原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理(三 )企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)的作用是:在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測(cè)人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對(duì)口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。其作用主要表現(xiàn)在對(duì)組織方面和對(duì)人力資源管理方面的貢獻(xiàn)上。10. 分析人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素。1.顧客需求的變化（市場(chǎng)需求）2.生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）3.勞動(dòng)力成本趨勢(shì)（工資狀況）4.勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)5.追加培訓(xùn)的需求6.每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況7.曠工趨向（或出勤率）8.政府方針政策的影響9.工作小時(shí)的變化10. 退休年齡的變化11. 社會(huì)安全福利保障11. 列舉并簡述你所知道的人未來的人力資源預(yù)測(cè)規(guī)劃。(3) 德爾菲法，又稱專家評(píng)估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對(duì)企業(yè)未來人力資源需求量的分析評(píng)估，并通過多次重復(fù)最終達(dá)成一致意見。第一輪