我國人力資源診斷的研究綜述

1、    我國人力資源診斷的研究綜述    葉萍本文首先介紹了人力資源診斷的定義、內(nèi)容及其重要性，接著歸納總結(jié)7人力資源管理診斷模型，并對人力資源診斷的思路與程序進行了敘述，最后對人力資源管理診斷使用的方法體系與準則進行了歸納總結(jié)，希望讀者通過本文能夠?qū)θ肆Y源診斷有一個相對全面的了解，并為以后的研究奠定基礎(chǔ)。人力資源診斷 診斷模型診斷思路 診斷程序 診斷方法人力資源診斷簡介人力資源診斷的定義企業(yè)人力資源管理診斷是企業(yè)診斷的一種。它是由具有豐富經(jīng)營理論知識和實踐經(jīng)驗的專家，與企業(yè)有關(guān)人員密切配合，綜合利用各種先進的分析手段和方法，幫助企業(yè)了解人力資源開發(fā)和

2、管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源方面存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)生問題的原因，提出切實可行的方案或建議，進而指導(dǎo)方案實施以解決問題，以改進現(xiàn)狀，提高企業(yè)的管理水平和競爭實力，促進企業(yè)目標和個人目標更好的得到實現(xiàn)的一種先進、科學(xué)的管理方法。人力資源診斷的內(nèi)容企業(yè)人力資源診斷包括人力資源開發(fā)診斷和人力資源使用診斷。其中，人力資源開發(fā)診斷主要包括培訓(xùn)、教育與開發(fā)三個層面的診斷，另外，人力資源的開發(fā)診斷還應(yīng)該包括對人才的選拔診斷。人力資源使用診斷主要包括人才配置與布局診斷、人才的激勵診斷、人才的維護診斷和人才的評價診斷。人力資源診斷系統(tǒng)包括人力資源管理方針和人力資源組織子系統(tǒng)的診斷，人力資源管理計劃、招聘甄

3、選子系統(tǒng)診斷，人力資源管理開發(fā)子系統(tǒng)診斷，人力資源管理報酬和福利子系統(tǒng)診斷，人力資源管理安全與健康子系統(tǒng)診斷等內(nèi)容。人力資源診斷包括以下幾個方面：組織機構(gòu)及人員配備方面、員工招聘與選拔方面、工薪報酬及福利待遇、績效評估與考核方面、人員培訓(xùn)方面、人員結(jié)構(gòu)方面、勞動力利用方面和員工移動率方面。人力資源管理診斷模型簡介基于p-cmm的人力資源管理系統(tǒng)評價方法p-cmm，人員能力成熟度模型是由卡耐基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所于1995年提出的針對不同人力資源管理水平的過程管理指南，特點在于通過過程性標準和結(jié)果性標準診斷組織人員能力成熟度，并明確不同成熟度的企業(yè)具體應(yīng)如何改進。p-cmm為不同成

4、熟度的每個人力資源管理過程領(lǐng)域提供了目標和實現(xiàn)目標組織應(yīng)盡的義務(wù)、應(yīng)具備的能力、需進行關(guān)鍵實踐活動、基礎(chǔ)活動、評價標準和檢查措施。因此p-cmm既可以作為企業(yè)人力資源管理的指南，又可以基于p-cmm對企業(yè)的人力資源管理過程和結(jié)果進行全面的診斷人力資源管理的scts診斷模型人力資源管理scts診斷模型是由北京華夏基石管理咨詢集團研發(fā)設(shè)計的，該模型由6個“一級維度”組成，這其中包括：1.審視企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵輔以客戶需求整合以及標桿實踐基準，在此基礎(chǔ)上分析企業(yè)人力資源的使命、愿景和戰(zhàn)略（s），評價其清晰度、認同度及其對企業(yè)人力資源管理的持續(xù)創(chuàng)新與水平提升的牽引性作用；2.分析企業(yè)的人力資源管理的“生態(tài)環(huán)

5、境”，即從橫向、縱向分析人力資源部門的功能定位、協(xié)作狀況與能力水平（c），以此評價企業(yè)人力資源管理的組織基礎(chǔ)；3.充分分析各類相關(guān)數(shù)據(jù)及信息，綜合盤點企業(yè)各項人力資源指標，重點突出企業(yè)家團隊、管理者隊伍以及形成企業(yè)核心競爭力的核心人才隊伍（t），評價它們與人力資源管理機制創(chuàng)新之間的關(guān)系；4.重視企業(yè)的成長歷史與特殊文化背景，挖掘并透視企業(yè)的個性化人力資源管理專題（t），分析企業(yè)個性問題對人力資源管理現(xiàn)狀帶來的影響與解決途徑：5.從人力資源管理系統(tǒng)（s）的功能模塊及其相互之間的聯(lián)動關(guān)系人手，掃描企業(yè)人力資源管理各職能領(lǐng)域的具體實踐，并評價相關(guān)模塊的系統(tǒng)性、完整性及相互之間的匹配度。這是企業(yè)人力資

6、源管理診斷的核心內(nèi)容也是反映企業(yè)人力資源管理水平的主要依據(jù)；6.人力資源管理系統(tǒng)的硬件框架和人才隊伍的軟件資源缺一不可，而在二者之間實現(xiàn)“橋接”是人力資源管理系統(tǒng)真正有效運作并能夠服務(wù)于人才隊伍的重要保證，這就有賴于一套由人力資源管理技術(shù)、方法、機制、制度與信息技術(shù)構(gòu)成的人力資源支撐系統(tǒng)（s），以此形成人力資源管理診斷的重要內(nèi)容。該模型的運用主要通過華夏基石研發(fā)的scts診斷問卷及結(jié)構(gòu)化訪談表進行。其結(jié)論是：對于企業(yè)的人力資源管理診斷而言，無論是基于數(shù)據(jù)的量化分析還是基于事實的、邏輯的質(zhì)性評價一樣都不可缺少。人力資源診斷的思路與程序力資源診斷分析的工作思路要以“控制員工總量、調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)、健全

7、標準機制、提升工作效能”為導(dǎo)向，遵循“綜合分析診斷、重點專項突破、統(tǒng)一決策部署、分步有效實施”的原則，按照動員部署、自查整改、調(diào)研攻堅、總結(jié)提升四個階段進行，采用全方位、深層次、多角度立體式方法查找企業(yè)人力資源管理中存在的現(xiàn)實問題和薄弱環(huán)節(jié)，研究對策，破解難題，改革創(chuàng)新，加快構(gòu)建規(guī)劃科學(xué)、標準先進、配置高效、管控有力的企業(yè)人力資源管理體系。人力資源診斷的基本程序分為以下幾個階段：準備階段、深入分析階段、方案提出及評估階段和指導(dǎo)實施階段。其中診斷準備階段包括了解同行現(xiàn)狀和同行經(jīng)驗，分析未來需求和宏觀環(huán)境，制定診斷問卷；深入分析階段要制定初步的診斷方案，并進行深入的調(diào)查研究；在方案實施階段還要根據(jù)

8、方案實施的實際情況進行評價修改和診斷總結(jié)。人力資源診斷不能孤立的進行，每一個步驟都應(yīng)該相結(jié)合起來制定切實有效的診斷目標，用以指導(dǎo)人員資源診斷工作的進行。有學(xué)者把深入分析階段、方案提出及評估階段和指導(dǎo)實施階段統(tǒng)一歸為診斷實施階段。在人力資源診斷的準備階段，需要對企業(yè)的情況進行深入了解。人力資源的診斷需要知道其人力資源管理模式與公司的戰(zhàn)略類型、組織文化和組織結(jié)構(gòu)是否搭配，所以在準備階段必須對企業(yè)人力資源的管理模式、文化類型和組織結(jié)構(gòu)類型進行判斷。診斷實施階段分為第一階段和第二階段兩個階段。第一階段是初步判斷人力資源管理的各個職能和系統(tǒng)以及各個戰(zhàn)略支持子系統(tǒng)之間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)，找到病源；第二階段是對

9、不協(xié)調(diào)的病源進行診斷。人力資源管理診斷可以分為事前診斷，過程診斷和事后診斷。企業(yè)人力資源管理診斷的程序一般為：癥狀診斷一病源診斷一解決一評估及控制，亦即發(fā)現(xiàn)問題一分析問題一提出解決方案一實施并評估。我國人力資源管理的診斷一顆采用以下診斷流程：確立診斷項目，成立診斷小組：診斷小組應(yīng)該包括企業(yè)人力資源部的專業(yè)人員、企業(yè)決策層的高級管理人員和外部聘用的人力資源診斷專家三類人員；搜集資料：搜集的資料要包括與診斷對象有關(guān)的資料、與本行業(yè)有關(guān)的人力資源管理政策和程序以及受診企業(yè)勞動環(huán)境的特殊性等；深入調(diào)查：深入調(diào)查所采用的方法有訪談法、問卷調(diào)查法和量表法等；整理分析：根據(jù)搜集和深入調(diào)查得來的資料進行分析和

10、整理，列出受診企業(yè)的弊病清單；提出階段性診斷報告：此階段主要用模型分析與專家診斷；綜合治理與輔助方案實施：對于實施改迸方案過程中出現(xiàn)的問題，應(yīng)該由診斷小組成員研究并采取對策措施對于實施改進方案的某些改進項目，可以做出示范性的指導(dǎo)；事后回訪與反饋：在診斷方案實施一段時間之后，應(yīng)該對實施效果進行反饋與評價，以確定診斷效果或者對出現(xiàn)的新問題進行方案調(diào)整。人力資源診斷的準則在人力資源管理診斷過程中，我們要依據(jù)相應(yīng)的理論，掌握合理的方法，同時也要遵循一定準則：第一，要明確。人力資源管理診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源管理診

11、斷不是為了把員工管“死”，也不會損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全體員工必須理解認識到這一點，人力資源管理診斷工作才能順利、有效進行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎(chǔ)。第二，要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項基礎(chǔ)活動中，與財務(wù)管理、物資管理、信息管理的功效關(guān)系十分密切。因此進行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認識企業(yè)人力資源工作中存在的實質(zhì)問題，在制定改善方案時，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作和整個企業(yè)的經(jīng)營管理

12、有機銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。第三，人力資源管理診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質(zhì)。診斷是短期的，管理卻是長期的，只有通過診斷活動普及有關(guān)現(xiàn)代化管理的理論和實踐知識，使人力資源管理者掌握科學(xué)的人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人力資源工作長久高效運作。第四，人力資源管理診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和管理風(fēng)格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會造成管理上的混亂。因此，人力資源管理診斷報告書的提出應(yīng)把握

13、住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進，與其他改革配套進行，人力資源管理診斷才會取得滿意的效果。袁方總結(jié)出了人力資源診斷二十字基本原則，即統(tǒng)籌全局、尊重現(xiàn)狀、全員參與、穩(wěn)中有變、逐步推進。統(tǒng)籌全局指的是一切與人力資源有關(guān)的子系統(tǒng)的狀況都要進行全面的分析；尊重現(xiàn)狀則指在進行人力資源診斷時必須要以組織表現(xiàn)出來的實際情況為主要依據(jù)，必須要以組織表現(xiàn)出來的特殊性為基礎(chǔ)來開展診斷工作，會變通，能夠因地制宜對癥下藥；全員參與是指企業(yè)狀況要靠本企業(yè)員工來提供；改進方案要靠本企業(yè)員工來校正，對策實施要靠本企業(yè)員工來執(zhí)行，專家不過是出主意、提忠告、作咨詢的輔助性人物，既不要試圖主宰企業(yè)主管，也不要一味替代管理人員；穩(wěn)中有變、逐步推進則是指一不搞理想境界，明白自己能做什么，二是不搞全面出擊，先將力量集中于一點，三是不搞急于求成，做事要三思而后行，要有時間順序。人力資源診斷存在的不足與研究展望人力資源診斷預(yù)警機制不夠完善：雖然現(xiàn)有的人力資源診斷的文獻也提高了事前診斷，但都只是給了一些基本的理論和方法，