人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略分析狀況

1、人力資源戰(zhàn)略） 人力資源 戰(zhàn)略分析狀況第八部分寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其關(guān)聯(lián)措施于企業(yè)人、財(cái)、物、信息等諸資源中，唯有人的資源最 為寶貴。因?yàn)槠渌魏钨Y源均由人來開發(fā)、利用的。通過合 理的開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的最大潛能，能夠產(chǎn)生巨大 的增值效益。未來的市場競爭歸根到底是人才競爭。企業(yè)開 始把重點(diǎn)放于人力資源的管理上。一、 寶鐵人力資源情況分析壹般而言， 人力資源管理政策能夠大致分為四個(gè)方面： 是雇員和管理者的溝通，這壹點(diǎn)決定了公司管理層對員工完 成任務(wù)的監(jiān)控效率；二是人力資源的流動(dòng)管理，包括各種層 次上的人員的流入、流出以及人員的培訓(xùn)，這是公司人力資 源管理的日常事務(wù)，保證公司的各種戰(zhàn)略能夠順

2、利實(shí)施；三 是建立業(yè)績評(píng)價(jià)體系，這是人力資源管理中的壹大關(guān)鍵，它 是人力資源管理和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)；四是建立有效的新酬管理體 系。從之上四個(gè)方面， 我們就寶鐵人力資源管理情況作了簡單 的總結(jié)和歸納：（壹）雇員和管理者的溝通寶鐵的管理重于管理和控制，因此于寶鐵有開“三會(huì)”的慣例，即每月運(yùn)營分析會(huì)，每周例會(huì)，以及每日早會(huì)。公 司領(lǐng)導(dǎo)參和公司的早會(huì)。 “三會(huì)” 于很大程度上促進(jìn)了寶鐵雇 員和管理者的溝通，可是雇員的情感需求是不斷變化的，管 理者同雇員的溝通是壹個(gè)無止境的過程，為了創(chuàng)造壹個(gè)尊重 員工、 鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展、 提倡自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的寬松的人本空間， 寶鐵任重而道遠(yuǎn)。（二）培訓(xùn) 寶鐵所有員工持證上崗，平均

3、每人持上崗證倆份之上， 而且寶鐵每年均有對培訓(xùn)計(jì)劃。但于培訓(xùn)上的力度不夠，使 得壹些培訓(xùn)難免停留于表面，以致于員工素質(zhì)難以跟上現(xiàn)代 物流業(yè)的發(fā)展，造成許多工作無法開展，好的管理措施難以 落實(shí)。（三）業(yè)績評(píng)價(jià) 寶鐵每年對分公司之上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行民主評(píng)價(jià)，對公司的 主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行無記名打分，應(yīng)該說，這種評(píng)價(jià)方法具有壹定 的主觀性和隨意性，于形成整體的業(yè)績評(píng)價(jià)體系上尚有壹定 工作要做。（四）激勵(lì) 員工的工作積極性需要通過適當(dāng)?shù)丶?lì)機(jī)制來推動(dòng)，尤 其對于高層管理人員，他們的業(yè)績和壹般員工相比要難于計(jì) 量和監(jiān)督，且高層管理人員對于公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)有重要作用。 管理上有句話說，高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是做正確事，中層領(lǐng)導(dǎo)的

4、職責(zé)是把事做正確 ,員工的職責(zé)按正確的規(guī)范做事。所以寶鐵 業(yè)績的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這 需要相應(yīng)的激勵(lì)制度。通過分析目前寶鐵高級(jí)管理人員的薪 酬結(jié)構(gòu)，對公司的激勵(lì)體系就能略窺壹二了。公司高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示：基本薪金 （包括各種福利和保險(xiǎn)） 占總薪酬的 65 左右，獎(jiǎng)金占 20 左右，其他津貼占 15 左右。大致上我們能夠見出寶鐵公司 的薪酬制度是壹種職務(wù)工資制度，加上適當(dāng)?shù)亩唐诩?lì)，沒 有充分考慮激勵(lì)的作用，尤其是對高層管理人員的長期激勵(lì) 沒有給予重視。圖 8-1 寶鐵公司薪酬結(jié)構(gòu)圖 當(dāng)然除了之上四個(gè)比較普遍的方面以外，寶鐵仍存于著人力 資源整體素質(zhì)不高

5、，管理人員比例相對較低等弊病。 二、增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略于充分考慮寶鐵人力資源管理中上述主要問題的基礎(chǔ) 上，我們能夠制定出比較全面的人力資源戰(zhàn)略。分別從雇員 溝通，人力資源流動(dòng)，業(yè)績評(píng)價(jià)體系以及公司激勵(lì)體系幾個(gè) 方面提出管理人力資源戰(zhàn)略。本部分主要討論雇員溝通的戰(zhàn) 略導(dǎo)向。接下去的壹個(gè)部分討論人力資源流動(dòng)管理，最后壹 部分實(shí)際業(yè)績評(píng)價(jià)體系和公司激勵(lì)體系。增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略主要著眼于通過改變過去寶鐵的壹些 傳統(tǒng)管理方式來達(dá)到增強(qiáng)雇員溝通和提高雇員積極性和工作 效率。這主要從三個(gè)方面入手：從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向目 標(biāo)管理導(dǎo)向、參和管理、情感管理。（壹）寶鐵的目標(biāo)管理導(dǎo)向1 、目標(biāo)管理目標(biāo)能夠作為壹個(gè)系統(tǒng)

6、的精髓貫穿于管理的始終，成功 的員工管理幾乎均是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的。所謂目標(biāo)管理乃 是壹種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)壹起協(xié)商，根 據(jù)組織的使命確定壹定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、 下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，且把這些目標(biāo)作為組織運(yùn)營、評(píng)估和 獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理重是壹種參和的、 民主的、自我控制的管理制度，也是壹種把個(gè)人需求和組織 目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。于這壹制度下，上級(jí)和下級(jí)的關(guān) 系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)于承諾目標(biāo)和被授權(quán)之 后是自覺、自主和自治的。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分 解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到運(yùn)營單 位目

7、標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。于目標(biāo)分解過程 中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方 向壹致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)壹的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有 完成的希望。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終 結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和 獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯壹標(biāo)志。至于完成 目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)且不過多干預(yù)。所以， 于目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能 力卻很強(qiáng)。2 、寶鐵目標(biāo)管理的基本程序?qū)氳F推行目標(biāo)管理的具體做法可分為三個(gè)階段：第壹階段 為目標(biāo)的設(shè)置；第二階

8、段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段 為測定和評(píng)價(jià)所取得的成果。（ 1 ）目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第壹階段能夠細(xì)分為四個(gè)步 驟： 目標(biāo)預(yù)案。這是壹個(gè)暫時(shí)的、能夠改變的目標(biāo)預(yù)案，能 夠由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也能夠由下級(jí)提出，上級(jí)批 準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根 據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略， 估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)， 對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對組織應(yīng)該和能夠完成的目 標(biāo)心中有數(shù)。比如說，如果寶鐵要就某壹業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，公 司高層能夠先提出預(yù)案，然后由參和這個(gè)過程的員工進(jìn)行討 論且修正預(yù)案。最后經(jīng)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。 分析組織。目標(biāo)管理要求每壹個(gè)分目標(biāo)均有確定的責(zé)任

9、 主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根 據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，能夠選擇從寶鐵內(nèi)部人員招 聘，也能夠從社會(huì)上招聘。 分解目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定 下級(jí)的分目標(biāo)。于討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心 傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展壹致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo) 要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既 要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要 和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)壹致，支持寶鐵和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 條件和協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配 置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)壹。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制 目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制

10、出目標(biāo)圖。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺，且不等于寶 鐵高層領(lǐng)導(dǎo)能夠放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，壹環(huán) 失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此寶鐵高層領(lǐng)導(dǎo)于目標(biāo)實(shí)施過程中 的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接 觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn) 度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難 問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)， 也能夠通過壹定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。（3）總結(jié)和評(píng)估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面 方案；然后上下級(jí)壹起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí) 討論下壹階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如

11、果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分 析原因，總結(jié)教訓(xùn)。（二）寶鐵的參和管理導(dǎo)向所謂參和管理就是指于不同程度上讓員工和下屬參加組 織的決策過程及各級(jí)管理工作，讓下級(jí)和員工和企業(yè)的高層 管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們 能夠感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益和組織發(fā) 展密切關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí)，參和管理為員工提 供了壹個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人壹種成就感。員工 因?yàn)槟軌騾⒑蜕逃懞妥约河嘘P(guān)的問題而受到激勵(lì)。參和管理 既對個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。參和管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入 進(jìn)而影響組織的績效和員工的工作滿意度。1 、寶鐵推行參和管理的

12、三個(gè)要素1）權(quán)力。 權(quán)利指提供給人們用以決策的能力， 包括工作方法制定、任務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等。授予員工的權(quán)力大小能夠有很大的變化，從簡單地讓他們?yōu)楣芾碚咭?出的決策輸入壹定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來做決策， 到員工自己做決策。（ 2）知識(shí)和技能。 員工參和管理， 他們必須具有做出好的 決策所要求的知識(shí)和技能。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng) 和提高員工的知識(shí)和技能。（3）報(bào)酬。報(bào)酬能有力地吸引員工參和管理。有意義的 參和管理的機(jī)會(huì)壹方面提供給員工外于的報(bào)酬另壹方面自我 價(jià)值和自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)于滿足。于推行參和管理的過程中， 這三個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用， 才能有效地提高生產(chǎn)力。2、寶鐵推行

13、參和管理的形式寶鐵實(shí)行員工參和管理主要有分享決策權(quán)、代表參和倆種 形式。分享決策權(quán)是指下級(jí)于很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決 策權(quán)。管理者和下級(jí)分享決策權(quán)的原因是，當(dāng)工作變得越來 越復(fù)雜時(shí)，他們常常無法了解員工所做的壹切，所以選擇了 最了解工作的人來參和決策，其結(jié)果可能是更完善的決策。各個(gè)部門的員工于工作過程中的相互依賴的增強(qiáng)，也促使員 工需要和其他部門的人共同商議。這就需要通過團(tuán)隊(duì)、委員 會(huì)和集體會(huì)議來解決共同影響他們的問題。共同參和決策仍 能夠增加對決策的承諾，如果員工參和了決策的過程，那么 于決策的實(shí)施過程中他們就更不容易反對這項(xiàng)決策。代表參和是指工人不是直接參和決策，而是壹部分工人的 代

14、表進(jìn)行參和。西方大多數(shù)國家均通過立法的形式要求公司 實(shí)行代表參和。代表參和的目的是于組織內(nèi)重新分配權(quán)力， 把勞工放于同資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參 和常用的倆種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。工作委員會(huì) 把員工和管理層聯(lián)系起來，任命或選舉出壹些員工，當(dāng)管理 部門做出重大決策時(shí)必須和之商討。董事會(huì)代表是指進(jìn)入董 事會(huì)且代表員工利益的員工代表。員工參和管理于壹定程度上提高了員工的工作滿意度，提 高了生產(chǎn)力。 因此， 參和管理于西方國家得到了廣泛的應(yīng)用， 且且其具體形式也不斷推陳出新。近年來，我國的企業(yè)也注 重使用參和管理的方式。國內(nèi)比較著名的員工參和管理應(yīng)用 就算中國平安保險(xiǎn)公司于這方面

15、的變革。具體舉措有：總經(jīng) 理接待日，合理化建議等（三）寶鐵的情感管理導(dǎo)向人是有著豐富感情生活的高級(jí)生命形式，情緒、情感是人 精神生活的核心成份。 “有效的領(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追 隨者的思想、感情乃至行為。 ”作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠壹些物 質(zhì)手段激勵(lì)員工， 而不著眼于員工的感情生活， 那是不夠的， 和下屬進(jìn)行思想溝通和情感交流是非常必要的。現(xiàn)代情緒心 理學(xué)的研究表明，情緒、情感于人的心理生活中起著組織作 用，它支配和組織著個(gè)體的思想和行為。因此，情感管理應(yīng) 該是管理的壹項(xiàng)重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力 資源開發(fā)和管理的前提和基礎(chǔ)，這壹點(diǎn)對技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤 其重要。寶鐵推行情感管理的方式

16、有：1、承認(rèn)情感于工作場合的合法性；2、通過企業(yè)價(jià)值觀來聯(lián)接所有的員工；3、注意運(yùn)用管理技巧。比如通過聽取別人的牢騷和意見， 相互提供壹些面對困境的建議。寶鐵推行情感管理，能夠通過這種情感的紐帶，將員工的 個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀結(jié)合起來，為壹個(gè)共同的目標(biāo)而 努力，也就是說使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到高 度統(tǒng)壹，情感管理能夠作為目標(biāo)管理的具體手段運(yùn)用。三、人力資源流動(dòng)管理 本政策領(lǐng)域主要處理公司中各個(gè)層次上人員的流入，流 出以及內(nèi)部流動(dòng)。對于壹般的人員流入主要是根據(jù)業(yè)務(wù)的需 要而定，關(guān)鍵是公司內(nèi)部員工升遷和轉(zhuǎn)換崗位，另外仍涉及 對于跳槽員工的管理。1、公司的升遷制度員工的升遷主要是根據(jù)

17、目前崗位的需要，以及員工本身 工作質(zhì)量和性格，具體的升遷過程可用下圖表示：圖 8-2 公司內(nèi)部員工升遷示意圖 升遷制度中最常見，也是最有效的方式是采用“內(nèi)部招 聘”，內(nèi)部招聘不僅能夠增加員工之間的競爭意識(shí)， 也能夠提 高員工工作的積極性，當(dāng)然內(nèi)部招聘過程中壹切均必須透明 操作，而且對于升遷的各種標(biāo)準(zhǔn)也要公開。寶鐵推行內(nèi)部招聘的借鑒“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給寶鐵公司內(nèi)部員工創(chuàng)造 壹種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。于公司內(nèi)部，如果壹個(gè)普通職員對 自己正于從事的工作且不滿意，認(rèn)為公司里的另壹項(xiàng)工作更 加適合自己，但要想改變壹下崗位且不容易。許多人只有于 干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)

18、才能如愿，而這樣的事普通人壹輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員 們對自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì)受 到明顯的抑制，這對寶鐵本身就是壹種損失。壹個(gè)公司，如 果真的要用人所長，就要為職員們提供選擇的機(jī)會(huì)。只要他 們能干好，盡管讓他們?nèi)ジ偁?。?nèi)聘市場的存于使企業(yè)員工 于存量不變的情況下自發(fā)的進(jìn)行優(yōu)化配置。日本索尼公司每周出版壹次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T 的“求人廣告” ，職員們能夠自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們 的上司無權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔倆年便讓職員調(diào)換 壹次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓 他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。 索尼公司的內(nèi)部跳槽制

19、度為有能力的職員大均能找到自己比 較滿意的崗位提供機(jī)會(huì)，而且人事部門仍能夠從中發(fā)現(xiàn)壹些 部下頻頻“外流”的上司們所存于的問題，以便及時(shí)采取對 策進(jìn)行補(bǔ)救。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性均被調(diào)動(dòng) 起來。當(dāng)每個(gè)干部職工均朝著“把自己最想干的工作干好， 把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時(shí)，企業(yè)人事管理 的效益也會(huì)得以體現(xiàn)。寶鐵公司能夠根據(jù)公司內(nèi)部具體情況 采用關(guān)聯(lián)措施盤活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。特別是寶鐵有機(jī)會(huì)接受股份公司的倆庫的話，更能夠試用 這壹制度，以有利于激發(fā)原寶鐵公司員工的工作積極性。 寶鐵實(shí)行跳槽管理的借鑒跳槽是員工進(jìn)行個(gè)人效用最大化的壹種方式，盡管不少企 業(yè)對跳槽的現(xiàn)象不再陌生，但又

20、有多少企業(yè)能積極的面對這 壹現(xiàn)實(shí)。員工跳槽對企業(yè)的影響我們要正確分析，跳槽員工能夠分 為以下幾種：不能勝任型，心存不滿型，懷才不遇型，遠(yuǎn)大 志向型。不能勝任的員工跳槽是迫于工作壓力，不同的企業(yè)對人 才有不同的要求，換壹個(gè)環(huán)境對企業(yè)對跳槽者均是有益的。2. 丿L、存不滿的員工可能是對企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系 存于不滿，如果心存不滿的員工于企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤?那么企業(yè)應(yīng)于制度方面進(jìn)行研究，必要時(shí)做出調(diào)整。3. 懷才不遇的員工要么終日郁郁不快，工作出勤不出力， 要么另覓高枝。懷才不遇的員工似乎能夠歸為心存不滿類， 此處單列為得是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)花大力氣于人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng) ±o4. 遠(yuǎn)大志向型

21、員工本身對企業(yè)沒什么意見，“圍城陷阱” 讓人總是以為外面的世界更精彩。分析了這四類跳槽人員，能夠認(rèn)為跳槽本身能夠作為個(gè) 人不斷試錯(cuò)進(jìn)行優(yōu)化的過程，也能夠作為企業(yè)自身尋找不足 的動(dòng)力。跳槽人員不乏極具才智的精英，他們的離去能夠說 是企業(yè)的損失。很多人均有種出去見壹見、闖壹闖的念頭或 想法，這是有抱負(fù)的人才常常特有的心態(tài)，出去見壹見、闖 壹闖，往往能學(xué)到更多的知識(shí)，積累更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果 這些人才能再回來，壹方面他們會(huì)更踏實(shí)的工作，另壹方面 仍降低企業(yè)的培訓(xùn)成本。這樣的人才值得企業(yè)珍惜、擁有， 值得企業(yè)吸引回頭。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能和其 保持良好的關(guān)系，或許對企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也有所裨益。

22、可見,如何正確處理跳槽離職人員是壹個(gè)應(yīng)該重視的問題。我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管 理。該公司堅(jiān)持“尊重人”的原則，尊重員工離開公司的選 擇，同時(shí)摩托羅拉公司具有愛惜人才的理念，有才之士即便 是離開了，公司也會(huì)努力讓他們回來。他們的制度規(guī)定如果 公司員工離開公司后 90 天內(nèi)重回公司， 其工齡將于離開前的 基礎(chǔ)上延續(xù)計(jì)算。摩托羅拉公司的人才跳槽離去后，公司人 力資源部仍會(huì)和跳槽者保持聯(lián)系，且向他們表示，公司歡迎 他們回來。摩托羅拉公司的制度建設(shè)已經(jīng)細(xì)化到對跳槽人才的管 理，可見其制度的完善性。正是有了壹系列齊全、完善的制 度以及對制度的認(rèn)真執(zhí)行，使得摩托羅拉的管理制度化、規(guī) 范

23、化，公司的效率、效益大為提高。對于寶鐵而言，重要的不是第壹線的操作工人，而是具 有長期管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，對他們的跳槽管理顯得尤為重 要。四、構(gòu)建寶鐵的員工評(píng)價(jià)指標(biāo)體系人力資源的開發(fā)和管理需要有壹定的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范自身的 行為和組織內(nèi)群體和個(gè)人的行為，且按此標(biāo)準(zhǔn)對組織、群體 和個(gè)人的績效作出評(píng)估，以達(dá)到反饋和控制的目的。績效評(píng) 估是人力資源開發(fā)和管理中必不可少的壹個(gè)重要組成部分， 只有于組織對個(gè)人績效作出公正的鑒定和評(píng)估，才能為公司 內(nèi)部升遷和薪酬制度的有效運(yùn)行提供保障，升遷制度和薪酬 制度的激勵(lì)作用才能得以發(fā)揮，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性， 從而達(dá)到有效的人力資源開發(fā)和管理。由于高級(jí)管理人員和 壹般

24、員工各自績效的表現(xiàn)形式差異很大，所以對于他們績效 的評(píng)價(jià)指標(biāo)有差異。確定運(yùn)營者業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)，壹般可分為倆大類： 壹是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如稅前利潤、稅后利潤、每股盈利、資產(chǎn)報(bào) 酬率等。 二是市場導(dǎo)向指標(biāo)，如股票價(jià)格、股價(jià)年增長率等。 壹般而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的運(yùn)營業(yè)績，股價(jià)作為預(yù) 期收入的現(xiàn)值，則反映企業(yè)未來的盈利潛力。壹個(gè)有效的運(yùn) 營者業(yè)績考核體系，應(yīng)該將倆者結(jié)合起來，從而兼顧股東的 當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益。對壹般員工業(yè)績評(píng)價(jià)的壹種被廣泛采用的考績方法是業(yè) 績評(píng)定表，它根據(jù)所限定的因素來對員工進(jìn)行考績，被稱為 業(yè)績評(píng)定表。采用這種方法受到歡迎的原因之壹就是它的簡 單、迅速。評(píng)價(jià)所選擇的因素有倆種典

25、型類型： 和工作有關(guān)的因素和 和個(gè)人特征關(guān)聯(lián)的因素。注意到圖 8-3 中和工作有關(guān)的因素 是工作質(zhì)量的工作數(shù)量； 而個(gè)人因素有諸如依賴性、 積極性、 適應(yīng)能力和合作精神等個(gè)人特征。評(píng)價(jià)者通過指明最能描述 出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項(xiàng)工作。圖 8-3 績效評(píng)價(jià)業(yè)績評(píng)定表法名 銜 稱 管 期 _ 姓 _ 頭 _ 職 _ _ 主 _ 時(shí) _ _ _ _ _ _ _ _ 到 工 _ 作 _ 術(shù) _ _ 層 _ 價(jià) _ _ _ _ _ 門 _ _ _ 員 工 技 部 基 評(píng) 從評(píng)價(jià)說明：1. 每次僅考慮壹個(gè)因素，不允許因 某個(gè)因素給出的評(píng)價(jià)而影響其他 因素的決策。2. 考慮整個(gè)評(píng)價(jià)時(shí)期的業(yè)績

26、。避免 集中于近期的事件或孤立事件 中。3. 以滿意的態(tài)度記住壹般員工應(yīng)履 行的職責(zé)。高于壹般水平或優(yōu)秀 的評(píng)價(jià)表明該員工和壹般的員工 有明顯的區(qū)別。評(píng)價(jià)因素較差， 不符 合要 求低于壹般，需 要改進(jìn)，有時(shí) 不符合要求壹般， 壹直符 合要求良好， 經(jīng)常超 出要求優(yōu)秀，不 斷地超 出要求工作量：考慮完成的工作量，生產(chǎn)率達(dá)到可接受的水平了嗎？ 工作質(zhì)量：于進(jìn)行任務(wù)指派時(shí)要考慮到準(zhǔn)確、精密、整潔和完成情況 可靠性：考慮對員工實(shí)現(xiàn)工作承諾的信任程度積極性：考慮是否自信、機(jī)智且愿意承擔(dān)責(zé)任 適應(yīng)能力：考慮是否具備需求變化和條件變化的反應(yīng)能力 合作精神：考慮為他人及和他人工作的能力。如果讓你加班，是否愿意

27、 接受？未來成長和發(fā)展的潛力：? 目前工作中最高或接近最高的業(yè)績。? 這個(gè)工作中最高或按照最高的業(yè)績， 但于另壹工作中有 成長的潛力。評(píng)價(jià)方法： 進(jìn)行 360 度的評(píng)價(jià)（來自上級(jí)、 下級(jí)以及同事）評(píng)價(jià)的結(jié)果從當(dāng)前工作的最好或接近最好的業(yè)績壹直排 列下去，沒有明顯的界限。雖然于對過去業(yè)績和將來潛力同 時(shí)做出評(píng)價(jià)方面有些欠缺，但這種作法仍是經(jīng)常被采用。五、寶鐵業(yè)績報(bào)酬體系的構(gòu)建該激勵(lì)體系基于如下邏輯：高業(yè)績需要高努力，高努力需 要以高收入為激勵(lì)。這里有壹個(gè)假設(shè)前提，那就是管理者能 夠判斷每個(gè)雇員的努力程度究竟是多少，且根據(jù)不同的努力 程度采取不同的激勵(lì)方式。業(yè)績報(bào)酬體系的存于使工人的期 望效用和可

28、觀測產(chǎn)量(即可觀測業(yè)績)壹同提高。報(bào)酬的形 式包括：上級(jí)、同事的贊許，上級(jí)對雇員升遷的暗示以及現(xiàn) 今和將來收入。盡管有些工作，如銷售能夠以客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 來衡量，大多數(shù)工作的業(yè)績無法用客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，而且容易 觀測的業(yè)績常常是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)所有成員 共同努力的結(jié)果，而個(gè)人的努力程度作為其中壹部分是難以 準(zhǔn)確計(jì)量的。盡管客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存于種種不足，管理者為了 減少組織內(nèi)的沖突，仍然偏向使用客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而非主觀 評(píng)價(jià)。分析至此，交大歐姆龍寶鐵項(xiàng)目組推出以下幾點(diǎn)：a) 個(gè)人的業(yè)績是可觀測的， 管理者會(huì)制定出量化到個(gè)人的 客觀標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此支付相應(yīng)的報(bào)酬。b) 個(gè)人的業(yè)績是不可觀測的，但其所于的

29、團(tuán)隊(duì)的業(yè)績 是能夠觀測的，我們能夠?qū)⒁紓€(gè)團(tuán)隊(duì)作為壹個(gè)單位，制定衡 量團(tuán)隊(duì)業(yè)績的客觀標(biāo)準(zhǔn)，控制團(tuán)隊(duì)所獲報(bào)酬的總量，同時(shí)賦 予團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配自主權(quán)。c）個(gè)人的業(yè)績是不可觀測的， 且僅和整個(gè)組織的業(yè)績關(guān)聯(lián) 時(shí)（這部分人通常是該組織的高級(jí)管理人員） ，其報(bào)酬的支付 方式應(yīng)以整個(gè)組織的業(yè)績關(guān)聯(lián)聯(lián)，對盈利性組織來說，也就 是和預(yù)期利潤關(guān)聯(lián)聯(lián)。這實(shí)際是利潤共享計(jì)劃（如職工持股 計(jì)劃）的理論源泉。能夠認(rèn)為職工持股計(jì)劃 （ESOP ）實(shí)際是業(yè)績工資的壹種 支付方式。我們且不主張全民持股，即全面推行職工持股。 整個(gè)組織的業(yè)績是組織所有成員共同努力的結(jié)果，不同的人 員于組織價(jià)值鏈的不同階段發(fā)揮各自作用，直接將組織所有

30、 成員的業(yè)績和組織的最終產(chǎn)出相聯(lián)系，會(huì)產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn) 象。假設(shè)其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績 和組織最終產(chǎn)出不直接關(guān)聯(lián)的成員會(huì)通過降低自身努力程度 來提高自己的邊際效用。能夠認(rèn)為，將組織成員的收益和整 個(gè)組織業(yè)績直接關(guān)聯(lián)聯(lián)是壹種不精確的業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，僅適 用于組織中的高級(jí)管理人員，不僅因?yàn)樗麄円獙φ麄€(gè)組織的 績效負(fù)責(zé)，而且因?yàn)樗麄兊呐Τ潭茸铍y準(zhǔn)確計(jì)量。根據(jù)寶鐵目前情況，我們能夠就壹般員工和公司高級(jí)管 理層建立壹個(gè)新酬體系，壹般員工主要以工資為主，而公司 的高級(jí)管理層采用 “基薪收入年度獎(jiǎng)金風(fēng)險(xiǎn)收入” 做法 其中，基薪收入是年度運(yùn)營的基本報(bào)酬，年度獎(jiǎng)金是根據(jù)本 年度運(yùn)營業(yè)績作出

31、的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，是壹種短期激勵(lì)方式；風(fēng)險(xiǎn) 收入是根據(jù)每年年度運(yùn)營效益的具體表現(xiàn)發(fā)放的。其主要表 現(xiàn)形式是股份期權(quán)，或是虛擬股份期權(quán)，也能夠考慮壹定比 例的風(fēng)險(xiǎn)收入用現(xiàn)金支付。下面主要分三個(gè)部分分析新酬體 系，第壹部分主要涉及的是壹般員工工資和公司高層管理者 基薪的確定；第二部分主要確定年度獎(jiǎng)金；第三部分主要分 析股份期權(quán)，虛擬股份期權(quán)的實(shí)施辦法 （壹）寶鐵公司工資制度的重建戰(zhàn)略導(dǎo)向：公司將薪酬作為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，拓展人力資本 瓶頸的重要手段。公平原則：公司依據(jù)每位員工對公司貢獻(xiàn)的大小，公平、 公正的確定他們的薪酬；力求使得每位員工具有可比性； 于條件允許的情況下，使得期薪酬超出關(guān)聯(lián)企業(yè)。 透明原則：

32、公司努力使得每位員工清晰、前瞻性的了解工 作和薪酬之間的因果關(guān)系。分享原則：讓員工分享公司部分的利潤。 補(bǔ)償原則：依據(jù)不同地點(diǎn)的生活水平、運(yùn)營成本等方面的 差異，對員工的薪酬水平進(jìn)行適度調(diào)整。1 、基本薪酬計(jì)算方法公司運(yùn)用薪點(diǎn)制作為計(jì)酬方法：第壹步，依據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅度、管理半徑、學(xué)歷、 職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定薪點(diǎn) 數(shù)。（附圖 8-4 ）比如，比如某員工擔(dān)任分公司經(jīng)理職務(wù)，能夠得到 800 薪 點(diǎn)本科學(xué)歷，可得薪點(diǎn) 50 ，他是中級(jí)職稱，能夠得到薪點(diǎn) 50 點(diǎn)，工作五年，可得薪點(diǎn) 50 點(diǎn)，他已經(jīng)擔(dān)任分公司經(jīng)理 4 年，可得薪點(diǎn) 40 點(diǎn)。該員工的總薪點(diǎn)是：總薪

33、點(diǎn) =800+50+50+50+40=990第二步，依據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，即每壹薪點(diǎn)可得 的貨幣薪酬。比如，根據(jù)公司某壹年度財(cái)務(wù)情況，基本薪酬率能夠確定為 4 元，即每壹個(gè)薪點(diǎn)為 4 元。第三步，求出每位員工每月的貨幣薪酬。 于我們的例子中，該員工的基本月薪是： 月薪 = 薪酬率 *薪點(diǎn) =4*990=3960 元附圖表圖 8-4 職務(wù)薪點(diǎn)薪點(diǎn)序號(hào)職務(wù)起點(diǎn)薪點(diǎn)01總裁160002副總裁135003資深總監(jiān)、總工100004總監(jiān)、總工、資深副總工90005部長、子公司總經(jīng)理、副總工75006副部長、子公司副總經(jīng)理、 分公司經(jīng)理、不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)且具有高 級(jí)職稱的科技專家55007部長或者總經(jīng)

34、理助理50008主管、子公司財(cái)務(wù)部、市場部、活動(dòng)部 經(jīng)理、綜合管理辦公室主任、車間主任、 廠部各口負(fù)責(zé)人300 40009總公司管理類職員、執(zhí)行經(jīng)理32010總公司非管理類見習(xí)職員24011壹線班組長，技術(shù)員工、活動(dòng)組、專賣店的負(fù)責(zé)人170 20012壹線壹般員工80 160圖 8-5 職稱薪點(diǎn)津貼薪點(diǎn)序號(hào)職稱起點(diǎn)薪點(diǎn) 津貼備注01高級(jí)40享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半02中級(jí)24享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半03初級(jí)10享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半圖 8-6 學(xué)歷或者學(xué)位薪點(diǎn)津貼薪點(diǎn)序號(hào)學(xué)歷或者學(xué)位起點(diǎn)薪點(diǎn)津貼備注01博士后5002博士40倆個(gè)碩士視為博士，有職稱津貼減半03碩士30倆個(gè)本科視為碩士，

35、有職稱津貼減半04本科或?qū)W士20倆?？埔暈楸究疲新毞Q津貼減半05?？?5有職稱津貼減半06中專或高中10有職稱津貼減半07初中以及其下5圖 8-7 其他因素薪點(diǎn)薪點(diǎn) 序號(hào)因素01公司工作年每年能夠增加 2 薪點(diǎn)限02崗位工作年限主管 10 薪點(diǎn)，副部長、 副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理 15 薪點(diǎn)、部長總經(jīng)理 20 薪點(diǎn)，總監(jiān)、總工 23 薪 點(diǎn)，副總裁 30 薪點(diǎn)，總 裁 40 薪點(diǎn)崗位津貼 只擔(dān)任領(lǐng) 導(dǎo)職務(wù)公 司員工， 崗位津貼6 年封頂03管理幅度04管理半徑總裁、營銷副總裁、 財(cái)務(wù)、 人力資源、營銷、生產(chǎn)、 辦公室等部長或主任給 和相當(dāng)于職位薪點(diǎn) 1 10 津貼05地區(qū)生活差異津貼上海北京 8

36、8 ，重慶類似 地區(qū) 5006壹線員工津貼按照工作職責(zé)， 勞動(dòng)強(qiáng)度 定2、公司高級(jí)管理層和壹般員工的年度獎(jiǎng)勵(lì)短期激勵(lì)形 式（ 1）壹般員工的獎(jiǎng)金根據(jù)其薪點(diǎn)數(shù)乘以壹個(gè)系數(shù)，系數(shù)主要根據(jù)不同的崗位，或是于目標(biāo)管理中不同的角色來確定；（ 2 ）公司高層管理者能夠根據(jù)當(dāng)年的各種指標(biāo)的完成情況來 確定系數(shù)的大小，各種指標(biāo)的選定必須具有壹定的針對性， 也要考慮各種環(huán)境情況。3、高級(jí)管理人員的持股制度和虛擬股份期權(quán)制度長期 激勵(lì)形式于信息不對稱的情況下，年度獎(jiǎng)金、年薪制等短期物質(zhì) 激勵(lì)機(jī)制往往蘊(yùn)涵著企業(yè)運(yùn)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)。為了獲得更多 的短期收益，企業(yè)運(yùn)營者能夠減少對關(guān)系企業(yè)長期發(fā)展的項(xiàng) 目的投資，多上見效快

37、的項(xiàng)目。對此，企業(yè)的所有者由于缺 乏關(guān)聯(lián)信息無法阻止運(yùn)營者的短期行為。人力資本主導(dǎo)下企 業(yè)運(yùn)營者激勵(lì)體系的建立，將企業(yè)運(yùn)營者的短期收益和長期 收益緊密地結(jié)合起來， 不僅將企業(yè)運(yùn)營者的激勵(lì)性報(bào)酬推遲， 而且仍要使其和到期支付時(shí)的企業(yè)價(jià)值掛鉤，這樣就保證了 運(yùn)營者的決策符合企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。高管持股制度高管持股制度是壹種比較徹底解決企業(yè)中代理問題的方 法，它和壹般的激勵(lì)體系有所差異，通過高管持股來解決高 層管理者的動(dòng)機(jī)問題。對高層管理者實(shí)施持股計(jì)劃能夠徹徹 底底地解決代理問題，高層管理者的利益和公司的利益壹致 了。具體來說，能夠把壹部分公司股份根據(jù)每股凈資產(chǎn)的價(jià) 值出售給公司高層管理者，高層管理者能夠通過公司資產(chǎn)