人力資源規(guī)劃方案

1、、人力資源規(guī)劃綜述一）、人力資源規(guī)劃的概念狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃（即具體的實施計劃） 的統(tǒng)一。從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長期規(guī)劃（ 5年以上）和短期計劃（ 1 年及以 內），介于兩者質檢的為中期規(guī)劃。從規(guī)劃的內容上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī) 劃、員工開發(fā)規(guī)劃。（二）人力資源規(guī)劃的目的1、規(guī)劃人力發(fā)展人力發(fā)展包括人力預測、人力增補及人員培訓，這三者緊密聯系，不可分割。人力資源

2、規(guī)劃一方面對目前人力現狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些 預測，以便對企業(yè)人力的增減進行通盤考慮，再據以制定人員增補和培訓計劃。所以，人力 資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎。2、促使人力資源的合理運用只有少數企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業(yè)中，其中一些人的工 作負荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能 力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以 使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。3、配合組織發(fā)展的需要任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的 獲得與運用

3、。也就是如何適時、適量及適質的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現代科 學技術日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標，對人 力資源恰當規(guī)劃甚為重要。4、降低用人成本影響企業(yè)結構用人數目的因素很多，如業(yè)務、技術革新、機器設備、組織工作制度、工 作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現有的人力結構作一些分析，并找出影響人力資源有效 運用的瓶頸，使人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。（三）、人力資源計劃的制定原則1、充分考慮內部、外部環(huán)境的變化人力資源計劃只有充分地考慮了內、外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業(yè) 發(fā)展目標服務。內部變化主要指銷售的變化

4、、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還 有公司員工的流動變化等； 外部變化指社會消費市場的變化、 政府有關人力資源政策的變化、 人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做 出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。2、確保企業(yè)的人力資源保障企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。 它包括人員的流入預測、 流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只 有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面

5、向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展 是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有 損企業(yè)發(fā)展目標的達成。 優(yōu)秀的人力資源計劃， 一定是能夠使企業(yè)員工達到長期利益的計劃， 一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。四）、人力資源計劃的內容人力資源計劃應包括的主要內容：? 總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。? 職務編制計劃：陳述企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。? 人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務 人員空缺數量等。? 人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可

6、以得出人員需求計劃。 需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。? 人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方 式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。? 教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。? 人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整 步驟和調整范圍等。? 投資預算：上述各項計劃的費用預算。五）、人力資源規(guī)劃的作用一）保證組織目標的完成人力資源計劃是實現組織戰(zhàn)略的基礎計劃之一。制訂人力資源計劃的一個主要目的是確 保組織完成發(fā)展戰(zhàn)略。 目前大多數組織為

7、了生存、 發(fā)展及保持競爭優(yōu)勢都制訂了獨特的戰(zhàn)略， 經營戰(zhàn)略與計劃一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源計劃的首要目 的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數量與結構，并通過職位設計、人員補充、教育培訓和 人員配置等方案，保證選派最佳人選完成預定目標。二）適應環(huán)境變化的需要人力資源計劃有助于企業(yè)對市場經營環(huán)境、競爭、企業(yè)重組及新技術引進等作出相應的 調整反應?，F代企業(yè)是處于多變的環(huán)境之中，一方面內部環(huán)境發(fā)生變化，如管理哲學的變化、 新技術的開發(fā)和利用，生產與營銷方式的改變等都將對組織人員的結構與數量等提出了新的 要求；另一方面外部環(huán)境的變化如人口規(guī)模的變化、教育程度的提高、社會及經濟的

8、發(fā)展、 法律法規(guī)的頒布等也直接影響到組織對人員的需求，影響到員工的工作動機、工作熱情及作 業(yè)方式。人力資源計劃的作用是讓企業(yè)能更好地把握未來不確定的經營環(huán)境，適應內外環(huán)境 的變化，及時調整人力資源的構成，保持競爭優(yōu)勢。三）有利于控制人力資源成本人力資源計劃有助于組織降低人員的使用成本。它幫助管理人員預測人力資源的短缺和 冗余，在人員管理成本上去前，糾正人員供需的不平衡狀態(tài)，減少人力資源的浪費或彌補人 力資源的不足。良好的人力資源計劃能充分發(fā)揮人員的知識、能力和技術，為每個員工提供 公平競爭的機會；能客觀地評價員工的業(yè)績，極大地提高勞動積極性。通過人力資源計劃， 向員工提供適合個人的職業(yè)生涯發(fā)展

9、計劃，提高員工生活質量，開發(fā)員工的生產能力，最終 提高組織對人力的使用效率。六）、人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：1、收集有關信息資料；2、人力資源需求預測；3、人力資源供給預測；4、確定人力資源凈需求；5、編制人力資源規(guī)劃；6、實施人力資源規(guī)劃；7、人力資源規(guī)劃評估；8、人力資源規(guī)劃反饋與修正八人力資源規(guī)劃基礎建設人力資源規(guī)劃依據的七項原則：1、因事設職，因職招人，做好組織架構的設置（什么部門、什么崗位，什么人員）；2、先做頂層設計，由上向下配備人員；3、把整理人力資源規(guī)劃做成2年為期（中期規(guī)劃），具有展望性的框架；4、以靜制動，貼合公司運作

10、的管理體系、匯報關系和操作流程；5、充分注意人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)可延展性，在傳統(tǒng)人力資源的九大模塊上做小范圍的創(chuàng) 新；6要廣泛搜尋、合理探討，并確認多層次、多渠道的人力資源來源；7、將人力資源自身的隊伍建設放在首位。1、人力資源管理建設框架圖2、組織機構制定與編制確定定崗定編，首先需要明確公司各部門、各車間、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標、組織職 責，方可進一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責。一份詳盡的組織機 構圖，應包括公司各部門各個層次的結構，還應體現各個單元的編制要求。在制定組織機構 圖時，應充分考慮到公司未來三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當的發(fā)展空間，以保持組織機構 的穩(wěn)定性，

11、而不應過分受現有結構、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織結構。3、職務分析與職務說明書的編制職務分析與職務說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內容 的基礎。職務分析也叫工作分析，是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方 面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務說明書是記錄職務發(fā)現結果的一類專門文件，它把所發(fā)現的職務的職責、權限、工 作內容、工作程序和方法、執(zhí)行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理 人員使用。各崗位的職務說明書應由其直接主管引導崗位從業(yè)人員進行日常工作總結與分析, 以保證說明書的完整與可行。具體步驟：(2)職

12、務分析的方法:職務分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調查法等，但不論采用何種方法，都需爭 取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨自完成。4、薪資方案的編制基本程序(1)薪資制定的程序和方法:(2)薪資結構:一）、第一階段：定編1、編制組織機構圖、崗位圖 確立公司人力資源管理建設的整體框架，完成組織機構圖、崗位圖，明確部門編制；2、編制制度明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務。（二）、第二階段：定崗1、編制職務說明書 根據現有的組織機構、崗位的設立，各部門進行職務調查和分析，編制每個崗位的職務說明書。2、制定人員調配方案及招聘方案 根據各部門調查結果，分析現有人力資源分布狀況

13、，制定人員調配方案及招聘方案并進行調整。（三）、第三階段：定薪1、編制公司薪資方案 根據職務說明書，一方面進行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎工資）部分。2、編制績效考核方案根據職務說明書， 設定各崗位的年度工作目標， 實現目標管理，確定績效考核的標準， 編 制員工考核辦法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標準。（四）、第四階段：定制 建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵措施、人事調整制度、員工的福利計劃、勞動合同等人力資源的其他內容。（五）、年度人力資源基礎建設目標1、配合完善、定稿公司的組織結構與編制；2、公司所

14、有崗位均建立職務說明書，明確任職資格、崗位描述與考核要求;3、年度預算達成率80%4、公司與各部門形成統(tǒng)一的制度體系；5、展開企業(yè)組織文化建設工作。、人才招聘人才招聘，應著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。 在此環(huán)節(jié)，需公司各部門能根據本部門的未來發(fā)展規(guī)劃、現有人員構成及變動可能及時提出 人員需求，人力資源部則需持續(xù)進行人才尋找、儲備工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據各部門所提出的人員需求進行人員尋找 與甄選，尚難做到中長期的人員儲備與 AB角配置。特別是對外語要求高的崗位，如外貿人才、 翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準而難

15、以及時招聘到位。計劃在未來一年中，通過組織機構與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強人力資源 部與各層管理人員的溝通等方式，實現人才招聘需求預測能達到提前三至六個月的水平；根 據人才招聘、異動情況、社會薪酬結構調查情況及時調整相應崗位薪資結構，以保障關鍵崗 位人員的穩(wěn)定與招聘。1、人才缺口預測（本部分需根據公司各部門提供詳細資料）公司/部門人才缺口預測備注公司公司/信息部經理:協(xié)助公司各部門導入信息系統(tǒng)國際營銷外貿經理、外貿主辦國際營銷體系的發(fā)展將取決于有業(yè)務開拓能力的人才儲備生產部生產經理、車間主任隨著規(guī)模的擴大、產能的提高，需配備更多、管理能力更強的的 生產管理人員產品研發(fā)部研發(fā)人員為完成

16、新產品導入任務，需盡速加強新產品研發(fā)實力*生產、品質管理人員熟練操作工生產任務翻番，需全力提升生產能力，各部門主管需到位，擴充 大批熟練操作人員由人員異動情況及招聘情況分析， 公司急需增補的主要是高級外貿人才、 國際注冊人才、 研發(fā)人才、行業(yè)生產管理人才，由于金華特殊的地理環(huán)境及周邊人員的匱乏，這些人才大部 分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員工提供更多 的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅定扎根金華的想法。2、年有關招聘方面預算費用科目費用詳細說明費用金額元/年招聘費用-招聘網站使用金華（義烏）人才網1500費待選網站（英才網）等增值

17、服務費5000招聘費用-人才市場費用本地300場/季1200外地500場/季2000外地招聘1次/季，預3000元/次12000差丿J旅費新高管、高工報到路費4次/年，預600兀/人2400交際應酬費一新人歡迎費高管、高工報到當日接風1人/，預300兀/人:1200合計25300招聘費用預算說明：多數網站使用效率低，而且在招聘高端人才時無法發(fā)揮作用，因此, 擬淘汰使用效率不高的網站，選擇金華（義烏）人才網作為公司日常使用的人才網站，另根 據公司未來發(fā)展規(guī)劃，在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，擬選擇當地的人才網站、外貿 人才網站、英才網站等作為補充，拓寬人才招聘渠道。3、年招聘目標 各部門缺口人

18、員及時招聘、補充，人員及時到位率 80% 新聘人員試用通過率80% 人員配置到位率80% 人員配置比例調整：（前列為現況*，后列為目標）碩士（含）及以上本科?？浦袑＃ê┘耙韵鹿靖吖?公司行政經理、主管*公司/信息部經理、主管*國際營銷經理、主管*生產部經理、主管*產品研發(fā)部研發(fā)人員*品質部經理、主管*品質檢驗人員*熟練操作工*四、人才培養(yǎng)（一）、培訓需求1、缺少團隊合作與關愛精神，部門間內耗較嚴重，部門內部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每 一個人才的作用；2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領導人、新人培訓師;3、 各層次職員對iso9001質量管理、iso14001環(huán)境管

19、理、ohsas18001職業(yè)安全健康管 理等國際注冊知識及專業(yè)知識較缺乏，多數只能專精某一項具體事務，缺少復合型人才；4、公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓，以實現個人能力、綜合素質的持續(xù)提升。（二）、年度培訓重點1、企業(yè)文化塑造；2、團隊合作精神；3、培訓技巧；4、管理與溝通技巧；5、統(tǒng)計技術；6國際認證知識；7、各崗位對應的專業(yè)知識（三）、培訓方式1、外聘請講師集中培訓、個別外訓、內訓形式相結合，逐步培養(yǎng)內部講師，開展內部培 訓，擴大培訓效果；2、對內部講師進行考核、定級、提供一定的培訓津貼，以提高公司內部培訓水平；3、將培訓結果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓的良好氛圍。（四）、培訓

20、預算公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進人員的全方位 培訓、稀缺人才的內部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質提升、專業(yè)素質訓練的 問題，如仍單純依靠原有的培訓專員安排課程、內部員工充數上課的方式，將完全無法發(fā)揮 培訓應起的效果。因此需由公司提供一定的培訓預算，由公司人力資源部根據各部門的情況 進行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預期效果。費用科目費用詳細說明費用金額（元/年）職工教育經費-委外培訓費用中高層野外拓展訓練 1次，30000兀/次30000TTT內訓師培訓 2人次，25000兀/人次0內審員3人，安全員2人，消防員3人， 特種上崗證2人，1000元/人次1

21、0000職工教育經費-聘請外部講師費 用1000元/課時，20課時/年（20000元）0職工教育經費-內部講師津貼2課時/周，100元/課時，100課時/年10000職工教育經費-培訓資料費用書本、光盤等（50兀/人套，自費）0合計50000（五）、年培訓目標1、通過野外拓展訓練及各種活動組織，加深公司中、高層主管間的配合度與團隊精神， 減少部門間磨擦；2、通過TTT內訓師培訓及系列內部課程安排，將中、高層主管培訓成為合格的管理者；3、 通過委外培訓，需持證上崗的崗位100%&訓合格（內審員，安全員，消防員，特種上崗證等）；達到iso9001質量管理體系認證、iso14001環(huán)境管理體

22、系認證、ohsas18001 職業(yè)安全健康管理體系認證等的要求；4、建立完善的培訓體系與培訓考核機制，并將受訓情況納入考核體系中；五、薪酬結構（一）、薪酬總體定位策略現代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：1、市場領先策略即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領先地位，其主要目的是為了吸引高素質人才， 滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。2、市場跟隨策略即企業(yè)找準自己的標桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主 流薪酬水平。3、成本導向策略即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據企業(yè)自身的成本預算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為 目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。根據公司的實際情況，建議在薪

23、酬總體定位上，高級管理人員和核心技術人員、業(yè)務人 員采用市場領先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產人員采用市 場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導向策略。 一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調與市場的接軌；另一 方面對核心管理骨干和技術骨干加大激勵力度，以保障公司長期規(guī)劃實現所需的人才基礎， 為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。（二）、薪酬結構模型分類具體來說，根據總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結構模型分為三類：1、高彈性薪酬模型高彈性薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種

24、薪 酬模型具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業(yè)務人 員，包括外貿業(yè)務員、銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降 低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴格按事先約定計算并 及時發(fā)放，以保證公司制度的權威性；2、高穩(wěn)定薪酬模型高穩(wěn)定薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種 薪酬模型具有很強的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，目前維穩(wěn)性的公司各崗位基本均采取此 種模型；3、調和型薪酬模型調和型薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬 模型有激勵性又有穩(wěn)定性，建議對公司

25、中層管理人員、生產管理人員、技術人員的薪資結構 逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日常考核制度，擴大考核部分的浮動范圍。人力資源部必須對原有體系的薪酬結構進行調整，做初步的薪酬等級劃分，但如何進一 步實現同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進行社會薪酬調查、公司內薪酬 結構、薪資等級進一步細化、擴大考核比重、加大激勵機制。在這方面，首先要確保已定的 激勵機制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留 住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實現單位薪酬的最大價值化。（三）、年薪酬預算費用科目現有人數/年度金額預算人數/年度金額說明總經辦薪資10%增長，擴編2人力資源部

26、薪資10%增長，擴編經理1，人事專員1行政部薪資10%增長，擴編翻譯1,文員信息化管理部薪資10%增長，擴編經理1,管理員1財務部薪資10%增長，成本會計1營銷部薪資10%增長、擴編區(qū)域經理 3、業(yè)務員6采購部薪資10%增長，采購員1研發(fā)技術部薪資10%增長，擴編研發(fā)技術工程師 2生產制造部10%增長，擴編PMC主管1,倉管1、統(tǒng)計生產車間1新資10%增長，擴編操作工 50生產車間2新資10%增長，擴編操作工 50生產車間3新資10%增長，擴編操作工 50（四）、年薪酬調整目標公司2013單位薪資創(chuàng)造產值2013單位薪資創(chuàng)造利潤2014單位薪資創(chuàng)造產值2014單位薪資創(chuàng)造利潤總經辦人力資源部行

27、政部信息化管理部財務部營銷部采購部研發(fā)技術部生產制造部生產車間生產車間生產車間六、績效考核對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態(tài)度的人認為績效管理是企業(yè)管理者 無往不勝的利器，認為它能在更大程度上幫助企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃，在未來的幾 十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認為被廣泛傳誦的績效管理不過 是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認為“討厭”的績效管理已經影響到了他們的 正常工作程序，擾亂了他們的工作計劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透 了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一 個管理系統(tǒng)，要求遵循科

28、學的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的 作用，關鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設置。（一）、績效管理法則在全面導入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個法則：1、法則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議 來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，并將可能受益 的組織、經理和員工都納入其中。 績效管理是由經理和員工雙方共同完成的，經理和員工必須合作，任何一方的單打獨 斗都是錯誤的。 為使績效管理得以有效地開展，經理和員

29、工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙 向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的 問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經理和員工共同的工作準繩，離開 了績效目標，績效管理將無從談起。 績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現。因此， 在實施績效管理之前，主管與員工間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。 績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下 五個關鍵性

30、的流程：A. 績效計劃一一設定績效目標；B. 持續(xù)不斷地雙向溝通績效輔導；C. 記錄員工的業(yè)績表現建立員工業(yè)績檔案；D. 績效評估一一評估員工的業(yè)績表現；E. 績效管理體系的診斷和提高?？梢姡胱龊每冃Ч芾?，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中 給你帶來意外的受益。2、法則二：績效管理不能沒有績效計劃無論月度，還是半年度績效管理的全部內容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的 績效考核表格，比如，“管理人員績效考核表

31、”，“操作人員績效考核表”等，而在這些考 核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內容：工作數量、工作質量、勞動紀 律、團隊精神、創(chuàng)新精神等；對這套考核體系往往是人力資源部組織部門經理填表，對員工 進行考核，似乎該做的工作都做了，但結果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平， 也沒有對員工的績效表現做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較多， 都會引起軒然大波，這種走形式的考核由此導致的直接結果就是，考核結束后，連考核結果 都不敢公布出來， 因為無論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結果， 都無法向被考核人做出合理解釋。那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關鍵就在

32、于績效計劃。所謂 績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非 常受用的關鍵績效指標（KPI ）管理卡。在這里，關鍵績效指標（KPI）管理卡的設計是個關鍵，每個績效管理階段（我們選擇半 年）開始之初，經理應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作 目標和考核標準寫入關鍵績效指標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據，不斷幫助員 工提高績效。關鍵績效指標（KPI）管理卡包含兩個大方面的內容：一個行為標準（behaviorStandard ），一個是業(yè)績（ Performance Indicator ）指標，在這兩者中，業(yè)績指標顯然又是

33、關鍵的中的重點，其權數比重顯然要比行為標準大的多，至少應達到60%以上。行為標準的制定相對比較簡單， 主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮， 相比較， 業(yè)績指標制定的難度就大些，制定業(yè)績指標需要綜合考慮多方面內容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標的 分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經理對員工的期望，等等。當一份關鍵績效指標管理卡經過經理和員工的多次溝通，達成完全的一致時，別忘了這 也是經理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要 文件，經理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們去獲取績效能力，實 現績效目標，達到績效管理的目的。3、法則三：績

34、效溝通應持續(xù)不斷進行企業(yè)的績效考核之所以不被經理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經理和員工之間 缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道是怎樣被考核的，通常對考核結果心存懷疑， 進而對經理心生怨恨，這直接導致了經理和員工之間人際關系僵化，逐漸走向對立面，這也 給經理們造成了很大壓力，認為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是 沒有績效考核就不會是這個樣子。但是，績效考核并不應該成為經理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經 理和員工改善人際關系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可 少，通過與員工持續(xù)的溝通，經理要讓員工逐漸認識到績效考核絕對不是

35、為了懲罰某一個員 工，而是“獎罰分明”“獎勤罰懶”；考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃 自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現甚至超越績效目標。這樣一段時 間以后，積極工作的員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更 加高效地投入工作。當然，這也需要經理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來作為降 低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高 員工薪資待遇，同時也達到降低相對薪資成本，增加企業(yè)經營效益和管理效能的目的。4、法則四：員工的業(yè)績表現必須記錄并建立檔案很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那

36、一個環(huán)節(jié)，認為只要經理對 員工進行考核了就可以，至于結果是什么，結果是怎么得來的，結果是否準確，是否公平、 公正，則很少去關心，這也直接導致了直線經理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績表現的 記錄、檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績記錄、檔案幾乎是個空白。沒有建立員工業(yè)績記錄、檔案，在經理對員工進行績效考核的時候就會產生一些問題， 比如，為給員工的某一項指標確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績記錄、檔案可供依 循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時 和你關系很好，就平衡一下，也打個高分。當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分 不算高的人，你不能保證

37、他們不來找你理論，找你討說法，當他們真的沖的你的辦公室質問 你為什么給他們得分那么低時，你將如何應對？績效考核時經理必須與員工做面對面的述職，將他們的績效表現以及你對他們的績效評 價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給員工一個相對公平合理的交代，而要做到這些，就必 須為員工建立完善的業(yè)績記錄、檔案。通過建立業(yè)績記錄、檔案，可以保留員工完全的績效表現記錄，積極的表現和消極的表 現都要記錄在案，特別是記錄表單、檔案還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中發(fā)生不 認賬的情況。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。5、法則五：績效考評應公開、公平、公正正如前面所講， 由于企業(yè)在

38、績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運作， 導致了績效考核走過場， 搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績效 考核通常是經理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題，而由此直接導致 的后果就是辛辛苦苦作了考核，結果卻不敢公開。畢竟，績效考核并不是部門主管的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸在前述法則的基礎上，經理完全可以自信地對員工進行公平的評價，同時，經理也應通 過評價讓員工認識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進計劃，以便在未來的工作 中做得更好。6、法則六：對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高績

39、效管理只有開始，沒有結束，沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不 需要改進的。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一 個階段發(fā)揮作用。所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題 和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。績效診斷的手段主要是滿意度調查，設計一份科學的績效管理滿意度調查表，讓員工把 自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見， 管理層通過匯總分析員工的意見， 找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進計劃，在以后的工作重點強化。這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循

40、環(huán)。而如果因為擔心 員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結果的看法，那績效考核就失去了 應有的意義。以上六個法則實際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經理們就必須正確理 解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績效管理的理念，你才 能實踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運用正確方法和技巧，做正確的績效管理！畢竟績效管理 直接關系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景，是一個相當 敏感的話題，如果管理人員不能對它有一個正確的認識與理解，那績效管理將完全無法發(fā)揮 其應起的作用。公司績效考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數據與標準，要實現公正、公

41、平、公開的 考核，就需要有明確的考核目標、指標，詳盡真實的績效數據，并嚴格按事前設定的績效計 劃、獎懲方案落實考核結果。例如對銷售部門，就要根據銷售目標、利潤指標達成情況進行 考核，對研發(fā)部門，根據研發(fā)任務完成情況、完成效果進行考核，對生產部門，按生產計劃 達成情況、產能、質量、交期、成本控制情況等進行考核，對考核結果不論好壞都要嚴格按 規(guī)定兌現，才能真正起到考核的應有作用。二）、年考核目標1、建立量化考核體系由公司人力資源部對公司各部門主管以上人員設定績效計劃，進行量化考核，考核依據量化部分60%2、執(zhí)行效果與考核、薪資調整直接掛鉤通過考核體系的建立，將預算管理、信息管理、制度落實、人才培養(yǎng)

42、等專案執(zhí)行效果與 人員考核、薪資調整直接掛鉤；3、建立完善的業(yè)績記錄、檔案配合信息部門、財務部門導入人力資源信息系統(tǒng)，建立完善的業(yè)績記錄、考核檔案七、離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。員工離職根據其離 職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是公司要求離職。（一）、離職坐標分析公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來， 績效考核的本意是提高員工績效， 針對做得不好的員工和發(fā)現他做得不好的原因，這就要依據一個坐標來分析，到底是能力低 意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高這四種中的哪一種，根據情況分別對 待。當然，對于第一種人，即沒

43、有能力也不想認真干活的經過做思想工作仍無法挽救的話， 只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都 推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門 通過考核發(fā)現后由人力資源部門提出。（二）、有效溝通，善意處理員工個人意愿離職的，公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用 人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是 三分鐘移交，當天就把所有事情都辦好。結果就導致公司許多工作沒有延續(xù)性，許多該辦的 事情就此無影無蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內部已絕跡。另外在離

44、 職人員處理上，不論是個人意愿離職還是公司辭退，如果不能進行有效溝通，善意處理，就 易造成員工與公司之間的矛盾，并對公司聲譽產生一定的影響。（三）、離職處理目標1、建立離職人員訪談制度 建立離職人員訪談制度，完善訪談記錄，離職職員面談率100%并建立書面面談記錄；2、強化離職人員交接制度強化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習慣，職員級以上（含）人員離職交接 時間15天；3、控制離職率控制月均離職率W 2%年離職率W 20%年不告而別率W 10%八、人力資源審計公司規(guī)模日趨擴大，對公司的人力資源管理情況應該有一個詳細、連續(xù)的評估。在此對 人力資源審計工作進行初步說明如下：（一）、人力資源審

45、計方法1 、比較分析法即由人力資源審計小組將本企業(yè)或企業(yè)內部的人力資源管理活動情況，與另一類似企業(yè) 或部門的有關情況進行比較；以發(fā)現本企業(yè)或企業(yè)內某部門在人力資源管理方面的差距，這 種方法通常用于審計特定的人力資源管理活動或計劃的成效。2、外部借鑒法即審計小組利用經企業(yè)外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價企 業(yè)內部人力資源管理活動成效的標準，來診斷企業(yè)內部人力資源管理方面的問題。3、統(tǒng)計核算法審計小組通過對以往企業(yè)內部人力資源管理活動記錄進行統(tǒng)計分析，歸納出衡量本企業(yè) 人力資源管理活動的標準，以對人力資源管理現狀做出評價。4、法規(guī)衡量法即根據已頒布的有關法律、政策以及企業(yè)內部

46、既定的有關政策和程序，來檢查實際的人 力資源管理活動，目的在于敦促和保證人力資源管理嚴格遵守這些法律、政策的程序。5、目標管理法根據事先確定的人力資源管理活動目標，衡量人力資源管理活動的實際結果。以公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計時將主要采取統(tǒng)計核算法與比較分 析法全面評估人力資源管理水平，設定考核指標與要求，在后續(xù)的人力資源管理與審計過程 中，將主要采取目標管理法，并將國家法規(guī)、公司制度納入考核目標中進行考核。（二）、人力資源審計步驟1、審查人力資源在促進完成公司目標和戰(zhàn)略過程中所扮演的角色及所發(fā)揮的作用；2、調查各方面審計中的人力資源指標情況。這些指標包括新員工招聘、人員流動頻

47、率、 員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標、信息系統(tǒng)以及培訓成效評估等，并且 將這些指標數據與公司戰(zhàn)略目標的關系進行分析向管理層匯報；3、檢驗員工和管理層、經理是否遵守公司制訂的政策和操作準則。這是衡量企業(yè)是否成 功的真正標準。（三）、人力資源審計項目1、人力資源規(guī)劃與組織對人力資源規(guī)劃、設置能力與合理性進行評估：人力資源統(tǒng)籌人力資源規(guī)劃人力資源管理 組織信息處理組織設計職位和工作分析崗位人員設置人力計劃2、人力配置與使用對人員招聘、錄用及人事流程進行評估：招聘制度人力需求招聘準備工作 內部招聘管理 外部招聘管理甄選過程錄用與使用 招聘工作評估人員配置人事跟進3、工作績效考評對人員達

48、成組織目標的能力進行評估：績效考核體系工作能力考評工作態(tài)度考評考評結果評估考評結果運用績效管理制度 人力資源部門角色工作業(yè)績考評團隊工作績效4、能力開發(fā)和培訓對人才團隊建設、培養(yǎng)能力進行評估：員工能力開發(fā)實施培訓管理培訓制度文本培訓效果評價員工現況與心態(tài)員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓需求設計培訓費用預算員工訓練項目5、薪酬和福利對薪資設置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進行評估:薪酬制度薪酬管理薪酬的功能工資構成體系工資等級與調節(jié)調薪執(zhí)行方式福利管理福利的功能福利實施社會保險統(tǒng)核6勞動人際關系對合同簽訂、勞動人事辦理、保險辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進行評估工作目標清晰度人際關系協(xié)調勞動關系管理人事行政工作細

49、膩交流狀況溝通制度溝通與理解溝通技巧工作傳遞方式職業(yè)安全（四）、審計小組的組成方法審計小組的組成：由公司人力資源部牽頭，并根據審計要求聯合公司財務部、信息部、 行政部共同組建評審委員會，被評審的子公司根據評審委員會要求安排專人配合人力資源審 計工作。（五）、評分原則評分原則分為5項，每一項后面的數字為考評分值審計項目考評標準考評分值%沒有考慮被審計單位對這一項沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態(tài)0%已有考慮對某項已開始感興趣并了解，計劃制定相關制度或規(guī)則10%-20%準備并開始 對某項已做了準備，已制定相關制度或規(guī)則30%-40%已建立并進行制疋了具體的制度，積極仃動并為此而進仃培訓并開始試仃，5

50、0%-60%檢測并改進中已摸出規(guī)律并不斷兀善，相關人員均已熟悉并按要求執(zhí)仃70%-80%已成例行規(guī)律實施效果較佳，能達到公司目標90%-100%（六）、評估方法1、審計資料根據每一個審計項目所收集到的審計資料（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、 績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大模塊），評估該審計項目并判定應得分數。2、評估結果評估結果分為5種：分數在0%，為差；分數在10%-20%分，為較差； 分數在30%-40%分，為一般； 分數在50%-60%分，為尚可； 分數在70%-80%分，為較好； 分數大于90%分以上，為出色。在進行人力資源開發(fā)與管理的評估時，應該注意的是不要單看員工

51、的情況匯報和各種材 料，一定要實地考察員工的精神狀態(tài)和氣氛，然后再根據考核評估項目，一項一項的工作程 序有效進行。即遵循 Plan （計劃）、Do （實施）、Check （查核）、Action （處置），持續(xù) 改進（改善）的基本步驟和基本方法。至于人力資源審計結果的好壞，則需秉承P.D.C.A循環(huán)管理原則，將注意力集中于人力資源管理工作的持續(xù)提升而非一時一次的成績。3、P.D.C.A循環(huán)管理原則P （計劃PLAN）:從問題的定義到行動計劃D （實施DO）:實施行動計劃C （檢查CHECK）:評估結果A （處理ACT）:標準化和進一步推廣4、P.D.C.A循環(huán)管理八個步驟步驟一：分析現狀，找出題

52、目：強調的是對現狀的把握和發(fā)現題目的意識、能力，發(fā)掘 題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。步驟二：分析產生題目的原因：找準題目后分析產生題目的原因至關重要，運用頭腦風 暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致題目產生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。步驟三：要因確認：區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關鍵。步驟四：擬定措施、制定計劃（5W1H即：為什么制定該措施（Why?達到什么目標（What）? 在何處執(zhí)行（Where）？由誰負責完成（WhO ?什么時間完成（when）？如何完成（HoW措 施和計劃是執(zhí)行力的基礎，盡可能使其具有可操性。步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃：高效的執(zhí)行力是組織完成目標的重要一環(huán)。步

53、驟六：檢查驗證、評估效果：“下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。步驟七：標準化，固定成績：標準化是維持企業(yè)治理現狀不下滑，積累、沉淀經驗的最 好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎。可以這樣說，標準化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力， 沒有標準化，企業(yè)就不會進步，甚至下滑。步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個 PDCA!環(huán)中全部解決，遺留的題目會自 動轉進下一個PDCAS環(huán)，如此，周而復始，螺旋上升。（七）、人力資源審計目標1、制定對公司的審計細則；2、對公司進行至少一次人力資源審計并提出完整的審計報告與審計意見九、危機管理調查

54、顯示人力資源危機當心，人力資源危機已成企業(yè)首患 ! 最近一項調查表明，我國超 過半數以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。調查人員將正面臨12種危機的企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨 34種危機 的企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨 5 種以上危機的企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)企業(yè)。 結果表明，根據這一劃分，有超過半數的被訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中，其中40.4%的被訪企業(yè)處于中度危機狀態(tài)， 14.4%的被訪企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有 33.7%的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產生了嚴 重影響。針對“跳槽”原因的調查表明，員工跳槽的主要原因是：個人發(fā)

55、展空間小、工資福利待 遇低、想體驗新的生活。“跳槽”者心目中理想職業(yè)的特點是：收入高、個人發(fā)展空間大、 公司有前途。他們對公司最不滿足的地方是：所提供的文化活動太少。由此可見，員工既關 注當前的福利待遇，也關心個人和公司今后的發(fā)展前途及企業(yè)的文化氛圍。這表明，要想留 住人才，既需要完善與員工經濟利益直接相關的薪酬體系，更需要創(chuàng)建良好的企業(yè)文化。專家指出，從某種程度上講，企業(yè)在經營與發(fā)展過程中碰到挫折和危機是正常的，危機 是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現象。調查還表明，隨著市場越來越開放、復雜，新上路的 中國企業(yè)治理者更缺乏的是經驗；相比于把握危機治理知識，更難的是提高實際的危機識別 和危機處理能力，因為后者更多的是基于實踐經驗，而這恰恰是中國企業(yè)治理者當前最缺乏 的。如何在正確危機治理理念基礎上提高實際的危機識別和危機處理能力，是企業(yè)中高層治 理人員所必須解決的問題。公司正處在高速發(fā)展階段，在之前、現在以及將來都可能面臨各種各樣