肯德基KFC在中國(guó)——“世界著名烹雞“專家”經(jīng)營(yíng)案例

1、肯德基（KFC在中國(guó)世界看名烹雞專家”經(jīng)營(yíng)案例1998年，擁有肯德基、必勝客、TacoBell （墨西哥式食品）三個(gè)著名品牌的 餐飲系統(tǒng)（此系統(tǒng)為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、 小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí)，世界上 最大的餐飲集團(tuán)一一百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。當(dāng)時(shí)所有股東和公司 成員可能都沒(méi)有想到，僅僅過(guò)去兩年的時(shí)間，百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā) 展取得了很大的成功。如今，百勝集團(tuán)在全球擁有 3萬(wàn)多家連鎖分店，50萬(wàn) 名雇員，營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百?gòu)?qiáng)之列。剛從百事分離時(shí)，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過(guò)去造成的損失，同時(shí)又 面臨著嚴(yán)

2、重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個(gè)著名餐飲品牌彼此 之間相互協(xié)作，而不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系？如何樹(shù)立員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心 等。當(dāng)時(shí)，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首席執(zhí)行官的皮爾遜AndrakkPearson先生和諾瓦克DavidNovak的共同主持下，公司在許多方面保 持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時(shí)為公司未來(lái)勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、TacoBell繼續(xù)各自原有的營(yíng)運(yùn)管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過(guò)套餐形式，進(jìn)行三 個(gè)品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購(gòu)，配送，控制了資金的平衡支出； 首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營(yíng)的方式轉(zhuǎn)給加盟

3、伙伴，把部 分回籠資金集中用以新餐廳的開(kāi)發(fā)上；高級(jí)管理層親自到餐廳激勵(lì)員工的士 氣等。到目前為止，集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)邊際利潤(rùn)由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三個(gè)品牌的連鎖營(yíng)業(yè)額都出現(xiàn)增長(zhǎng)，集團(tuán) 出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。中國(guó)市場(chǎng)是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖?場(chǎng)之一。中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國(guó)際公司在中國(guó)成立 的協(xié)作發(fā)展總部?？系禄?987年在北京前門開(kāi)了中國(guó)第一家餐廳后，已在 北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無(wú)錫、天津、福州、沈陽(yáng)、 西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了 192000年底，在近80個(gè)城市和地

4、區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中 國(guó)最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。本報(bào)記者和中國(guó)MBA站（www mba org . cn）案例研討小組兩名成員 在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的努力，終于完成了本篇案 例的撰寫。采訪肯德基這樣一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營(yíng)方面的典范，我們最深的感 觸是：肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí) 施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，管理理論是一樣的，但做出來(lái)就大 有不同了。一個(gè)完美無(wú)缺的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不 名；而確定了恰如其分的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實(shí)施，企業(yè)才能百 戰(zhàn)不殆，長(zhǎng)盛不衰。作為國(guó)際餐飲巨

5、頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例 也只涉及到其中一小部分?？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行 的？又是怎樣推進(jìn)到位的？這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題?？系禄淖陨韺?shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理三者是高度統(tǒng)一，相互支 持的。為了發(fā)展中國(guó)的快餐業(yè)和特許經(jīng)營(yíng)業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時(shí) 也必須從自身實(shí)際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，這樣 才能學(xué)有所獲。由于案例篇幅較長(zhǎng)，本報(bào)將分兩次刊登案例內(nèi)容，本期內(nèi)容 為遠(yuǎn)景目標(biāo)、市場(chǎng)營(yíng)銷和選址策略；下期內(nèi)容為特許經(jīng)營(yíng)、企業(yè)文化、供應(yīng)2月27選址策略地點(diǎn)是飯店經(jīng)營(yíng)的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)也是如此。連鎖店的正確選 址，不僅是其成功

6、的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專業(yè)化 的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德基對(duì)快餐店選址是非常重視的，選址決策一 般是兩級(jí)審批制，通過(guò)兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè)是地方公司，另一個(gè)是總 部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一?？系禄x址按以下幾步驟進(jìn)行。商圈的劃分與選擇1. 劃分商圈肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過(guò)有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地 區(qū)的資料。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就 開(kāi)始規(guī)劃商圈。商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng) 營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線路加多少分，有 一條地鐵線

7、路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來(lái)的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn) 值。通過(guò)打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型（西單、王 府井等）、區(qū)級(jí)商業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用 型、旅游型等等。2. 選擇商圈即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開(kāi)店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn) 上，一方面要考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成 熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)相交的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來(lái)不吃肯德基專吃馬蘭拉 面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。而肯德

8、基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇 方面也是一樣的?？梢钥吹?，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說(shuō)某條路要開(kāi)，在什么 地方設(shè)立地址，將來(lái)這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成 熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說(shuō)這家店三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒(méi)有幫助，這 三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬(wàn)，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一 定是比較穩(wěn)健的原則，保證開(kāi)一家成功一家。聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇1要確定這個(gè)商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)， 肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_(kāi)店的原則

9、是：努力爭(zhēng)取在最聚客 的地方和其附近開(kāi)店。過(guò)去古語(yǔ)說(shuō) “一步差三市 ”。開(kāi)店地址差一步就有可能差三成的買賣。這 跟人流動(dòng)線（人流活動(dòng)的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地 方就是客人到不了的地方，差不了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址 時(shí)都要考慮進(jìn)去。人流動(dòng)線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來(lái)后是往哪個(gè)方向走 等等。這些都派人去掐表，去測(cè)量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地 址。比如，在店門前人流量的測(cè)定，是在計(jì)劃開(kāi)店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過(guò)的人 流，測(cè)算單位時(shí)間內(nèi)多少人經(jīng)過(guò)該位置。除了該位置所在人行道上的人流 外，還要測(cè)馬路中間的和馬路對(duì)面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的， 開(kāi)

10、車的不算。是否算馬路對(duì)面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超 過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過(guò)來(lái)消費(fèi)，就不算對(duì)面的人 流量?？系禄x址人員將采集來(lái)的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè) 算出，在此地投資額不能超過(guò)多少，超過(guò)多少這家店就不能開(kāi)。2選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳€會(huì)不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住。 因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對(duì)品牌的忠誠(chéng)度還沒(méi)到說(shuō)，我就吃肯德基看見(jiàn)麥當(dāng)勞就 煩，好像還沒(méi)有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走 那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了 我才往前挪挪。但人流是有一個(gè)主要?jiǎng)泳€的，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好 的情況下

11、那就有影響。如果是兩個(gè)一樣，就無(wú)所謂。例如北京北太平莊十字 路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者再開(kāi)一家西式快餐店就不 妥當(dāng)了，因?yàn)橹饕土魇菑臇|邊過(guò)來(lái)的，再在那邊開(kāi)，大量客流就被肯德基 截住了，開(kāi)店效益就不會(huì)好。3聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€(gè)商圈有沒(méi)有主要聚客點(diǎn)是 這個(gè)商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人 口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可 能先不去開(kāi)店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個(gè)地 方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開(kāi)。為了規(guī)劃好商圈，肯德基開(kāi)發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公

12、 司而言，其開(kāi)發(fā)部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化 極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚?。?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公 司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點(diǎn)，開(kāi)發(fā)人員一聽(tīng)地址就能 隨口說(shuō)出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開(kāi)店。在北京，肯德基已經(jīng)根據(jù)自 己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開(kāi)出了 56家餐廳。遠(yuǎn)景目標(biāo)增長(zhǎng)的問(wèn)題對(duì)任何公司都是非常重要的，任何一個(gè)成功的企業(yè)都要有 遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對(duì)社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不能確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公 司都會(huì)很快地被淘汰。作為一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當(dāng)然都是為了 共享肯德基的良好發(fā)展遠(yuǎn)景而加盟的。遠(yuǎn)景目標(biāo)的確立，有賴于對(duì)

13、公司外部 環(huán)境的審視，公司使命的確認(rèn)以及為完成公司使命所需的能力平臺(tái)的預(yù)期。九十年代初，肯德基中國(guó)公司總裁蘇敬軾先生一來(lái)到中國(guó)，就和雇員闡 述肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國(guó)肯德基（KFC品牌作成中國(guó)餐飲業(yè)的第一品 牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過(guò)程中 與各級(jí)管理人員一起不斷宣傳和闡述這個(gè)目標(biāo)?？系禄拿恳粋€(gè)新員工，上 班第一天就清楚這個(gè)目標(biāo)。這就使肯德基的所有員工有了一個(gè)公司發(fā)展的共 同藍(lán)圖，一種共同的遠(yuǎn)景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個(gè)什么樣 子。肯德基有實(shí)力做這樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)。1雖然肯德基是第一次來(lái)到中國(guó)，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓 展和跨國(guó)際的管理經(jīng)驗(yàn)，有

14、足夠?qū)嵙θ骈_(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。2肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。這是建立在對(duì)中國(guó)的社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。 作為中檔快餐，沒(méi)有一個(gè)成熟的商圈將無(wú)法支持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需客流量。因 而中國(guó)各大城市未來(lái)幾十年內(nèi)逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場(chǎng)發(fā)展 潛量?；趯?duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前景和發(fā)展勢(shì)頭的樂(lè)觀估算，肯德基預(yù)測(cè)它在中國(guó) 會(huì)有一個(gè)廣闊的發(fā)展空間。另外，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)非常好。當(dāng)時(shí)的中國(guó)餐飲業(yè)，特別是 特許經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)巨 頭，只要抓住時(shí)機(jī)努力發(fā)展，完全能做到中國(guó)快餐業(yè)第一品牌。3肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)相吻合的。 作

15、為特許經(jīng)營(yíng)業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點(diǎn)是高度規(guī)避風(fēng) 險(xiǎn)。因?yàn)椴惋嬤B鎖業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享 由此帶來(lái)的效益。但相應(yīng)的，一旦任何一家店出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)使整個(gè)品牌受 到影響。所以其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力是很脆弱的?？系禄且谥袊?guó)不斷開(kāi)拓新市場(chǎng)的，但既然是特許經(jīng)營(yíng)，就必須盡量 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過(guò)程。即無(wú)論怎樣擴(kuò) 張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。兩者的結(jié)合，都包含在肯德基要做中國(guó)餐飲業(yè)第一品 牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了?？系禄?jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，已成為中國(guó)最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)； 另?yè)?jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國(guó)三十多個(gè)城市的問(wèn)卷調(diào)查顯示，肯 德基被中國(guó)消費(fèi)者

16、廣泛熟知和喜愛(ài)，被公認(rèn)為顧客最?；蓊櫋钡拿?，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首?？系禄梢哉f(shuō)是在市場(chǎng)占有率和美譽(yù)度上雙豐 收，這與其遠(yuǎn)景目標(biāo)制定上的正確可行是息息相關(guān)的。到現(xiàn)在，中國(guó)餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國(guó)際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國(guó)， 國(guó)內(nèi)餐飲也躍躍欲試，而中國(guó)餐飲業(yè)的市場(chǎng)潛量還很大，肯德基要做中國(guó)餐 飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)依舊適用，指導(dǎo)肯德基邁向新的征程。在中國(guó)肯德基的所有員工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的 400多家店，只是預(yù)期的 遠(yuǎn)景目標(biāo)的一部分而已，并不是最后的結(jié)果。正如一株小苗，經(jīng)過(guò)十余年的 培育，扎根長(zhǎng)葉，漸成大樹(shù)，生機(jī)勃勃，前程無(wú)量。如果回顧一下 蘇敬軾先生是在肯徳基進(jìn)入中國(guó)之初就定下這個(gè)遠(yuǎn)景目

17、標(biāo)，不能不說(shuō)是極具遠(yuǎn)見(jiàn)的。既定的遠(yuǎn)景目標(biāo)，會(huì)直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、 人才管理、業(yè)績(jī)管理等各方面。很明顯，肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)也預(yù)示著其本土化”策略的勢(shì)在必行，否則將無(wú)法滿足肯德基在中國(guó)快速成長(zhǎng)中人力資源 短缺和原材料來(lái)源問(wèn)題。市場(chǎng)營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)肯德基全球推廣的CHAMPS冠軍計(jì)劃是肯德基取得成功業(yè)績(jī)的主要精 髓之一。其內(nèi)容為：C CleanlinessH HospitalityA AccuracyM MaintenanceP ProductQualityS Speed 1冠軍計(jì)劃”有非常詳盡可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，要求肯德基在世界各地每 一處餐廳的每一位員工都嚴(yán)格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范

18、， 而是肯德基企業(yè)的戰(zhàn)略。是肯德基數(shù)十年在快速餐飲服務(wù)經(jīng)營(yíng)上的經(jīng)驗(yàn)結(jié) 晶。市場(chǎng)定位肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來(lái)文 化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。這 是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡 層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門 辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝 飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí) 慣，另一方面也希望透過(guò)小孩子的帶動(dòng)，能吸引整個(gè)家庭成員都到店中接受 溫馨的服務(wù)。兒童長(zhǎng)大了，肯德基可能會(huì)變成他生活中

19、的一部分。肯德基一直想要營(yíng)造的是一種全家一起用餐的歡樂(lè)氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種 附加的價(jià)值。這會(huì)給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯 德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒(méi) 有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會(huì)喜歡?？系禄氖袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)為其 雞類食品的獨(dú)特口味，定位在 世界著名烹雞專家”，烹雞美味 盡在肯德 基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)烹制 而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無(wú)骨雞柳等，外 層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多計(jì)以其獨(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許臼肯徳基亦各 種廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其烹雞專家”這一賣點(diǎn)。中國(guó)人愛(ài)

20、吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉 類的產(chǎn)品也更符合中國(guó)人的口味，更容易被中國(guó)人接受。從麥當(dāng)勞悄悄打破 其在全球市場(chǎng)統(tǒng)一的 牛肉漢堡”的菜單，在中國(guó)市場(chǎng)推出與肯德基類似的麥辣雞”和 雞腿漢堡”，更可以看出這一點(diǎn)。肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財(cái)力去尋找適 合中國(guó)人的口味，肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿?huì)喜歡肯德 基等等。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品，甚至推出新的產(chǎn)品。所謂 眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀。怎么樣證 明？回頭率。好吃可能就是如果100人來(lái)吃，有80人覺(jué)得不錯(cuò)，那就可以認(rèn) 為在定位上已經(jīng)被接受了。如新近推出的 芙蓉鮮蔬湯”，

21、是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等 富含營(yíng)養(yǎng)的原料精心調(diào)配而成。把 芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食一一雞類 食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國(guó)消費(fèi)者在肯德基 享受到了更完整，更符合飲食習(xí)慣的餐飲選擇。這款特意照顧到中國(guó)消費(fèi)者 口味，甚至連名字也極具中國(guó)特色的湯類食品，是肯德基通過(guò)調(diào)查研究，為 滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求精心研制而成，自推向市場(chǎng)之后廣受歡迎。重度消費(fèi)者與輕度消費(fèi)者肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度 消費(fèi)者是指一個(gè)星期來(lái)一次的，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來(lái)一次的，半年 來(lái)一次算輕度消費(fèi)者。經(jīng)過(guò)調(diào)查，肯德基的重度消費(fèi)者幾乎占了 30% 40%,對(duì)

22、于他們來(lái)說(shuō)，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn)生聯(lián)系了，逐漸成了 他生活的一部分。對(duì)重度消費(fèi)者，肯德基的營(yíng)銷策略是要保有他們的忠誠(chéng)度，不要讓他們 失望。這些重度消費(fèi)者對(duì)肯德基很了解，因?yàn)樗麄兘?jīng)常光顧。甚至肯德基的 服務(wù)員跟他們都是好朋友。對(duì)他們唯一且簡(jiǎn)單的方法，就是不要讓他們失望 （質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度）。對(duì)于輕度消費(fèi)者，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒(méi)有光臨肯德基店的最大一個(gè) 因素是便利性。這只有通過(guò)不斷地開(kāi)店來(lái)實(shí)現(xiàn)了。促銷促銷是企業(yè)促進(jìn)銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷 的?？系禄粩嗟貢?huì)有一個(gè)比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營(yíng)業(yè) 額，提升交易次數(shù)，重點(diǎn)拓展某方面市場(chǎng)等。促銷由總部的全年計(jì)劃統(tǒng)

23、一安排。根據(jù)時(shí)間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整 個(gè)全中國(guó)的分店都照著做，時(shí)間上可能有些差開(kāi)，但企劃案是一個(gè)。比如一 段時(shí)間肯德基要促銷 “寵物小精靈 ”（兒童餐），另一段時(shí)間促銷辣雞翅。促銷活動(dòng)管理是一項(xiàng)周密細(xì)致的工作。由上海總部統(tǒng)一安排好，甚至連 海報(bào)都印好了，到時(shí)候給每個(gè)分店發(fā)一個(gè)企劃手冊(cè)。企劃手冊(cè)規(guī)則非常詳 細(xì)，例如哪張海報(bào)應(yīng)貼在門前的燈箱上，哪張海報(bào)應(yīng)該吊頂?shù)龋系禄鞣?店照著做就可以了。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在相應(yīng)時(shí)間就在這個(gè)市場(chǎng)播 出。服務(wù)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瓶頸時(shí)，一定不能損害消費(fèi)者利益。例如肯德基在和同行 業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會(huì)犧牲大量的利 潤(rùn)，但也會(huì)吸引大

24、量的顧客，但這時(shí)，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上 嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。顧客排長(zhǎng)隊(duì)，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標(biāo) 準(zhǔn)，因?yàn)槿颂嗔?，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要 不要回應(yīng)？你不做，別人做，生意他拿走，你沒(méi)有顧客。這就像你可以給客 人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個(gè)取決的過(guò)程中，你要什么？你要給客人 什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時(shí)，肯德基有一個(gè)很重要的原則導(dǎo)向：顧客的 利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸，肯德基當(dāng)然要 去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個(gè)員工一起去做對(duì)的事情。 品牌的建立是需要時(shí)間的，品牌

25、的維護(hù)是需要投入巨大的努力和面臨種種難 關(guān)的。與所有其他企業(yè)一樣，肯德基當(dāng)然希望有利潤(rùn)，但更重視投入。不斷 地探索需求，不斷地投入，才有更大的利潤(rùn)。只是想保有它，到明年可能就 什么都沒(méi)有了?？系禄↘FC在中國(guó)一一世界著名烹雞 專家”經(jīng)營(yíng)案例（下）特許經(jīng)營(yíng)肯德基以“特許經(jīng)營(yíng) ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超 過(guò)二十年?？系禄?1993年就在西安開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)，目前肯德基已擁有近二 十家加盟餐廳。相比之下，肯德基的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞目前在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)設(shè)的 三百多家分店全部都是直營(yíng)店，沒(méi)有一家是特許店。特許人所應(yīng)具備條件肯德基希望加盟商應(yīng)該是真正的食品服務(wù)業(yè)經(jīng)營(yíng)者，要求有從業(yè)背景， 以“實(shí)

26、踐”為管理方向，能很快掌握該行業(yè)的基本知識(shí)，并證明具有在一定區(qū) 域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的潛力。該加盟商也必須是一名業(yè)主，負(fù)責(zé)所需股份或資金中 相當(dāng)大的一部分。這也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。正因?yàn)槿绱耍系禄挥性趯?duì)加盟商 的組織機(jī)構(gòu)、金融狀況和項(xiàng)目計(jì)劃完全滿意的情況下，才會(huì)開(kāi)始合作。特許加盟模式 肯德基目前在中國(guó)發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開(kāi) 店，而是讓加盟者出資購(gòu)買一間正在運(yùn)營(yíng)中并已贏利的連鎖店。轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的餐廳，加盟者不必由零開(kāi)始，可以較快地融入肯德基的 運(yùn)作系統(tǒng)，進(jìn)而極大地保障加盟者成功的機(jī)會(huì)。對(duì)肯德基和加盟者來(lái)說(shuō)都是 最穩(wěn)健、最便捷的做法。考慮到大型城市開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)性大，目

27、前肯德基只在中國(guó)內(nèi)地境內(nèi) 非農(nóng)業(yè)人口大于十五萬(wàn)小于四十萬(wàn)，且年人均消費(fèi)大于人民幣六千元的地區(qū) 尋求加盟經(jīng)營(yíng)的申請(qǐng)人。當(dāng)然，不是所有這些地區(qū)的餐廳都適合加盟經(jīng)營(yíng)。 然而，如果可能，肯德基可以優(yōu)先接受加盟商對(duì)地點(diǎn)的建議。特許費(fèi) 新的加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營(yíng)一家在營(yíng)運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個(gè)餐廳的 進(jìn)入費(fèi)將在八百萬(wàn)人民幣以上（不包括不動(dòng)產(chǎn)的購(gòu)買）。進(jìn)入費(fèi)是一項(xiàng)轉(zhuǎn)讓 費(fèi)用，是購(gòu)買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據(jù)一家 肯德基餐廳的投資額、營(yíng)業(yè)額、贏利狀況而定的。從各個(gè)角度來(lái)看，都是經(jīng) 過(guò)審慎評(píng)估，合乎各方利益的。在一個(gè)加盟經(jīng)營(yíng)期開(kāi)始時(shí)須支付三萬(wàn)五千美金的加盟經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)。持續(xù) 經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用包括，

28、占總銷售額 6的加盟經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占 5的廣告分?jǐn)傎M(fèi) 用。這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在加盟經(jīng)營(yíng)合同簽訂之后十 年內(nèi)保持不變。加盟商可以自行安排融資。據(jù)調(diào)查顯示，成功的入選者需要在該項(xiàng)目中 投入大部分的股份金額（ 70%）。合同契約 加盟經(jīng)營(yíng)協(xié)議的首次期限至少為十年。未來(lái)的加盟商必須自愿地從事肯 德基加盟經(jīng)營(yíng)十年以上。培訓(xùn) 成功的候選人將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括以 下內(nèi)容：餐廳襄理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理、如何管理加盟經(jīng) 營(yíng)餐廳、 對(duì)總部的專門介紹、小型公司管理課程 。在培訓(xùn)過(guò)程中， 未來(lái)的加盟經(jīng)營(yíng)商將承擔(dān)自己的費(fèi)用。有餐廳和行業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的加盟經(jīng)營(yíng)商 可以申請(qǐng)免去某

29、些培訓(xùn)?？梢钥闯觯谔卦S經(jīng)營(yíng)的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的 利益關(guān)系?？系禄某晒θQ于各加盟商的成功。特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)人必須給予 受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個(gè)受許人贏利了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)才能變 得更加強(qiáng)大。2000年11月13日，由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)近日公布的五家 “2000年度中國(guó) 優(yōu)秀特許品牌 ”中，隸屬于中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)的肯德基作為唯一一個(gè)外資國(guó) 際品牌被特別推薦入選。供應(yīng)商管理從創(chuàng)立之初的第一家餐廳到至今分布在 59個(gè)城市的四百多家餐廳，肯德 基采用的雞肉原料 100全都來(lái)自國(guó)內(nèi)，十年來(lái)共消耗了 60821噸雞肉。肯德 基的飛速發(fā)展同時(shí)也帶動(dòng)了各類相關(guān)原料供應(yīng)行業(yè)的起步與發(fā)

30、展。目前，大 約85的食品，包裝原料都由中國(guó)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供。 本著利益一致、共同進(jìn)步的原則，肯德基從對(duì)供應(yīng)商傳授全新的經(jīng)營(yíng)管理理 念到先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)，從主動(dòng)培訓(xùn)測(cè)試到積極扶持供應(yīng)商，與供應(yīng)商結(jié)成了關(guān) 系密切的戰(zhàn)略合作伙伴。肯德基供應(yīng)商現(xiàn)狀分布在全國(guó) 27個(gè)城市和地區(qū)的 25家雞類供應(yīng)商如今基本都是國(guó)內(nèi)雞類行 業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司， 是全國(guó)最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司，該公司與當(dāng)?shù)?70的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián) 系。遼寧大成農(nóng)牧實(shí)業(yè)有限公司的規(guī)?；?jīng)營(yíng)為當(dāng)?shù)?80的農(nóng)戶解決了就 業(yè)、收入的問(wèn)題。目前肯德基的雞肉訂購(gòu)量分別占到了該公司旗下大石橋 廠、炮臺(tái)廠的 80和

31、 60。促使國(guó)外供應(yīng)商本地化 肯德基與正大集團(tuán)、瑞士雀巢公司、百事公司等國(guó)際知名企業(yè)是商業(yè)合 作伙伴，這些公司在中國(guó)都建有大型工廠，因而在投資、解決就業(yè)、技術(shù)轉(zhuǎn) 移等方面進(jìn)一步促使了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。同時(shí)，為了和供應(yīng)商建立一個(gè)長(zhǎng)期 的共同發(fā)展的關(guān)系，肯德基一直積極鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外供應(yīng)商在中國(guó) 當(dāng)?shù)亟◤S，比如，美國(guó)藍(lán)威公司（Lambweston在中國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨 資，以開(kāi)發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的 HennyPenny 公司將在 1998年年底在中國(guó)的南方地區(qū)開(kāi)發(fā)一個(gè)專業(yè)的設(shè)備裝配廠。在過(guò)去 的兩年中，肯德基促使 17個(gè)原來(lái)依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。目前，大約

32、85的食品、包裝原料都由中國(guó)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供，在今后的 5年中，肯德 基希望盡快達(dá)到 100的產(chǎn)品原料都來(lái)自中國(guó)國(guó)內(nèi)。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估的星級(jí)系統(tǒng)（ STARSYSTEM 肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常說(shuō)這樣一句話： “經(jīng)過(guò)肯德基星級(jí)系統(tǒng)（STARS YSTEM評(píng)估過(guò)的廠家，能輕而易舉地通過(guò)國(guó)家IS09002質(zhì)量認(rèn)證?！?星級(jí)系統(tǒng)是一項(xiàng)專門針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系，從 1996年開(kāi)始對(duì)中國(guó) 的供應(yīng)商全面實(shí)施。這項(xiàng)評(píng)估系統(tǒng)能夠科學(xué)嚴(yán)格，客觀公正地從五個(gè)方面幫 助供應(yīng)商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實(shí)施以來(lái)被全國(guó)供應(yīng)商認(rèn)為是受益匪淺。星級(jí)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估的五個(gè)方面是： 質(zhì)量：評(píng)估供應(yīng)商提供安全、穩(wěn)定、高品質(zhì)產(chǎn)品的能力； 技

33、術(shù)：評(píng)估供應(yīng)商在技術(shù)改進(jìn)和研究能力方面的水平； 財(cái)務(wù)：評(píng)估供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況和支持能力； 可靠性：評(píng)估供應(yīng)商的誠(chéng)信度及供應(yīng)可靠性； 溝通：評(píng)估供應(yīng)商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力； 五個(gè)方面涉及到的評(píng)估內(nèi)容都非常細(xì)節(jié)化，而且可操作性非常強(qiáng)：例 如，裝有金屬探測(cè)器的供應(yīng)商，是否每小時(shí)都檢查一次機(jī)器是否在正常運(yùn) 作，并有現(xiàn)場(chǎng)的記錄說(shuō)明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔 洞的大小是否合乎肯德基要求的標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管 道與客戶進(jìn)行交流。每三個(gè)月到半年的定期評(píng)估和貫穿全年的隨機(jī)評(píng)估，由 公司的技術(shù)部和采購(gòu)部以總分 100分進(jìn)行評(píng)定，年底的綜合評(píng)分將決定供應(yīng) 商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額

34、。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，肯德基這樣嚴(yán)格的評(píng)估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應(yīng)商， 而是 “從源頭起就對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的管理。 ”從最初對(duì)供應(yīng)商的篩選開(kāi) 始，到一步步的技術(shù)支持，一次次的培訓(xùn)，最終目的是要不斷提高供應(yīng)商的 原料質(zhì)量，從而保證肯德基能夠始終為中國(guó)廣大消費(fèi)者提供安全衛(wèi)生美味的 快餐食品。對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)與支持肯德基公司的技術(shù)部和采購(gòu)部以星級(jí)系統(tǒng)（STARS YSTEM完成每年對(duì)供 應(yīng)商的各項(xiàng)評(píng)估的同時(shí)，也針對(duì)供應(yīng)商們各自的弱點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培 訓(xùn)，從而把餐飲業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。技術(shù)部主要負(fù) 責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對(duì)各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中 “公母分飼 ”技術(shù)，雞肉深加 工技術(shù)，分階段

35、屠宰技術(shù)等；采購(gòu)部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，積極舉辦交流會(huì)， 安排一些經(jīng)驗(yàn)不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗(yàn)的大型供應(yīng)商的交流會(huì)，從中扶持 小型供應(yīng)商的發(fā)展。在得益于肯德基長(zhǎng)期的支持而發(fā)展起來(lái)的供應(yīng)商中，最明顯的是來(lái)自福 建的光澤雞業(yè)有限公司。 1993年光澤與肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模的私營(yíng) 企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已發(fā)展成為全 國(guó)私營(yíng)企業(yè)中的前五百?gòu)?qiáng)之一， 1997年的年產(chǎn)值達(dá)到了 12億元人民幣，并 成為了當(dāng)?shù)氐募{稅大戶。 1997年肯德基的年訂購(gòu)量占到光澤年銷售總額的 70，僅 1998年上半年肯德基向光澤訂購(gòu)的雞肉量就達(dá)到了約 750噸。該企 業(yè)的發(fā)展為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)帶來(lái)了一

36、系列的影響，從解決就業(yè)，到家禽養(yǎng)殖、飼 料訂購(gòu)，一些相關(guān)行業(yè)和從業(yè)人員也得到了一定的發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)文化如果說(shuō)各種規(guī)章制度、服務(wù)守則等是規(guī)范員工行為的 “有形規(guī)則 ”，企業(yè) 文化則是作為一種 “無(wú)形規(guī)則 ”存在于員工的意識(shí)中。企業(yè)文化可以比喻為行為的 “基因”，它通過(guò)儀式和激勵(lì)手段等方式，提 供了企業(yè)的核心價(jià)值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企 業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個(gè)方向努 力。因此公司對(duì)企業(yè)文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費(fèi)用。作為特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)肯德基來(lái)說(shuō)，其高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量是它的生命線，也 是它參與競(jìng)爭(zhēng)的資本。為此，肯德基塑造了具有

37、服務(wù)意識(shí)導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企 業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時(shí)，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就 深深內(nèi)化在他們心中了?！安蛷d經(jīng)理第一 ”“餐廳經(jīng)理第一 ”，這是中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)樹(shù)立起來(lái)最重要的企業(yè)文化， 這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí) 也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開(kāi)良性競(jìng)爭(zhēng)。每年，在百勝集團(tuán)中國(guó)區(qū)年會(huì)上， 上百位來(lái)自全國(guó)各地的餐廳經(jīng)理會(huì)因他們出色的成績(jī)被授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。中國(guó) 百勝總裁蘇敬軾先生會(huì)向取得優(yōu)異業(yè)績(jī)的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌 金龍獎(jiǎng)”，極富中國(guó)特色和激勵(lì)性。對(duì)于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司 冠軍檢測(cè)”考核要求的餐 廳經(jīng)理，公司都會(huì)給予特別禮遇，他們

38、會(huì)從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由 名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進(jìn)晚餐。中國(guó)蘇州地區(qū)的一名餐廳經(jīng)理昝旭東 去年也曾攜新婚妻子前往，受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還 會(huì)送上逗人的塑模食品： 雞”、巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味 會(huì)說(shuō)話 的牙齒”，以表?yè)P(yáng)這些員工出色的表現(xiàn)并作為紀(jì)念。群策群力，共赴卓越”在中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長(zhǎng)，個(gè)人也要成 長(zhǎng)，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長(zhǎng)。即群策群力，共赴卓越”。對(duì)肯德基員工來(lái)講，隨著在中國(guó)一個(gè)個(gè)市場(chǎng)的拓展，他們的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也 就應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至 關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新

39、與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn) 發(fā)展過(guò)程中對(duì)人員儲(chǔ)備的需要。在肯德基，員工不會(huì)在一個(gè)職位上干太久。如果你在一個(gè)職位上干兩 年，就會(huì)有人過(guò)來(lái)拍肩膀：你怎么這么長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)升遷？目前，肯德基的餐廳 經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長(zhǎng)起來(lái)。從管理一 家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個(gè)市場(chǎng)?？?德基的階梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望 點(diǎn)。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，肯德基帶來(lái)的不僅是快速的成長(zhǎng)機(jī)遇，并且從自身發(fā) 展來(lái)說(shuō)也使他們更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在 肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過(guò)溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個(gè)

40、 緊密的團(tuán)隊(duì)，能達(dá)到整體績(jī)效遠(yuǎn)大于個(gè)體的績(jī)效的結(jié)果。年會(huì)上，集團(tuán)內(nèi)各 管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來(lái)發(fā)展方向的探討，交流 經(jīng)驗(yàn)，使彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)了企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信 心。注意細(xì)節(jié)請(qǐng)陳述找零的全套操作過(guò)程！ ”請(qǐng)問(wèn)上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”如此刁鉆古怪的問(wèn)題，臺(tái)上的選手們卻爭(zhēng)先恐后地給出了答案。這是某屆百勝餐飲集團(tuán)的中國(guó)區(qū)年會(huì)上正在熱烈進(jìn)行著的業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”。包括臺(tái)灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來(lái)自中國(guó)區(qū)九十個(gè)城市的近五百名餐飲 經(jīng)理分成若干代表隊(duì)，一一捉對(duì)打擂臺(tái)，經(jīng)過(guò)逐級(jí)淘汰最后角逐出本年度 冠軍”服務(wù)行業(yè)無(wú)小事，無(wú)論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛餐廳對(duì)顧 客提

41、供的價(jià)值，就是這一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)的總和。業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對(duì)完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追求。員工培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，這已經(jīng)成為企業(yè)界 不爭(zhēng)的事實(shí)。對(duì)于餐飲服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，員工培訓(xùn)有利于提高員工文化、技術(shù)素質(zhì)、連鎖 店的服務(wù)質(zhì)量，以及為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)搭建能力平臺(tái)?？系禄鶠榱嗽谥袊?guó)能 夠快速發(fā)展，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)，在人力資源方面執(zhí)行本土化戰(zhàn)略，把員工培訓(xùn) 作為自己一項(xiàng)重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)培養(yǎng)，不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層 次的培訓(xùn)。這也體現(xiàn)了公司 雙贏思維”的企業(yè)文化，不僅企業(yè)要成長(zhǎng)，個(gè)人 也要成長(zhǎng)?？系禄衙课粏T工實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值的過(guò)程，與公司的遠(yuǎn)景目標(biāo) 結(jié)合在一起，凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強(qiáng)大動(dòng)力。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng) 理到公司職能祁門的管理人員 公司都按照其工作的性質(zhì)耍求安排嚴(yán)格的培 訓(xùn)計(jì)劃。教育發(fā)展系統(tǒng)中國(guó)百勝在中國(guó)特別建有適用于當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基 地。自1996年專為餐廳管理人員設(shè)立的教育發(fā)展中心成立以來(lái)，每年為來(lái)自 全國(guó)各地的兩千多名肯德基必勝客的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。 中心里備有先進(jìn)的視聽(tīng)設(shè)備，一流的培訓(xùn)教材。各種培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理 產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)佔(zhàn) 服務(wù)溝通 有效管理時(shí)間 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 人力成木管理 團(tuán) 隊(duì)精神等。從見(jiàn)習(xí)助理一級(jí)助