研發(fā)人員績(jī)效管理問(wèn)題分析及對(duì)策建議

1、    研發(fā)人員績(jī)效管理問(wèn)題分析及對(duì)策建議    林曉倩【摘 要】 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)發(fā)展全球化、客戶(hù)需求的多樣化、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的新型關(guān)系等充滿(mǎn)變化的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)需要不斷地創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新依靠企業(yè)的人力資本和知識(shí)資本等無(wú)形資產(chǎn)，而企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的重要部分就掌握在核心人才研發(fā)人員的頭腦中?，F(xiàn)階段很多企業(yè)在研發(fā)人員的績(jī)效管理方面還存在短板，要根據(jù)研發(fā)人員的特點(diǎn)實(shí)施有針對(duì)性的績(jī)效提升策略，重點(diǎn)是采取中長(zhǎng)期激勵(lì)手段?！娟P(guān)鍵詞】 研發(fā)人員 績(jī)效管理 績(jī)效目標(biāo)一、研發(fā)人員績(jī)效管理現(xiàn)狀與存在問(wèn)題績(jī)效管理是指企業(yè)從績(jī)效目標(biāo)的制定到考核、績(jī)效結(jié)果反饋，

2、最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升的過(guò)程，是為了激勵(lì)與提升員工績(jī)效并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。研發(fā)人員的績(jī)效管理要根據(jù)研發(fā)人員和研發(fā)工作過(guò)程的特點(diǎn)，構(gòu)建有針對(duì)性的績(jī)效管理體系，推動(dòng)有效的績(jī)效管理與績(jī)效提升，通過(guò)績(jī)效激勵(lì)研發(fā)人員更好地、更主動(dòng)地為企業(yè)工作、創(chuàng)造更多研發(fā)成果。隨著社會(huì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理制度朝著國(guó)際化和科學(xué)化方向發(fā)展，主要表現(xiàn)在跨國(guó)公司的發(fā)展讓不同國(guó)家的企業(yè)在管理理論和管理模式上不斷融合。作為企業(yè)人力資源管理中關(guān)鍵的部分，部分企業(yè)本身就對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足，一些主管人員存在主觀(guān)片面認(rèn)識(shí)，很多企業(yè)的績(jī)效管理仍存在著很多問(wèn)題。研發(fā)人員的績(jī)效管理在操作層面還有很多難點(diǎn)，很多企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的管理不夠重視，還在用管理

3、一般員工的方式管理研發(fā)人員。企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到研發(fā)人員管理的特點(diǎn)，沒(méi)有形成針對(duì)研發(fā)人員的管理和激勵(lì)體制，不能激勵(lì)研發(fā)人員的積極性。這導(dǎo)致企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，同時(shí)也容易造成研發(fā)人員的流失。目前來(lái)看，我國(guó)企業(yè)在研發(fā)人員管理方面，普遍存在如下問(wèn)題：（一）績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性很多企業(yè)的績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性，只是定期的、單一的考核，沒(méi)有為研發(fā)人員量身定做的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，而是采用和一般傳統(tǒng)型員工相同的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，很難有效激勵(lì)研發(fā)人員的積極性。這主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，在制定指標(biāo)體系時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)量化，主要用量化的指標(biāo)來(lái)反映員工的業(yè)績(jī)。對(duì)于研發(fā)人員，由于其工作的很大一部分是需要團(tuán)隊(duì)合作才

4、能完成的，而完成這些工作所做出的貢獻(xiàn)多少很難精確度量。一些企業(yè)為了方便管理，對(duì)研發(fā)人員個(gè)人績(jī)效進(jìn)行硬性量化，不能反映真實(shí)貢獻(xiàn)情況。同時(shí)，在績(jī)效管理的過(guò)程中，缺少有效溝通。研發(fā)人員對(duì)績(jī)效溝通非常重視，一方面是出于對(duì)獲得尊重感的需要，另一方面，科研與實(shí)際業(yè)務(wù)間存在差距，如果沒(méi)有暢通的溝通機(jī)制，研發(fā)人員是無(wú)法根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來(lái)調(diào)整工作的，極容易導(dǎo)致工作目標(biāo)出現(xiàn)偏差。（二）忽視研發(fā)人員的職業(yè)目標(biāo)與發(fā)展當(dāng)前，在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施中，很多企業(yè)只是關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，而忽略了對(duì)研發(fā)人員職業(yè)生涯發(fā)展提供平臺(tái)和機(jī)會(huì)。另外，在對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)上，企業(yè)更多的是采取與物質(zhì)和金錢(qián)掛鉤的方式，忽視了研發(fā)人員自身對(duì)職業(yè)成就感

5、的追求。單純以金錢(qián)為激勵(lì)方式事倍功半，對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)作用有限。（三）研發(fā)人員在績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃的制定中參與度不足當(dāng)前，很多企業(yè)都是由領(lǐng)導(dǎo)管理層做出績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃，而在制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃時(shí)很多研發(fā)人員無(wú)法參與。由于研發(fā)人員的工作有時(shí)很難量化，如果他們不能參與績(jī)效計(jì)劃的制定，可能會(huì)出現(xiàn)制定的計(jì)劃目標(biāo)定得太低或太高。如果目標(biāo)過(guò)高就會(huì)超出研發(fā)人員的能力范圍，目標(biāo)過(guò)低則容易造成知識(shí)資本的浪費(fèi)。另外，研發(fā)人員具有強(qiáng)烈的集體歸屬感，若不能參與績(jī)效目標(biāo)的制定，容易致使員工間不能互相理解各自的目標(biāo)，特別是團(tuán)體合作時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)不同的利益團(tuán)隊(duì)相互傷害，進(jìn)而影響了組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（四）研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)

6、果反饋不及時(shí)目前，企業(yè)績(jī)效管理的重點(diǎn)放在了如何設(shè)置考評(píng)系統(tǒng)，如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)等方面，但是在績(jī)效評(píng)價(jià)后，企業(yè)卻不能及時(shí)把評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給研發(fā)人員，造成研發(fā)人員不能及時(shí)了解績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，因此也就無(wú)法有針對(duì)性地改進(jìn)績(jī)效，容易讓研發(fā)人員感覺(jué)績(jī)效管理是流于形式的表面文章，難以發(fā)自?xún)?nèi)心地認(rèn)同。二、研發(fā)人員績(jī)效影響因素分析如果對(duì)研發(fā)人員績(jī)效影響因素進(jìn)行分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)有四個(gè)重要因素：企業(yè)戰(zhàn)略因素;個(gè)人需求因素;工作匹配度;成長(zhǎng)環(huán)境因素。不同崗位的研發(fā)人員績(jī)效的影響因素不同，不同的年齡和學(xué)歷對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效也會(huì)產(chǎn)生不同的影響。（一）企業(yè)戰(zhàn)略因素作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位，企業(yè)戰(zhàn)略因素對(duì)研發(fā)人員的影響主要在于：企業(yè)的前

7、景是否良好，企業(yè)的管理制度是否公平合理，能否參與企業(yè)的管理，企業(yè)對(duì)其工作是否肯定，對(duì)個(gè)人的薪酬福利是否滿(mǎn)意。研發(fā)人員比一般員工更愿意參與企業(yè)決策，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，得到廣泛認(rèn)可，因此他們往往會(huì)更關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略層面。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展前景，如果企業(yè)戰(zhàn)略不清晰或者無(wú)法令研發(fā)人員信服、認(rèn)同，研發(fā)人員很容易在“道不同不相為謀”的觀(guān)點(diǎn)影響下，失去對(duì)事業(yè)發(fā)展的信心與熱情。（二）個(gè)人訴求因素研發(fā)人員的個(gè)人訴求與一般員工有所差別。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，研發(fā)人員在實(shí)現(xiàn)了低層次需求，如生理和安全需求之后，會(huì)有更高層次的訴求，如個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)、升遷、表彰等等。研發(fā)人員的工作成績(jī)會(huì)直接影響企業(yè)的發(fā)

8、展。當(dāng)研發(fā)人員通過(guò)努力工作提升了研發(fā)水平、創(chuàng)造了研發(fā)業(yè)績(jī)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的貢獻(xiàn)。這時(shí)，作為研發(fā)人員通常會(huì)認(rèn)為自己的收入與職位應(yīng)當(dāng)與自己的貢獻(xiàn)相匹配。如果企業(yè)不能夠及時(shí)對(duì)他們的貢獻(xiàn)做出認(rèn)可，無(wú)法滿(mǎn)足研發(fā)人員對(duì)職位和待遇的訴求，會(huì)使他們認(rèn)為自己沒(méi)有得到重視，自我價(jià)值沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn)。在這種情況下，大多數(shù)研發(fā)人員會(huì)對(duì)自己得到的回報(bào)進(jìn)行衡量，有意無(wú)意地降低對(duì)工作的投入，直至認(rèn)為與自己的回報(bào)相匹配。造成的直接結(jié)果就是消極怠工，部分人員還會(huì)通過(guò)跳槽尋求自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。（三）工作匹配度從個(gè)人訴求層面進(jìn)一步來(lái)看，工作的匹配度會(huì)對(duì)研發(fā)人員產(chǎn)生巨大影響。研發(fā)人員的工作匹配度與他的能力、所承擔(dān)的工作相關(guān)。當(dāng)研發(fā)人員承

9、擔(dān)的工作在他的能力范圍內(nèi)，他會(huì)有自主發(fā)揮的空間，施展自己的智力才華，形成較強(qiáng)的內(nèi)生動(dòng)力。當(dāng)承擔(dān)的工作適度超出目前的能力，大部分研發(fā)人員會(huì)產(chǎn)生挑戰(zhàn)心理，激發(fā)他們更努力地挖掘潛能、提升自己，產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。但如果承擔(dān)的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出研發(fā)人員的能力范圍，不僅會(huì)使他們無(wú)法完成任務(wù)，更容易打擊他們的自信心，從而影響企業(yè)或部門(mén)的整體績(jī)效。（四）成長(zhǎng)環(huán)境因素研發(fā)人員在企業(yè)中的軟環(huán)境，如企業(yè)績(jī)效文化、管理制度，以及員工之間的人際關(guān)系等，構(gòu)成了研發(fā)人員的成長(zhǎng)環(huán)境。研發(fā)人員不僅對(duì)待遇有較高的追求，對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)、人際關(guān)系等心理和精神層面訴求要求也很高。如果研發(fā)人員認(rèn)為所處環(huán)境中的制度不公平、人際關(guān)系緊張，便很難以良

10、好的狀態(tài)投入工作，進(jìn)而影響工作任務(wù)的完成。三、研發(fā)人員績(jī)效提升策略研發(fā)人員績(jī)效的提升，要從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、研發(fā)人員特點(diǎn)和研發(fā)人員崗位要求方面進(jìn)行考慮。研發(fā)人員績(jī)效管理包括研發(fā)人員績(jī)效的計(jì)劃制定、實(shí)施、輔導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果反饋和目標(biāo)提升等多個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理的過(guò)程就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，其間各個(gè)環(huán)節(jié)相互作用，不斷推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效管理提升，要從各個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，進(jìn)行全方位的改進(jìn)。（一）績(jī)效計(jì)劃制定研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃制定，要在充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮到實(shí)際工作情況，對(duì)研發(fā)人員在工作周期內(nèi)必須完成的任務(wù)進(jìn)行規(guī)劃。要明確研發(fā)人員的權(quán)利、回報(bào)，更要明

11、確研發(fā)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。在制定計(jì)劃的過(guò)程中，管理方要與研發(fā)人員充分溝通，真正理解研發(fā)的內(nèi)容與要求，盡可能減少業(yè)務(wù)間的認(rèn)知偏差。相關(guān)管理部門(mén)可以邀請(qǐng)研發(fā)人員代表參與績(jī)效計(jì)劃制定，更好地推送績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃的落實(shí)實(shí)施。（二）績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)績(jī)效實(shí)施是在制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)上，收集研發(fā)人員績(jī)效數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析，不斷修訂完善績(jī)效計(jì)劃。這個(gè)過(guò)程中，管理方要對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行適度輔導(dǎo)。研發(fā)人員從事的是創(chuàng)造性研發(fā)工作，是企業(yè)發(fā)展的重中之重，研發(fā)人員完成績(jī)效計(jì)劃的進(jìn)度與程度，直接影響企業(yè)的事業(yè)發(fā)展大局。因此，通過(guò)績(jī)效實(shí)施前的輔導(dǎo)可以讓員工明確績(jī)效實(shí)施的必要性和具體做法，通過(guò)績(jī)效實(shí)施中的輔導(dǎo)可以及時(shí)修正績(jī)效實(shí)施的偏差，確?？?jī)效計(jì)

12、劃的順利完成，推動(dòng)績(jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（三）績(jī)效考核評(píng)價(jià)對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)主要有三方面，一是自身能力，工作能力強(qiáng)的研發(fā)人員能夠承擔(dān)技術(shù)含量更高的工作。二是工作能動(dòng)性，研發(fā)人員創(chuàng)造性開(kāi)展工作的部分才對(duì)績(jī)效的影響更大。三是工作成效，毫無(wú)疑問(wèn)這是績(jī)效考核的價(jià)值核心所在。研發(fā)人員工作成果主要體現(xiàn)在創(chuàng)意、制造技術(shù)等發(fā)明和管理體制的創(chuàng)新等方面，這些成果都是不易直接評(píng)價(jià)的，但對(duì)事業(yè)發(fā)展有直接影響，是企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。因此，要充分考慮研發(fā)人員工作的特殊性，針對(duì)不同工作內(nèi)容設(shè)定個(gè)性化績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，靈活運(yùn)用kpi、平衡計(jì)分卡等多種工具，努力實(shí)現(xiàn)對(duì)研發(fā)人員績(jī)效的客觀(guān)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的重點(diǎn)應(yīng)放在工作成果的應(yīng)用

13、效果上。（四）績(jī)效結(jié)果反饋研發(fā)人員績(jī)效結(jié)果反饋是指企業(yè)管理者在一定的績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，根據(jù)績(jī)效設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)研發(fā)人員績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)后的結(jié)果反饋?？?jī)效結(jié)果反饋能夠讓研發(fā)人員更好地了解績(jī)效實(shí)施結(jié)果，是一個(gè)不可或缺的過(guò)程。由于研發(fā)人員工作結(jié)果不易測(cè)評(píng)，研發(fā)人員要準(zhǔn)確知道自己的工作成果應(yīng)用效果，從而及時(shí)更新和改進(jìn)績(jī)效實(shí)施過(guò)程，確保順利達(dá)到企業(yè)制定的目標(biāo)。（五）績(jī)效目標(biāo)提升對(duì)研發(fā)人員績(jī)效的管理，不僅能夠更好幫助他們完成自身績(jī)效目標(biāo)，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)的保障。當(dāng)目標(biāo)達(dá)成或取得階段性成效時(shí)，要根據(jù)績(jī)效實(shí)現(xiàn)情況對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行適度獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，企業(yè)要對(duì)研發(fā)人員評(píng)價(jià)結(jié)果存在的問(wèn)題形成原因進(jìn)行分析，并據(jù)此為研發(fā)人員提供

14、有針對(duì)性的培訓(xùn)，不讀促進(jìn)他們的工作技能和能力的提高，提升工作效率，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的有效提升。在制定、分解績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)重點(diǎn)把握以下環(huán)節(jié)：第一，不同層級(jí)的人員要有所區(qū)別。高層人員可從組織戰(zhàn)略指標(biāo)出發(fā)確定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。一般人員要從更具體的工作崗位職能層面提煉指標(biāo)。第二，績(jī)效目標(biāo)需要嚴(yán)格遵循smart原則，即具體（specific）、能夠衡量（measurable）、可實(shí)現(xiàn)（attainable）、與其他目標(biāo)相關(guān)（relevant）、有明確的截止期限（time-bound）。嚴(yán)格遵循smart原則是績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的關(guān)鍵，績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的個(gè)數(shù)不宜過(guò)多，通常5到8項(xiàng)即可，過(guò)多考核難度加大，且也沒(méi)有必要。第三

15、，績(jī)效目標(biāo)的制定要充分考慮與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理的融合問(wèn)題，要以公司的相關(guān)制度與管理規(guī)范作為支撐。第四，績(jī)效目標(biāo)的制定過(guò)程一定是上下級(jí)充分溝通的過(guò)程，因?yàn)橹挥薪?jīng)過(guò)充分的溝通，上下級(jí)之間才能達(dá)成一致意見(jiàn)，才能使下屬認(rèn)同個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。四、研發(fā)人員績(jī)效提升的重點(diǎn)中長(zhǎng)期激勵(lì)在績(jī)效計(jì)劃制定、實(shí)施、輔導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果反饋和目標(biāo)提升等多個(gè)環(huán)節(jié)提升之外，研發(fā)人員績(jī)效提升還應(yīng)找準(zhǔn)核心，重點(diǎn)是采取中長(zhǎng)期性激勵(lì)。研發(fā)人員進(jìn)行的是創(chuàng)造性的工作，在企業(yè)運(yùn)行體系中處于核心地位，他們的工作需要有連續(xù)性。基于以上工作特點(diǎn)，對(duì)研發(fā)人員要采用中長(zhǎng)期的激勵(lì)手段。（一）實(shí)行可供選擇的福利制度研發(fā)人員具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我

16、價(jià)值意識(shí)，在工作中渴望得到尊重，而企業(yè)單純的福利制度是不能滿(mǎn)足研發(fā)人員的需求的，要盡可能地提供多元化福利項(xiàng)目。對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，彈性工作時(shí)間、節(jié)日福利慰問(wèn)等更受歡迎。研發(fā)人員可以根據(jù)自己的情況自由選擇，在這個(gè)過(guò)程中培養(yǎng)對(duì)組織的認(rèn)同感與依賴(lài)感，從而更好地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)。（二）給予適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)是長(zhǎng)期激勵(lì)，擁有股權(quán)，相當(dāng)于成為公司的主人，實(shí)現(xiàn)為公司打工到為自己打工的轉(zhuǎn)變。這對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，是重要的激勵(lì)方式。對(duì)那些為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的研發(fā)人員，公司可以考慮使用適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)進(jìn)行激勵(lì)，確保核心人才的不外流。例如：對(duì)那些為公司創(chuàng)造了核心技術(shù)的研發(fā)人員，可以通過(guò)股票期權(quán)、股票增值權(quán)等長(zhǎng)期性激勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)，促

17、進(jìn)研發(fā)人員的長(zhǎng)期投入，確保公司保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。股份獎(jiǎng)勵(lì)，就是企業(yè)出讓一部分股份讓研發(fā)人員持有。通過(guò)股份獎(jiǎng)勵(lì)可以讓研發(fā)人員共同參與公司決策，使得研發(fā)人員更加投入到公司的工作中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。股票期權(quán)是指企業(yè)授予研發(fā)人員權(quán)利，研發(fā)人員可以以預(yù)先約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)普通股票。通過(guò)股票期權(quán)出讓?zhuān)邪l(fā)人員獲得潛在收益。通過(guò)以上兩種方式的激勵(lì)，既能實(shí)現(xiàn)研發(fā)人員自身財(cái)富的增值，又體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)他們?yōu)槠髽I(yè)所做貢獻(xiàn)的充分肯定。（三）滿(mǎn)足研發(fā)人員個(gè)體成長(zhǎng)需求研發(fā)人員主要從事創(chuàng)造性工作，擁有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，他們都有自己的理想、目標(biāo)，他們渴望能夠得到個(gè)體成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和事業(yè)成就。所以，企業(yè)不僅要提供一

18、個(gè)有價(jià)值的和員工貢獻(xiàn)相匹配的薪酬，還要建立提高人才培養(yǎng)機(jī)制，為研發(fā)人員提供教育和提高他們的技能學(xué)習(xí)。如企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和培養(yǎng)人才需要，適當(dāng)給予研發(fā)人員提供出國(guó)深造或者職務(wù)晉升等機(jī)會(huì)，讓研發(fā)人員感覺(jué)到在企業(yè)工作有追求，進(jìn)一步激發(fā)他們的學(xué)習(xí)和工作熱情。（四）組建學(xué)習(xí)型組織實(shí)施團(tuán)隊(duì)激勵(lì)隨著社會(huì)的發(fā)展，僅僅依靠某個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)員工是很難實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的，因?yàn)樗麄兇蠖嘀皇悄硞€(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成需要多個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家共同完成。因此，需要搭建學(xué)習(xí)與合作交流的平臺(tái)，形成相互合作的機(jī)制。組建學(xué)習(xí)型組織就是要求企業(yè)通過(guò)各種措施為研發(fā)人員的學(xué)習(xí)提升提供資金、場(chǎng)地等方面的便利，在企業(yè)中積極倡導(dǎo)積極的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮研發(fā)人員的創(chuàng)造性思維能力，促進(jìn)研發(fā)能力持續(xù)提高。通過(guò)在組織內(nèi)部共享、開(kāi)放的學(xué)習(xí)環(huán)境里進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)合