三菱發(fā)展模式分析以及對(duì)中航工業(yè)發(fā)展的思考概要

1、三菱發(fā)展模式分析以及對(duì)中航工業(yè)發(fā)展的思考2009-05-13 16:54:44 作者：譚瑞松 來源：中國航空工業(yè)集團(tuán)網(wǎng)站 瀏覽次數(shù)： 47 網(wǎng)友評(píng)論 0 條中國航空工業(yè)集團(tuán)公司（Aviation Industry Corporation of China,簡稱"中航工業(yè)”）成立后，按照林左鳴總經(jīng)理提出的“兩融、三新、五化、萬億”的戰(zhàn)略思路，即認(rèn)真貫徹落實(shí) 科學(xué)發(fā)展觀,秉承“航空?qǐng)?bào)國,強(qiáng)軍富民”的宗旨,踐行“敬業(yè)誠信,創(chuàng)新超越”的理念, 積極融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈,融入?yún)^(qū)域發(fā)展經(jīng)濟(jì)圈,努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力從資本、管理、 技術(shù)的老“三位一體” ,向品牌價(jià)值、商業(yè)模式、集成網(wǎng)絡(luò)新“三位一體”

2、的轉(zhuǎn)型升級(jí),大 力推進(jìn)“市場(chǎng)化改革、專業(yè)化整合、資本化運(yùn)作、國際化開拓、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”,十年后挑戰(zhàn)收入萬億的奮斗目標(biāo)的思路, 如何發(fā)揮各子公司、 事業(yè)部、 研究院及所屬企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 主體的作用, 如何進(jìn)一步深化改革, 進(jìn)行體制機(jī)制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新, 實(shí)現(xiàn)專業(yè)公司和產(chǎn)業(yè)的 協(xié)調(diào)、 快速發(fā)展,是需要我們認(rèn)真研究的重要課題。前段時(shí)間,我們應(yīng)邀到三菱集團(tuán)成員之 一的三菱自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社進(jìn)行訪問, 與益子修社長就三菱汽車及三菱集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況 進(jìn)行了交流。 三菱集團(tuán)獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)和多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式, 對(duì)中國航空工業(yè)集團(tuán)公司的 產(chǎn)業(yè)發(fā)展有一定啟發(fā)和借鑒作用。 下面結(jié)合三菱集團(tuán)及其管理情況分析, 談一些

3、個(gè)人理解和 體會(huì),供大家參考。一、三菱集團(tuán)及其管理模式1. 三菱集團(tuán)的發(fā)展歷史 三菱集團(tuán)創(chuàng)始于明治維新初期的 1870 年。公司從海洋運(yùn)輸業(yè)起家,經(jīng)過不斷發(fā)展,業(yè)務(wù)范 圍逐步擴(kuò)展到礦業(yè)、金融、保險(xiǎn)、倉庫、造船、貿(mào)易等領(lǐng)域。19 世紀(jì)后半葉,三菱順應(yīng)日本政府“富國強(qiáng)兵”的發(fā)展戰(zhàn)略,利用“殖產(chǎn)興業(yè)”的優(yōu)惠政策,收購了政府管轄的碳業(yè)、 造船業(yè), 并以重工業(yè)為發(fā)展主線, 在短期內(nèi)積累了巨額資本, 為三菱成為企業(yè)集團(tuán)奠定了基 礎(chǔ)。進(jìn)入 20 世紀(jì)后,三菱以城市開發(fā)與建設(shè)、造紙、鋼鐵、玻璃、機(jī)械、電機(jī)、航空與軍 工、石油、纖維、化工、汽車、銀行、保險(xiǎn)、內(nèi)外貿(mào)易等領(lǐng)域?yàn)橹攸c(diǎn),發(fā)展成為由幾十家公 司組成的集產(chǎn)

4、業(yè)、金融、貿(mào)易為一體的巨型企業(yè)財(cái)團(tuán),20 世紀(jì) 40 年代成為日本四大財(cái)閥之一。二戰(zhàn)結(jié)束后,日本安田、三井、住友、三菱四大財(cái)閥被解散。三菱財(cái)團(tuán)于1946 年解散,旗下公司被迫各自建立新的公司,獨(dú)立運(yùn)營,并被禁止使用“三菱”的稱謂。50 年代初,隨著美國占領(lǐng)政策的轉(zhuǎn)變, 1952 年,三菱、住友、三井等舊財(cái)閥以殘存財(cái)閥銀行為中心又開 始重新集結(jié)起來,財(cái)閥商號(hào)漸漸復(fù)活。為了互相交流企業(yè)信息和聯(lián)絡(luò)感情,它們組成了 “社長會(huì)”,原三菱集團(tuán)主要企業(yè)于 1954 年成立“三菱星期五會(huì)” 等非正式組織, 三菱企業(yè)又重 新統(tǒng)合到三菱旗下, 相互之間是兄弟公司, 相互持有少量股份, 形成了新的松散型的三菱集 團(tuán)

5、。隨著 20 世紀(jì) 50 年代后期日本經(jīng)濟(jì)的高速增長和能源革命, 三菱各公司積極投身于石油化工、 核能應(yīng)用技術(shù)等新型事業(yè),以及汽車、家電、攝影等與人們生活密切相關(guān)的領(lǐng)域。三菱集團(tuán) 各公司經(jīng)過戰(zhàn)后數(shù)十年的發(fā)展壯大, 有的成為了世界級(jí)的企業(yè), 在全球 500 強(qiáng)中占有一席之 地,有的在日本國內(nèi)名列前茅, 并成為日本軍事和國防核心企業(yè)。 三菱的名字和三菱的商標(biāo) 在全世界贏得了人們的信賴, 目前三菱集團(tuán)的企業(yè)在全日本公司總資產(chǎn)中大約占據(jù)2.92%的份額,是日本最大的企業(yè)集團(tuán),位列六大金融財(cái)閥型企業(yè)集團(tuán)（三菱、三井、住友、芙蓉、 第一勸銀、三和）之首,在日本政治、經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位,有日本經(jīng)濟(jì)“象征”

6、之稱。2. 三菱集團(tuán)的企業(yè)組織形式日本的企業(yè)集團(tuán)是指以銀行、 綜合商社、 制造廠商為核心企業(yè), 吸收橫跨各產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而形 成的集團(tuán)。三菱集團(tuán)經(jīng)歷了戰(zhàn)前、戰(zhàn)后兩個(gè)不同階段：戰(zhàn)前的三菱集團(tuán)是實(shí)體型企業(yè)集團(tuán)， 股權(quán)呈現(xiàn)控股公司單方面持股的“縱向持股關(guān)系” ，多種產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一管理、集中控制，實(shí)行家 族獨(dú)資、 資本內(nèi)部積累和資金內(nèi)部調(diào)度， 這種管理模式在二次大戰(zhàn)結(jié)束后解體。 現(xiàn)在的三菱 集團(tuán)是戰(zhàn)后由原來的財(cái)閥轉(zhuǎn)換形成的一種新的集團(tuán)形式。 新的三菱企業(yè)集團(tuán)與原三菱財(cái)閥的 本質(zhì)區(qū)別在于 沒有控股公司，不是法人實(shí)體， 沒有管理總部， 是以三菱東京銀行為中心，在 法律上和經(jīng)濟(jì)上保持獨(dú)立的各企業(yè)為追求共同利益，通過相

7、互持股、投資融資、業(yè)務(wù)合作、 主要干部派遣等方式而形成的穩(wěn)定聯(lián)合體。三菱集團(tuán)擁有三菱名稱的企業(yè)有 400 多家， 無三菱名稱和商標(biāo)的企業(yè)有 100 多家。 核心企業(yè) 為“金曜日俱樂部” （星期五會(huì)）成員，共 29 家，其它為非俱樂部的成員以及其它準(zhǔn)三菱系 統(tǒng)的公司。規(guī)模最大、最重要的企業(yè)是三菱東京銀行、三菱重工、三菱商事。 三菱集團(tuán)與戰(zhàn)前以三菱總社為核心的三菱財(cái)閥不同， 是一種新的、 平等的“橫向股權(quán)關(guān)系” ， 最大的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營、交叉持股和集體決策。三菱集團(tuán)企業(yè)交叉持股方面非常普遍， 各企業(yè)的股權(quán)比較分散， 而且銀行股東比較多， 一般 沒有最終的大股東，也不存在一股獨(dú)大的情況。三菱集團(tuán)的企

8、業(yè)之間持股大約在1%8%之間，個(gè)別情況下持有 15%左右， 其它為三菱集團(tuán)以外的企業(yè)或個(gè)人持股， 但相對(duì)大股東一般 都是三菱集團(tuán)的其它企業(yè)。比如，三菱銀行、東京海上火災(zāi)、三菱商事、三菱重工、三菱化 工之間相互持股， 東京海上火災(zāi)與三菱銀行互為大股東； 三菱商事前幾位股東為三菱集團(tuán)的 東京三菱銀行、東京海上火災(zāi)、明治生命保險(xiǎn)株式會(huì)社、三菱信托銀行株式會(huì)社等，前 10 大股東股權(quán)均在 2%8%之間。三菱商事前 10 大股東有 9 家屬銀行和金融機(jī)構(gòu)，銀行和金融 股權(quán)占三菱商事總股權(quán)的 39.14%。企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營、 溝通協(xié)商是三菱集團(tuán)的另一個(gè)特點(diǎn)。 各企業(yè)按照各自的方針、 目標(biāo)和計(jì)劃從 事經(jīng)營活動(dòng)，

9、集團(tuán)層面通過“社長會(huì)” 、商標(biāo)委員會(huì)、廣告委員會(huì)進(jìn)行溝通協(xié)商。企業(yè)層面 則由經(jīng)理會(huì)實(shí)行集體決策， 由于企業(yè)相互持股、 各企業(yè)之間相互派遣管理人員和相互兼任董 事，企業(yè)經(jīng)理會(huì)也就有了大股東會(huì)的性質(zhì)，實(shí)際決策實(shí)質(zhì)相當(dāng)于由股東集體決策。 銀行等金融機(jī)構(gòu)在三菱集團(tuán)起著重要作用。 銀行是日本企業(yè)的主要資金供給者， 三菱、三井、 住友等大集團(tuán)都有一家主銀行承擔(dān)融資和金融業(yè)務(wù)。 三菱東京銀行就是通過交叉持股、 資金 借貸、 派遣并約束企業(yè)高層管理者等方式， 對(duì)集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)施加影響并控制其它企業(yè)。 三 菱銀行是東京海上火災(zāi)的大股東， 也是三菱商事最大股東。 集團(tuán)內(nèi)的銀行成為企業(yè)相對(duì)大股 東，并與企業(yè)交叉持股

10、，對(duì)企業(yè)資金使用、產(chǎn)業(yè)發(fā)展起到重要作用。3. 獨(dú)特的會(huì)議制度管理模式 三菱企業(yè)集團(tuán)主要通過“金曜日俱樂部” 、“品牌名稱和商標(biāo)委員會(huì)” 、“三菱廣告委員會(huì)”等 非正式組織進(jìn)行管理、協(xié)調(diào)、研究并溝通協(xié)商解決重大問題。 其中最重要的是“金曜日俱樂 部”會(huì)議制度，這種會(huì)議模式在日本企業(yè)集團(tuán)比較普遍，如三井財(cái)團(tuán)的“二木會(huì)” ，住友財(cái) 團(tuán)的“白水會(huì)” 等等， 他們都通過這種經(jīng)理會(huì)來研究、 解決重大問題。 三菱“金曜日俱樂部” 是日本大企業(yè)集團(tuán)中最有系統(tǒng)的會(huì)議組織?！敖痍兹站銟凡俊背蓡T為三菱集團(tuán) 29 家核心企業(yè)的會(huì)長、社長，包括東京三菱銀行、三菱 重工、三菱商事、三菱電機(jī)、新日本石油、日本郵船、旭硝子、

11、三菱自動(dòng)車、尼康相機(jī)、三 菱鋁業(yè)、三菱化學(xué)等等。 會(huì)議主席由三大支柱企業(yè)三菱銀行、 三菱商事、三菱重工的會(huì) 長輪流擔(dān)任。 會(huì)議的具體事務(wù)由專門成立的“金曜會(huì)事務(wù)局總務(wù)部”負(fù)責(zé)。 每個(gè)月第二周星 期五， 三菱集團(tuán)各企業(yè)的負(fù)責(zé)人聚在一起， 主要是交流信息， 重點(diǎn)溝通交流集團(tuán)各公司的投 資項(xiàng)目、經(jīng)理的人選、公司政策、決策有關(guān)重大問題。盡管是非正式的公司治理結(jié)構(gòu)，但實(shí) 際上“金曜日俱樂部” 是銀行和其他主要法人股東真正行使影響力的場(chǎng)所。 這種會(huì)議制度對(duì) 三菱集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。 三菱汽車前幾年經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重困難， 在星期五會(huì) 上大家研究提出解決辦法： 在三菱汽車?yán)щy的時(shí)候， 三菱重工就大量

12、持有其股份， 注入資金， 使其渡過難關(guān)；待到其經(jīng)營業(yè)績好轉(zhuǎn)了之后，三菱重工再逐步減持股份。三菱集團(tuán)的“金曜日俱樂部”另外一個(gè)名稱叫“三菱社名商標(biāo)委員會(huì)” ，對(duì)集團(tuán)各公司在增 設(shè)子公司時(shí)的資本金、銷售和業(yè)務(wù)經(jīng)營內(nèi)容進(jìn)行審核，對(duì)公司名稱能不能冠以“三菱” 、產(chǎn) 品能否打“三菱”商標(biāo)進(jìn)行審議。此外，三菱集團(tuán)還于 1964 年成立有 40 多家企業(yè)參加的“三菱廣告委員會(huì)” ，統(tǒng)一進(jìn)行宣傳 活動(dòng)，開展社會(huì)公益活動(dòng)， “三菱廣告委員會(huì)” 成員企業(yè)根據(jù)銷售收入分擔(dān)費(fèi)用。 “三菱廣告 委員會(huì)”最重要的目的是讓全世界的消費(fèi)者都認(rèn)識(shí)“三菱” ，提高三菱集團(tuán)的形象，還專門 建立了三菱集團(tuán)的網(wǎng)站，并與各企業(yè)網(wǎng)站鏈接。

13、三菱集團(tuán)獨(dú)特的企業(yè)模式能長期存在， 主要源于三菱企業(yè)強(qiáng)大的文化向心力。 三菱集團(tuán)企業(yè) 是共有歷史和文化卻又彼此獨(dú)立的公司，雖然沒有成文的規(guī)則，但卻有一只“看不見的手” 將他們凝聚在一起，這就是三菱歷史和文化的“向心力” 。各企業(yè)都繼承原來共同培養(yǎng)起來 的企業(yè)精神，遵守原三菱財(cái)團(tuán)第四任會(huì)長巖崎小彌太先生制定的“三項(xiàng)準(zhǔn)則”，把它作為共同財(cái)富， 即：所期奉公通過發(fā)展事業(yè)努力實(shí)現(xiàn)物資和精神更加豐富的社會(huì)， 同時(shí)為維護(hù) 寶貴的地球環(huán)境作貢獻(xiàn)； 處事光明以光明磊落為行動(dòng)的宗旨， 保持經(jīng)營活動(dòng)的公開性和 透明性；立業(yè)貿(mào)易立足于全球的宏觀立場(chǎng)開拓事業(yè)。4. 緊密的企業(yè)協(xié)作關(guān)系三菱集團(tuán)規(guī)模龐大、 企業(yè)股權(quán)交叉，

14、 集團(tuán)內(nèi)企業(yè)遍布各行業(yè)， 掌握大量的資源，在業(yè)務(wù)方面 也有很多互補(bǔ)關(guān)系， 特別是在情報(bào)、 采購、 制造、研發(fā)、行銷、財(cái)務(wù)、 資金等方面分工協(xié)作。 集團(tuán)三個(gè)重要的核心企業(yè)三菱商社、 三菱銀行、 三菱重工作為重要力量， 與其他企業(yè)一 起維持集團(tuán)企業(yè)相互協(xié)助與分工合作的關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)最大的效益。三菱集團(tuán)充分認(rèn)識(shí)到， 由于交叉持股， 三菱集團(tuán)的公司一榮俱榮、一敗俱敗，無論名稱有無三菱， 是否使用三菱商 標(biāo)，只要是三菱集團(tuán)成員，相互之間都進(jìn)行合作。三菱集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)相對(duì)分散，并盡可能在產(chǎn)品和功能上形成差異化，一般不形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)， 企業(yè)之間建立了良好的業(yè)務(wù)協(xié)作和上下游關(guān)系， 各公司在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)力爭(zhēng)以較

15、低的價(jià) 格為其它兄弟公司提供好的產(chǎn)品。如：三菱重工從兄弟企業(yè)獲得資金、技術(shù)、原材料、上游 產(chǎn)品、 金融服務(wù)、銷售等多種支持； 三菱重工、三菱電機(jī)為三菱汽車提供汽車空調(diào)等汽車零 部件； 日本郵船為三菱汽車及其它公司運(yùn)輸產(chǎn)品， 也是三菱重工的訂貨大戶； 三菱電機(jī)為三 菱重工提供機(jī)電產(chǎn)品； 三菱制鋼、 三菱伸銅、 三菱鋁業(yè)和三菱材料等公司為三菱重工的船舶 和航空航天部門提供原材料； 尼康公司、 三菱樹脂為三菱重工業(yè)高科技武器生產(chǎn)提供光學(xué)產(chǎn) 品和新材料； 三菱銀行和東京海上等公司為其他公司提供貸款和保險(xiǎn)服務(wù)； 三菱重工完善的 研發(fā)、制造、銷售體系也為兄弟企業(yè)服務(wù)；等等。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)開展新業(yè)務(wù)或出現(xiàn)困難

16、，其它企業(yè)將給予支持。當(dāng)一個(gè)企業(yè)開展海外業(yè)務(wù)時(shí)， 銀行可提供充分的征信調(diào)查、投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和長期融資， 綜合商社則可提供原料、 產(chǎn)品、渠 道、技術(shù)等市場(chǎng)情報(bào)。在三菱汽車發(fā)展遇到困難時(shí)，三菱集團(tuán)各公司出資金和管理人員，在 籌集 5460 億日元支援資金中，三菱集團(tuán)的 12 家公司就承擔(dān)了 2860 億日元，三菱重工、三 菱商事、東京三菱銀行還派出管理人員，這體現(xiàn)了三菱集團(tuán)良好的企業(yè)協(xié)作關(guān)系。5. 多元化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式 三菱集團(tuán)企業(yè)眾多， 從事互相獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)單元， 每個(gè)公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)多元化格局。 產(chǎn)品 及經(jīng)營領(lǐng)域非常廣泛，包括銀行、保險(xiǎn)、證券、機(jī)械、化工、能源、基礎(chǔ)采礦、造船、商貿(mào)、 物流、信息

17、、通訊、纖維制品、食品、地產(chǎn)，還包括海洋開發(fā)、宇宙開發(fā)、新型材料等未來 新領(lǐng)域。 三菱集團(tuán)的企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體， 互相持股、 獨(dú)立發(fā)展， 對(duì)內(nèi)互相支持， 對(duì)外“抱 團(tuán)發(fā)展”，很多公司已經(jīng)成為世界知名企業(yè)和日本重要的企業(yè)，有的進(jìn)入世界 500 強(qiáng)。 比較典型的產(chǎn)業(yè)有銀行、 商業(yè)貿(mào)易、 制造業(yè)， 主要企業(yè)是日本三菱東京日聯(lián)銀行、 三菱商事 株式會(huì)社、三菱重工業(yè)株式會(huì)社。三菱東京日聯(lián)銀行從事金融服務(wù)，年銷售收入 4.88 萬億日元，總資產(chǎn)超過 180 萬億日元， 在世界 500 強(qiáng)排 118 位。三菱商事株式會(huì)社從事商品的進(jìn)出口、信息、通信、金融、物流服務(wù)及項(xiàng)目投資，為日本最 大綜合貿(mào)易商社，年銷

18、售收入 20.5 萬億日元。三菱重工業(yè)株式會(huì)社業(yè)務(wù)包括船舶、鋼構(gòu)物、發(fā)電設(shè)備、核能、化工成套設(shè)備、機(jī)械設(shè)備、 發(fā)動(dòng)機(jī)、航空、航天器、空調(diào)等，年銷售額 3.07 萬億日元，軍工產(chǎn)品涵蓋海陸空天，是日 本最大的軍工企業(yè)，在世界軍工 100 強(qiáng)排名第十三，列世界 500 強(qiáng)的 285 位。 其它產(chǎn)業(yè)如石油、物流、化工、制造等，從事的企業(yè)主要有： 新日本石油株式會(huì)社， 業(yè)務(wù)包括石油精煉及銷售等， 是日本最大石油公司、 最大石油精煉商， 在日本汽油市場(chǎng)占有 23%的份額，年銷售收入 6.6 萬億日元，列世界 500 強(qiáng)的 117 位。 日本郵船株式會(huì)社，從事海運(yùn)及綜合物流，年收入2.16 萬億日元，運(yùn)營

19、著 777 條海運(yùn)輪船，擁有飛機(jī)、火車和卡車，是全球最頂尖的運(yùn)輸公司之一，列世界 500 強(qiáng)的 372 位。 旭硝子株式會(huì)社，年?duì)I業(yè)收入 1.6 萬億日元，汽車玻璃在全球市場(chǎng)排名第一，占全球30%的市場(chǎng)份額。三菱電機(jī)株式會(huì)社， 業(yè)務(wù)包括發(fā)電系統(tǒng)、 通訊與衛(wèi)星系統(tǒng)、 交通設(shè)備、 電子器件、 家用電器、 工業(yè)儀器與設(shè)備， 年銷售收入 3.85 萬億日元， 是世界五大光電產(chǎn)品制造商之一， 列世界 500 強(qiáng)的 210 位。三菱化學(xué)株式會(huì)社，業(yè)務(wù)包括石油化學(xué)功能產(chǎn)品、衛(wèi)生保健，年銷售收入 2.62 萬億日元， 在日本綜合化學(xué)中排名第一，在世界排名第三，列世界 500強(qiáng)的 317 位。三菱自動(dòng)車工業(yè)株式

20、會(huì)社， 1970 年從三菱重工分離出來，年銷售汽車 130 多萬輛，銷售收 入 2.2 萬億日元，在日本排名第 4 ，具有很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力，研發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品涉及轎車、 越野車、商用汽車領(lǐng)域，列世界 500 強(qiáng)的 350 位。尼康株式會(huì)社是世界著名照相機(jī)企業(yè)，年銷售收入 8228 億日元，在日本國內(nèi)市場(chǎng)占有率 48%。日本東京海上日動(dòng)火災(zāi)保險(xiǎn)株式會(huì)社， 是日本歷史最悠久、 規(guī)模最大的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司， 其經(jīng) 營網(wǎng)絡(luò)遍及世界各地 41 個(gè)國家和地區(qū)，所屬的 Millea 控股集團(tuán)名列世界 500 強(qiáng)第 232 位。 總的來看， 三菱集團(tuán)數(shù)百家企業(yè)，產(chǎn)品門類多，在各行業(yè)都有涉及，相關(guān)企業(yè)在同行業(yè)名列 前

21、茅，每個(gè)企業(yè)本身也是一個(gè)集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)多元化特點(diǎn)明顯。6. 注重干部培養(yǎng) 三菱集團(tuán)非常重視干部培養(yǎng)， 由于企業(yè)交叉持股， 互派管理人員， 管理人員的素質(zhì)非常重要。 為強(qiáng)化高級(jí)干部培養(yǎng)， 三菱集團(tuán)每年舉行兩次高級(jí)研修培訓(xùn)， 培訓(xùn)對(duì)象為各公司會(huì)長推薦的 有培養(yǎng)前途的干部， 這些干部以后大部分成為各企業(yè)的骨干， 有的還成為會(huì)長、社長。 培訓(xùn) 內(nèi)容主要包括介紹三菱歷史、三菱集團(tuán)文化、三菱企業(yè)精神，請(qǐng)日本知名專家、學(xué)者、教授 進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、管理等方面的專題講座。 三菱集團(tuán)的歷史文化則專門由三菱經(jīng)濟(jì)研究所研究整理， 已成為干部培養(yǎng)的重要一課。二、對(duì)中航工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟發(fā) 隨著中國航空工業(yè)集團(tuán)公司的成立，航空工業(yè)正

22、迎來新的發(fā)展機(jī)遇，按照“兩融、三新、五 化、萬億” 的宏偉戰(zhàn)略思路，形成了新的戰(zhàn)略管控模式， 總部作為戰(zhàn)略管控中心對(duì)專業(yè)子公 司行使重大經(jīng)營決策、人事管理及投資收益的管理，各專業(yè)子公司、事業(yè)部、 研究院以及所 屬的各企業(yè)單位作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體， 進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。 為了在新的平臺(tái)上使集團(tuán)公司管理更 有效，我們有必要結(jié)合中航工業(yè)的實(shí)際，參考學(xué)習(xí)包括三菱集團(tuán)、 GE 公司、波音公司在內(nèi) 的國際知名軍民結(jié)合大集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)， 探索和研究一些新的管理方式、 新的發(fā)展模式， 加快集 團(tuán)各產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)、快速發(fā)展。1充分發(fā)揮子公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的作用，建立開放的決策交流制度，探索建立集團(tuán)公司有 效的管理決策方式探索和建

23、立適應(yīng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有效的管理決策方式， 構(gòu)建好總部和子公司的關(guān)系， 明確各子 公司的營運(yùn)模式和管理規(guī)則。按照國務(wù)院批復(fù)的組建方案，集團(tuán)公司總部的功能定位為戰(zhàn)略管控，資源配置，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)， 績效監(jiān)控。具體就是定方向， 管戰(zhàn)略；定配置， 管資源； 定規(guī)則，管協(xié)調(diào)； 定目標(biāo)， 管績效。 各子公司作為獨(dú)立法人， 實(shí)行自主經(jīng)營、 獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任和經(jīng)營風(fēng) 險(xiǎn)，享有經(jīng)營自主權(quán)（包括防務(wù)事業(yè)部的下屬公司） ，在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有一定的投 資決策權(quán)。 按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等，并推進(jìn)有條件的子公司整體 上市。按照把專業(yè)子公司、 事業(yè)部、研究院做實(shí)的方向， 尊重不同產(chǎn)業(yè)

24、的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律、 不同行業(yè) 的市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律， 充分發(fā)揮子公司作為利潤層的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的作用， 逐步把其所屬成員單 位變?yōu)槌杀緦?，?gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，使各子公司、事業(yè)部、研究 院等準(zhǔn)確、快速、全面、系統(tǒng)和有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，要發(fā)揮各專業(yè)公司子公司、事業(yè)部、研究院協(xié)同效益，加強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系交流?？?借鑒三菱集團(tuán)的交流決策制度， 建立每月定期交流決策的制度， 也可探討其它交流決策方式。 定期交流的內(nèi)容，一是加強(qiáng)聯(lián)系，二是交流經(jīng)驗(yàn)， 三是做好協(xié)同工作， 四是討論解決子公司 發(fā)展遇到的問題。2. 以航空為主，堅(jiān)持多元化產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 中航工業(yè)作為中國的大型制造業(yè)集團(tuán)，與三菱集

25、團(tuán)、 GE 公司、波音公司類似，不但有軍品 也有民品， 不但有航空產(chǎn)品也有非航空產(chǎn)品。 在軍品任務(wù)有可能不飽滿的情況下， 集團(tuán)在專 業(yè)化重組以后， 要進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展， 并做到各產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。 要堅(jiān)持以制造業(yè)為主線， 重點(diǎn)發(fā)展好航空、汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)， 同時(shí)，要重視和發(fā)展金融等其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)，作為各產(chǎn)業(yè) 發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)后盾和保障， 當(dāng)各產(chǎn)業(yè)發(fā)展遇到困難或者出現(xiàn)金融危機(jī)時(shí)， 確保企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展 資金不受影響。 各專業(yè)子公司、事業(yè)部從事不同的產(chǎn)業(yè)之間要形成互補(bǔ)的關(guān)系，做到互相促進(jìn)、互相支持、 互相協(xié)調(diào)的發(fā)展，力爭(zhēng)各子公司相關(guān)產(chǎn)業(yè)在全國或世界同行業(yè)名列前茅。3. 探索各專業(yè)公司相互交叉持股，將集團(tuán)建設(shè)成

26、以股權(quán)為紐帶的新型控股公司 三菱集團(tuán)等日本大企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)是 “企業(yè)抱團(tuán)， 互相持股”，側(cè)重于各企業(yè)之間交叉持股， 注重員工和企業(yè)利益。 波音公司等歐美公司大多為總分公司或者母子公司結(jié)構(gòu)， 更注重股東 利益。 中航工業(yè)作為國有控股公司既要重視股東利益，更要重視企業(yè)利益， 在對(duì)各專業(yè)公司保持控股的前提下， 要積極探索在有條件的專業(yè)子公司之間、 子公司下屬企業(yè)之間實(shí)行互相 交叉持股，特別是與財(cái)務(wù)公司之間的交叉持股， 將單一的“縱向控股關(guān)系” 轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?“縱 向橫向股東關(guān)系” ，將中航工業(yè)逐漸轉(zhuǎn)化為以資本為紐帶的控股公司。 通過互相參與、相互影響、相互制約、相互促進(jìn)，構(gòu)建新型企業(yè)管理模式，可以加

27、強(qiáng)集團(tuán)內(nèi) 專業(yè)子公司之間以及附屬企業(yè)之間的協(xié)調(diào)， 在集團(tuán)樹立企業(yè)一榮俱榮、 一損俱損的理念， 使 企業(yè)之間更加團(tuán)結(jié)、緊密、協(xié)調(diào)，減少企業(yè)之間利益沖突和摩擦，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，防止惡意 收購，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。4. 強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)公司作用，推進(jìn)財(cái)務(wù)公司與各子公司相互持股，形成以財(cái)務(wù)公司為中心的 投融資體系財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)投資創(chuàng)辦的非銀行金融機(jī)構(gòu)， 在集團(tuán)內(nèi)部從事存、 貨、結(jié)算等金融 業(yè)務(wù)， 作為集團(tuán)發(fā)展的動(dòng)力和源泉， 必須得到進(jìn)一步強(qiáng)化。 特別是要完善財(cái)務(wù)公司作為內(nèi)部 金融機(jī)構(gòu)的功能， 推進(jìn)與各相關(guān)產(chǎn)業(yè)子公司相互持股， 實(shí)現(xiàn)信貸結(jié)合與產(chǎn)權(quán)融合， 有效促進(jìn) 集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置， 起到類似東京三菱銀行在三菱集團(tuán)的重要作用。 財(cái)務(wù)公司可以利 用集團(tuán)內(nèi)子公司資金運(yùn)用的時(shí)間差、空間差和生產(chǎn)環(huán)節(jié)差，有效聚集資金、靈活調(diào)度