某集團(tuán)公司制度體系建設(shè)管理咨詢項(xiàng)目

1、某集團(tuán)公司制度體系建設(shè)管理咨詢項(xiàng)目一、項(xiàng)目背景及客戶問題某集團(tuán)公司是由中央管理的國(guó)有特大型企業(yè)，是國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)，是我國(guó)重要的軍工企業(yè)集團(tuán)之一。剛剛完成重大整合重組后的集團(tuán)公司，確定了新的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模新目標(biāo)。鑒于中華咨詢?cè)谛袠I(yè)內(nèi)的咨詢實(shí)力以及眾多管理案例經(jīng)驗(yàn)，為了優(yōu)化集團(tuán)公司的管理現(xiàn)狀，推動(dòng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，該集團(tuán)公司決定與中華咨詢合作開展相關(guān)咨詢項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)深入了解與溝通，開展制度體系建設(shè)研究成為雙方的共識(shí)。制度體系建設(shè)在此時(shí)開展恰逢其時(shí)，這是因?yàn)椋旱谝唬瘓F(tuán)公司剛剛經(jīng)歷了重大重組，原來(lái)的制度體系不論是從內(nèi)容上還是形式上都面臨新的調(diào)整，制度體系建設(shè)是集團(tuán)公司現(xiàn)實(shí)工作

2、的需要；第二，集團(tuán)公司的組織架構(gòu)以及下屬業(yè)務(wù)剛剛進(jìn)行了調(diào)整，做實(shí)二級(jí)業(yè)務(wù)板塊是集團(tuán)公司確定的新的管控模式，制度體系建設(shè)是落實(shí)新的管理模式的需要；第三，作為特大型央企，集團(tuán)公司一直處于國(guó)有企業(yè)管理體制之下，在管理的機(jī)制和方法上都帶有濃烈的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。今天，國(guó)有經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化改革已是大勢(shì)所趨，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)是國(guó)資委對(duì)央企的要求，進(jìn)行制度體系建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。二、中華診斷結(jié)果集團(tuán)公司在管理制度體系建設(shè)方面取得了一定的成績(jī)，對(duì)集團(tuán)公司的健康有序發(fā)展以及指導(dǎo)和規(guī)范下屬單位運(yùn)作起到了重要作用。但從整體上來(lái)看，集團(tuán)公司的管理制度體系還存在一些突出的問題：1、系統(tǒng)性不強(qiáng)目前集團(tuán)公司的管理制度

3、是根據(jù)集團(tuán)公司日常管理運(yùn)營(yíng)的需要程度而進(jìn)行制定和頒布的，并未根據(jù)集團(tuán)公司的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃和管控模式形成一個(gè)系統(tǒng)化的管理制度體系框架，對(duì)管理制度體系的建設(shè)尚未形成一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的編制計(jì)劃。長(zhǎng)此以往，隨著管理制度頒布得越來(lái)越多，管理制度之間的銜接和配合將會(huì)出現(xiàn)問題，直接導(dǎo)致管理制度缺乏合理有效的管理，不利于發(fā)揮制度本身的作用，也就失去了管理制度本身的意義。2、內(nèi)容不完備根據(jù)現(xiàn)狀梳理，集團(tuán)公司頒布的管理制度主要還是集中在財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、信息管理等方面。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)要求以及管控模式的落地需要，集團(tuán)公司現(xiàn)在的管理制度體系還不健全，對(duì)于一些重要的制度模塊仍需完善，如戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資

4、源、企業(yè)文化等。此外，已建管理制度在內(nèi)容上缺乏科學(xué)性，部分管理制度與國(guó)家相關(guān)管理規(guī)定不相符合。3、形式不統(tǒng)一管理制度是一種特殊文體，制訂程序、格式和文字表述均有嚴(yán)格要求，集團(tuán)公司的管理制度中存在著名稱和表述不規(guī)范、不清楚等一些問題。雖然目前對(duì)管理制度的管理采用了統(tǒng)一的形式即用制度發(fā)布文號(hào)代替管理制度的編碼：集團(tuán)規(guī)【 XXXX 年】 XX 號(hào)，但采取此種方式僅僅能對(duì)管理制度按發(fā)布的時(shí)間順序進(jìn)行檢索，管理制度使用者無(wú)法快速識(shí)別其所屬職能管理模塊，不利于快速有效識(shí)別與檢索。4、管理不規(guī)范目前，集團(tuán)公司的管理制度體系缺乏制度保障，缺乏對(duì)管理制度建設(shè)的管理辦法。管理制度的立、改、廢等缺乏相應(yīng)的流程規(guī)范，

5、沒有建立相應(yīng)的管理制度建設(shè)全過(guò)程的監(jiān)督考核機(jī)制，管理制度的有效執(zhí)行無(wú)法得到保障。集團(tuán)公司可以考慮出臺(tái)相應(yīng)的管理制度管理辦法加強(qiáng)對(duì)制度的規(guī)范化管理。此外，集團(tuán)公司大多數(shù)管理制度中明確了應(yīng)該如何去做，去做什么，而缺乏對(duì)不照章辦事者給與處分的規(guī)定，沒有將管理制度執(zhí)行情況納入考核范圍，使管理制度的執(zhí)行力、約束力、威懾力大打折扣。三、中華咨詢開展的對(duì)標(biāo)研究為了加強(qiáng)此次制度體系建設(shè)的科學(xué)性，項(xiàng)目組選取了行業(yè)內(nèi)外在制度建設(shè)方面頗有建樹的標(biāo)桿企業(yè)，對(duì)它們制度建設(shè)中的一些優(yōu)秀做法做了歸納總結(jié)，以期通過(guò)對(duì)標(biāo)研究對(duì)該集團(tuán)公司的制度體系建設(shè)有所啟示與建議。1、通用電氣（ GE ）（ 1）分業(yè)務(wù)管理充分放權(quán)管理。 GE

6、 屬于典型的多元化業(yè)務(wù)集團(tuán)，下屬各業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較小，市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)程度較高，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出全球化分布等特點(diǎn)，所以采用了相對(duì)分權(quán)的管控模式，在制度體系中充分體現(xiàn)了授權(quán)管理的思想，明確管理職責(zé)和責(zé)權(quán)利關(guān)系。對(duì)客戶的啟示與建議：集團(tuán)公司對(duì)下屬的和主業(yè)關(guān)聯(lián)性較小、市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)程度高、業(yè)務(wù)分布較廣的業(yè)務(wù)在制定管理制度時(shí)應(yīng)進(jìn)行充分放權(quán)。（ 2）管理創(chuàng)新的相關(guān)制度的建立應(yīng)著重于體系的建立，講求系統(tǒng)性和應(yīng)用性，避免單打獨(dú)斗。 GE 為了讓一個(gè)在全球 100 多個(gè)國(guó)家有幾十種業(yè)務(wù)和幾十萬(wàn)員工的龐大公司能夠按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密

7、而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措和管理創(chuàng)新都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，同時(shí)它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)。對(duì)客戶的啟示與建議：對(duì)于集團(tuán)公司而言，現(xiàn)有的管理創(chuàng)新制度如 6、6S 等制度都是相對(duì)獨(dú)立的制度，相互之間缺乏體系化的關(guān)聯(lián)，未能與集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)管理體系進(jìn)行有效融合。對(duì)客戶的啟示與建議：今后在制定管理創(chuàng)新制度時(shí)應(yīng)該明確如何構(gòu)建管理創(chuàng)新體系，對(duì)現(xiàn)有單體的管理創(chuàng)新進(jìn)行體系化建設(shè)，建立相互關(guān)聯(lián)的制度體系，完善制度創(chuàng)新與評(píng)估考核，并有效融入業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。2、歐洲航天防務(wù)集團(tuán)（ EADS ）（ 1）功能定位： EADS 在航天航空領(lǐng)域內(nèi)相關(guān)多元化，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性大且產(chǎn)品研發(fā)周期長(zhǎng)、采購(gòu)全球化、生產(chǎn)分布于

8、不同國(guó)家，工作協(xié)同性要求高，工作協(xié)同職能相對(duì)重要，EADS 將工作協(xié)同上升到集團(tuán)功能定位。對(duì)客戶的啟示與建議：集團(tuán)公司在核心業(yè)務(wù)范圍內(nèi)和重大項(xiàng)目管理方面工作協(xié)同要求較高，在制定集團(tuán)公司制度體系時(shí)特別是在重大項(xiàng)目管理方面應(yīng)該增加采購(gòu)與質(zhì)量管理的協(xié)同類管理制度。（ 2）采購(gòu)協(xié)同： EADS 由五個(gè)業(yè)務(wù)分部的采購(gòu)負(fù)責(zé)人組成采購(gòu)委員會(huì)，并不增加集團(tuán)總部的部門設(shè)置和常設(shè)人員，委員會(huì)主要負(fù)責(zé)采購(gòu)工作協(xié)調(diào)以及全球采購(gòu)、戰(zhàn)略性采購(gòu)、供應(yīng)鏈的開發(fā)與管理，建立相應(yīng)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)客戶的啟示與建議：集團(tuán)公司在制定重大項(xiàng)目或航空業(yè)務(wù)采購(gòu)方面的制度時(shí)，集團(tuán)層面可以由下屬相關(guān)單位采購(gòu)負(fù)責(zé)人組成采購(gòu)委員會(huì)以此實(shí)現(xiàn)采購(gòu)協(xié)同。（

9、3）技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新： EADS 集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)搭建技術(shù)共享平臺(tái)，協(xié)調(diào)和管理公共研發(fā)活動(dòng)，制定通用的研發(fā)計(jì)劃與項(xiàng)目管理以及負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略性技術(shù)研究。各業(yè)務(wù)單位和事業(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)具體新產(chǎn)品的開發(fā)。對(duì)客戶的啟示與建議：在制定技術(shù)管理制度時(shí)為了體現(xiàn)集團(tuán)公司做實(shí)二級(jí)板塊的戰(zhàn)略思想，可將具體產(chǎn)品研發(fā)制度由下屬單位全權(quán)負(fù)責(zé)，總部只負(fù)責(zé)通用性和戰(zhàn)略性的技術(shù)研發(fā)以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、研發(fā)成果統(tǒng)一管理的制度制定。3、某特大型軍工集團(tuán)（ 1）該特大型軍工集團(tuán)制度體系進(jìn)行了分層分類建構(gòu)。制度體系由“一個(gè)體系、三個(gè)層級(jí)、二級(jí)制度、三大系統(tǒng)、十四大類、 若干小類”構(gòu)成。對(duì)客戶的啟示與建議： 在集團(tuán)公司的制度體系建設(shè)中，整個(gè)體系既要

10、分層也要分類，分層是將管理制度從縱向上進(jìn)行劃分，區(qū)分出集團(tuán)層面和下屬公司層級(jí)，這有助于區(qū)分不同管理主體的權(quán)限和職能；分類是在同一層級(jí)中從橫向上按照管理職能將制度劃分為不同的制度模塊，這有助于在同一層級(jí)上對(duì)制度進(jìn)行區(qū)分和管理。（ 2）該特大型軍工集團(tuán)總部設(shè)立了若干業(yè)務(wù)部，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。這種設(shè)置是出于該集團(tuán)管理體制的復(fù)雜性以及公司、事業(yè)單位等組織機(jī)構(gòu)的多樣性的考慮，作為未來(lái)做實(shí)下屬業(yè)務(wù)板塊的一種過(guò)渡性方案，該特大型軍工集團(tuán)的此類設(shè)置體現(xiàn)著“先收權(quán)、再放權(quán)”的管理思路。對(duì)客戶的啟示與建議：集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)明確了集團(tuán)化設(shè)置、專業(yè)化管理的思路，建議在以后的權(quán)限設(shè)置上，應(yīng)該一步到位，對(duì)業(yè)務(wù)板塊充分

11、進(jìn)行放權(quán)。4、某資源型特大央企該資源型央企的快速發(fā)展戰(zhàn)略使得投資決策變得十分重要，集團(tuán)總部建立了黨組會(huì)、管理委員會(huì)、投資和預(yù)算審查委員會(huì)的“三重一大”三級(jí)投資決策體系，對(duì)重大投資決策活動(dòng)進(jìn)行管理。總部明確了投資方向、確定了投資決策的程序以及規(guī)定了各投資項(xiàng)目的投資決策限額標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)限劃分等。投資和預(yù)算審查委員會(huì)對(duì)投資方向進(jìn)行管理，審查一定額度以上的重大投資項(xiàng)目。對(duì)客戶的啟示與建議：集團(tuán)公司正處于業(yè)務(wù)整合及規(guī)?？焖侔l(fā)展階段，收購(gòu)兼并是目前集團(tuán)公司管理的一個(gè)重要方面。今后集團(tuán)公司在制定投資決策的相關(guān)制度時(shí)，應(yīng)明確重大投資決策的權(quán)限、授權(quán)體系、投資決策的流程及投資決策的機(jī)構(gòu)等關(guān)鍵點(diǎn)。應(yīng)設(shè)立專業(yè)的決策參謀

12、機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)，并在制度中明確相關(guān)機(jī)構(gòu)的職責(zé)和職權(quán)，同時(shí)明確相關(guān)決策流程。四、中華咨詢的部分成果示例1、制度體系框架構(gòu)建的思路集團(tuán)公司管理制度體系的建設(shè)需要根據(jù)集團(tuán)公司的內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式等確定集團(tuán)總部的功能定位，在總部功能定位的基本要求下以及借鑒對(duì)標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與作法進(jìn)一步確定集團(tuán)公司總部管理職能，并對(duì)管理職能進(jìn)行分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，作為管理制度制定的基礎(chǔ)。而作為集團(tuán)性總部，集團(tuán)公司一方面需要履行相關(guān)職能為下屬單位提供資源、服務(wù)以及對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位進(jìn)行監(jiān)督控制；另一方面需要履行職能保證總部各項(xiàng)活動(dòng)有序開展，滿足總部自身需求。鑒于此，中華咨詢將集團(tuán)公司總部的管

13、理職能分為管控類管理職能和本部類管理職能。對(duì)管控類管理職能而言， 需要明確管理線條、 管理類別、管理職權(quán)以及業(yè)務(wù)特征，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職能權(quán)限劃分，作為管理制度制定的職責(zé)劃分依據(jù)，以此形成集團(tuán)公司管控類管理制度。對(duì)本部類管理職能而言，根據(jù)職能分解結(jié)果形成集團(tuán)公司本部類管理制度。集團(tuán)公司的管控類管理制度和本部類管理制度共同構(gòu)成了集團(tuán)公司的管理制度體系。圖 1：集團(tuán)公司制度體系框架思路圖2、制度體系框架成果示例根據(jù)以上思路，中華咨詢構(gòu)建了集團(tuán)公司的管理制度體系，即“一個(gè)體系、兩個(gè)層次、五大系統(tǒng)、十七項(xiàng)類別”（具體框架如圖 2）。圖 2：集團(tuán)公司的制度體系框架（ 1）“一個(gè)體系”是指：集團(tuán)公司管理制

14、度體系。（ 2）“兩個(gè)層次”是指：集團(tuán)公司管理制度體系是縱向分層的管理制度體系。第一層次是集團(tuán)公司的管理制度，包括集團(tuán)公司管控類制度和集團(tuán)公司本部類制度。其中集團(tuán)公司管控類制度由集團(tuán)公司集團(tuán)總部制定，適用于全集團(tuán)公司；它是下屬公司制定各自制度的重要依據(jù)。集團(tuán)公司本部類制度主要用于滿足集團(tuán)總部各職能部門日?；竟ぷ鬟\(yùn)行的需要，它是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控職能的必要基礎(chǔ)，本部類制度與下屬單位管理制度之間沒有直接關(guān)系。值得一提的是，集團(tuán)公司管控類制度又細(xì)分為權(quán)限類制度和指引類制度。權(quán)限類制度是指上級(jí)單位對(duì)下級(jí)單位根據(jù)管理事件的重要性不同而行使相關(guān)管理權(quán)力的制度；指引類制度是指上級(jí)單位對(duì)下級(jí)單位的行為規(guī)范和業(yè)務(wù)流

15、程進(jìn)行指導(dǎo)性管理的制度，此類制度中并不涉及管理權(quán)力。第二層次為子公司的管理制度。此類管理制度由下屬單位制定，且只適用于各制定主體；此類管理制度在制定時(shí)需要符合集團(tuán)公司的管控要求，在管理制度的內(nèi)容上需與集團(tuán)公司管控類制度保持一致，以體現(xiàn)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。（ 3）“五大系統(tǒng)”是指：五大管理制度系統(tǒng)的劃分體現(xiàn)了集團(tuán)公司集團(tuán)的功能定位，為集團(tuán)戰(zhàn)略型管控方式的實(shí)現(xiàn)奠定制度基礎(chǔ)。 五大系統(tǒng)包括： 戰(zhàn)略決策系統(tǒng)、 資源調(diào)配系統(tǒng)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)系統(tǒng)、監(jiān)督控制系統(tǒng)和支持服務(wù)系統(tǒng)。（ 4）“十七項(xiàng)類別”是指：十七項(xiàng)管理制度類別體現(xiàn)了集團(tuán)公司集團(tuán)作為集團(tuán)公司總部的管理職能，在此管理職能分類下，通過(guò)職能的進(jìn)一

16、步分解首先確定了集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管理內(nèi)容，再通過(guò)管理權(quán)限的劃分體現(xiàn)了集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管理幅度，通過(guò)管理內(nèi)容和管理幅度從而保障了集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。十七項(xiàng)管理類別包括：戰(zhàn)略管理制度、投資管理制度、管理創(chuàng)新制度、財(cái)務(wù)管理制度、人力資源管理制度、資產(chǎn)管理制度、技術(shù)研發(fā)制度、重大項(xiàng)目管理制度、質(zhì)量安全環(huán)保制度、審計(jì)管理制度、內(nèi)部控制制度、監(jiān)察管理制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度、法律事務(wù)管理制度、企業(yè)文化管理制度、公共關(guān)系管理制度、信息管理制度。3、制度框架具體內(nèi)容及“廢改立”建議示例按照集團(tuán)公司制度體系框架的內(nèi)容，中華咨詢建立了集團(tuán)公司制度體系目錄，并對(duì)每一個(gè)制度的名稱、主要內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了描述。同時(shí)，中華咨詢對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)有的制度進(jìn)行了梳理與分析