營銷經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書及績效考核

1、營銷經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任協(xié)議書=本文檔為word版，下載后可任意編輯修改=甲方：公司乙方：個人為加強公司人力資源管理，提高公司高管人員積極性，明確甲乙雙方勞動關(guān)系，經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，特簽訂本冃標(biāo)責(zé)任協(xié)議書。、聘用崗位和時間甲方聘用乙方擔(dān)任甲方公司 營銷經(jīng)理 職務(wù),協(xié)助營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)公司的 營銷 工作，聘任、考核時間為2022年1月1 口至2022年12月31 口,考核結(jié)束后，雙方根 據(jù)實際情況，簽訂下年度冃標(biāo)責(zé)任協(xié)議書。乙方的主要崗位職責(zé)1、營銷fi標(biāo)達(dá)成：2022年度，銷售額900萬以上，其屮xxx項目、及大客戶（合同額在100萬以上的）銷售額占60%以上，自己洽談的工程銷售額占40%以上平衡目標(biāo)銷

2、售額季度分解為:第一季度第二季度第三季度第四季度225萬225萬225萬225萬利潤季度分解為:第一季度第二季度第三季度第四季度33. 75 萬33. 75 萬33. 75 萬33. 75 萬2、嚴(yán)格按照合同及時催收項冃回款，控制銷售費用、應(yīng)收賬款控制在10%以下；3、團(tuán)隊建設(shè)：2022年度，營銷團(tuán)隊人數(shù)達(dá)到4人，培養(yǎng)核心人才1人，團(tuán)隊人員流失率90%以下;4、新客戶開發(fā)占年度銷售冃標(biāo)的80%,老客戶開發(fā)量占年度銷售總fi標(biāo)的20%； 5、營銷系統(tǒng)建設(shè)：2022年度，完成銷售手冊、業(yè)務(wù)流程、市場策劃，營銷系統(tǒng)建設(shè)并實施。三、乙方的薪酬結(jié)構(gòu)及收益說明1、乙方工資結(jié)構(gòu)為：“固定工資+績效工資+銷售

3、提成+利潤提成（分紅）+年終超產(chǎn)獎金”；2、收益說明:1）固定工資：6000元/月，與口常職責(zé)履行掛鉤，具體參照崗位工作分析表，請假1天，按照10000/22*1扣除;2）績效工資：4000元/月，與月度績效考核持鉤,具體參照崗位月度績效考核 表，績效系數(shù)為0-1. 2倍；3）銷售額提成：毛利潤低于25%,提成3%；毛利潤達(dá)到25%-30%,提成5%；毛利 潤達(dá)到30%-35%,提成7%；毛利潤達(dá)到35%-40%,提成9% ；毛利潤達(dá)到40%以上，提成 11% ；4）利潤提成（分紅）：完成銷售額2900萬或完成凈利潤435萬的平衡目標(biāo)，分紅為公司凈利潤的2%；5）利潤提成（分紅）：完成銷售額達(dá)

4、到2900萬平衡目標(biāo)但未達(dá)到3900萬的沖刺目 標(biāo)，或完成凈利潤達(dá)到435萬平衡目標(biāo)但未達(dá)到585萬的沖刺目標(biāo)，分紅為公司凈利潤（超出435萬凈利潤平衡目標(biāo)部分）的2%；6）超產(chǎn)獎：完成銷售額3900萬沖刺目標(biāo)但未達(dá)4900萬的對賭目標(biāo)，或完成凈利 潤585萬沖刺目標(biāo)但未達(dá)到735萬的對賭目標(biāo)時，分紅為公司凈利潤（超出585萬凈利 潤沖刺目標(biāo)部分）4；7）超產(chǎn)獎：完成銷售額4900萬或完成凈利潤735萬的對賭目標(biāo)時，分紅為公司凈 利潤（超出735萬凈利潤對賭目標(biāo)部分*30%）的2/19 ；8）說明：其中分紅與年度考核掛鉤，獎金系數(shù)為0-1.2；所有分紅以及超產(chǎn)獎最 終以公司財務(wù)出具的凈利潤核算

5、報表為依據(jù)；所有分紅以及超產(chǎn)獎核算，財務(wù)根據(jù)年 終最終完成凈利潤目標(biāo)情況分段核算；薪資發(fā)放時間每月10 h；銷售提成按季度 發(fā)放，具體時間為每年3月10日、6月10日、9月10日、12月10日；分紅發(fā)放時 間為：2019年01月10完成目標(biāo)階梯式分紅比例核算參照表:類洽、保底平衡超出平衡冃標(biāo)部分超出沖刺fi標(biāo) 部分超出對賭目標(biāo)部分 *30%業(yè)績目標(biāo)1900 萬2900 萬2900-3900 萬3900-49004900萬以上部分凈利潤目標(biāo)285萬435萬435-585 萬585-735 萬735萬以上部分分紅比例0%2%2%1%2/19說明：分紅依據(jù)平衡目標(biāo)和沖刺目標(biāo)最終實際完成利潤額，以階梯

6、式形式分別核算之和。（三）凈利潤核算方式凈利潤二毛利潤（收入-成本）-經(jīng)營費用-管理費用-主營業(yè)務(wù)稅金四、乙方全年績效考核指標(biāo)與方法（一）乙方績效考核表營銷經(jīng)理考核評分表（年度）姓名楊光岡位銷售經(jīng)理任 務(wù) 績 效85%序 號考核項目權(quán) 重指標(biāo)要求評分等級得分自 評上級結(jié) 果1業(yè)績目標(biāo)30%全年業(yè)績目標(biāo)完成至少900萬以上完成900萬得30分，每少50萬扣5 分；低于590萬得0分2利潤20%全年公司稅后凈利 潤完成135萬以上完成凈利潤135萬以上，得20分，每 少10萬扣5分；低于88. 5萬得0分3應(yīng)收賬款20%應(yīng)收賬款控制在10%內(nèi)，質(zhì)保金除外控制在10%以內(nèi)，得20分，每多1%扣5分；

7、4新客戶開發(fā)10%新客戶開發(fā)占年度 銷售額的80%完成，得10分；每少5%扣2分5營銷系統(tǒng)建設(shè)10%2022年輔助總經(jīng)理 導(dǎo)入營銷系統(tǒng)輔助總經(jīng)理制定營銷系統(tǒng)井導(dǎo)入得10 分；制定但未導(dǎo)入得5分；未制定、 未導(dǎo)入得0分6人才培養(yǎng)10%營銷團(tuán)隊人數(shù)達(dá)標(biāo)4人按要求完成得10分；每少1名扣5 分加權(quán)合計行 為 考 核15 %序行為指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)說明考核評分自 評上級結(jié) 果1商業(yè)保密25%1級：明知商業(yè)技術(shù)及信息的范圍及要點2級：工作期間遵守單位保密協(xié)議，并積極宣傳 正面信息3級：不進(jìn)行商業(yè)性信息交易，不透露單位發(fā)展 的技術(shù)及戰(zhàn)略4級：維護(hù)公司商業(yè)機密并有實際案例5級：影響他人做好商業(yè)保密，離職后五年不脫

8、 密的職業(yè)操守1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分2承擔(dān)責(zé)任25%1、承認(rèn)結(jié)果，而不是強調(diào)愿望2、承擔(dān)責(zé)任，不推卸，不指責(zé)3、著手解決問題，減少業(yè)務(wù)流程4、舉一反三，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程5、做事有預(yù)見，有防誤設(shè)計級5分； 二級10分； 三級15分；四級20分；五級25分3領(lǐng)導(dǎo)力25%1、任命員工合理2、能正確評價員工付出與回報協(xié)調(diào)性3、對員工業(yè)績與態(tài)度進(jìn)行客觀評價4、掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家并組織實 施產(chǎn)生良好效果，培訓(xùn)員工為勝任力者5、影響力大，員工自愿追隨并付出貢獻(xiàn)級5分； 二級10分； 三級巧分； 四級20分； 五級25分4團(tuán)隊合作25%1級：尊重他人，同理心傾聽，接待不同意見

9、， 合理和包容；2級:直言，分享他們的觀點和信息使團(tuán)隊前進(jìn)；3級：支持團(tuán)隊（領(lǐng)導(dǎo)者）的決定，即使自己有 不同意見；4級:愿意提供即使是不屬自己日常工作職責(zé)范 圍的幫助；5級：跨邊界建立關(guān)系以發(fā)展非正式及正式工作 網(wǎng)絡(luò)；1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分加權(quán)合計總 分總分二業(yè)績考核得分x 85 %+行為考核得分x 15%二考 核 人簽字：年月日說明：評分權(quán)重自評20%；主管評50%；董事長評30%（二）考核成績與獎金系數(shù)對應(yīng)表考核分?jǐn)?shù)績效工資系數(shù)（k）95分以上1.290-941.085-890.980-840.875-790.770-740.665-690.560-640.460

10、分以下0注：考核獎金總額二考核獎金基數(shù)xk；五、乙方義務(wù)1、乙方必須保守甲方的商業(yè)信息，如有泄漏商業(yè)信息要追究乙方的法律責(zé)任;2、乙方在工作期間，不得利用職權(quán)進(jìn)行違規(guī)作業(yè)；3、乙方若工作非常突出，貢獻(xiàn)較大，甲方可適當(dāng)對乙方進(jìn)行額外嘉獎；4、若乙方在不滿服務(wù)期主動離開公司，則取消服務(wù)期滿后的績效獎勵資格；若乙方在 不滿服務(wù)期被動離開公司，則按服務(wù)的期限考核兌現(xiàn)。六、xx公司指標(biāo)1、公物私用2、不按標(biāo)準(zhǔn)用人3、回扣4、非公司行為行賄5、泄露機密6、公款私用7、虛報假賬8、曠工9、煽動虛假消息10、利用信息獲得私人利益11、銷毀證據(jù)12、虛假預(yù)算獲得物質(zhì)開支13、違反品行指標(biāo)14、利用職務(wù)之便制造假

11、數(shù)據(jù)獲得利益15、違法乙方觸及xx公司指標(biāo)，甲方有權(quán)對乙方進(jìn)行停職、降職.降薪.換崗、調(diào)離或解約。七、其他1、本責(zé)任書一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份；2、如果中間有變化，經(jīng)雙方友好協(xié)商調(diào)整。3、如崗位變更，工資也隨之變化。4、未盡事宜雙方協(xié)商確定甲方：乙方：（簽字蓋章）銷售經(jīng)理崗位描述職位名稱：銷售部經(jīng)理職位代號：1137-118別名：銷售部主任、銷售部總管、銷售部總監(jiān)(1) 工作活動和工作程序。通過對下級的管理和監(jiān)督，實施企業(yè)的銷售計劃，并進(jìn)行組織、指導(dǎo)和控制； 指導(dǎo)銷售部的各種活動；就全面的銷售事務(wù)向上級管理部門做出報告；根據(jù)上級 對銷售區(qū)域、銷售渠道、銷售定額、銷售目標(biāo)的批準(zhǔn)認(rèn)可，協(xié)調(diào)銷售分

12、配功能； 對推銷員銷售區(qū)域的分派；評估銷售業(yè)務(wù)報告；批準(zhǔn)各種有助于銷售的計劃，如 培訓(xùn)計劃、促銷計劃等。進(jìn)行市場分析，以確定顧客需求、潛在的消費量、價格 一覽表、折扣率，開展競爭活動，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；親自與大客戶保持聯(lián)系；可 與其他管理部門合作，建議核批準(zhǔn)用于研究和開發(fā)工作的預(yù)算支出和撥款；可與 廣告公司就制作廣告事宜進(jìn)行談判，并在廣告發(fā)布之前對廣告素材予以認(rèn)可；可 根據(jù)銷售需要在本部門內(nèi)成立相應(yīng)的銷售群體；可根據(jù)有關(guān)規(guī)定建議或?qū)嵤┍静?門員工的獎懲；可以調(diào)用小汽車2輛、送貨車10輛、摩托車10輛。(2) 工作條件和自然環(huán)境。75%以上時間在室內(nèi)工作，一般不受氣候影響，但可能受氣溫影響。溫度適

13、中，無嚴(yán)重噪音，無個人生命危險，無有毒氣體。有外出要求，一年中有10%20%的工作日出差在外。工作地點：本市。(3) 社會環(huán)境。有一名副手，銷售部工作人員有2530人，直接上級是銷售副總經(jīng)理。需要 經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部、財務(wù)部?？梢詤⒓悠髽I(yè)家俱樂部、員工樂園等各項活 動。(4) 聘用條件。每周工作40小時，固定假h放假；基本工資每月2000元，職務(wù)津貼每月500元，每年 完成全年銷售指標(biāo)獎金5000元，超額完成部分以0.1%提取獎金；木崗位是企業(yè)中層崗 位，可晉升為銷售副總經(jīng)理或分廠總經(jīng)理。每年410月份為忙季，其他時間為閑季; 每3年有一次出國進(jìn)修機會；每5年有一次為期一個月的公休假期，可

14、報銷15 000元 的旅游費用；公司免費提供市區(qū)兩室一廳(85平米以上)住宅一套。如何考核銷售經(jīng)理銷售考核的兩難境地銷售是企業(yè)牛存的命脈，企業(yè)遍布在全國各地的銷售經(jīng)理們把握著企業(yè)的一條條牛 命線，如何對營銷經(jīng)理進(jìn)行考核，很多老總常常陷入兩難的境地。如果僅從銷售收入來考核，對于擴(kuò)大市場占有率很有幫助，但很容易帶來只沖銷量 不計成本的負(fù)面效應(yīng)，三株公司就吃過這個虧。如果要求銷售經(jīng)理對利潤負(fù)責(zé)任，當(dāng)然總部的成本壓力會減小，但銷售經(jīng)理的獨立 性太強，很有可能在地區(qū)市場做大，總部會逐漸失去對他的控制，營銷體系隨時都有分 崩離析的危險。那么，怎么樣建立一套機制，既對經(jīng)理們的業(yè)績進(jìn)行考核，同時乂將這種考核與

15、公 司的整體發(fā)展和經(jīng)理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)？銷售管理的難題對銷售經(jīng)理的管理和考核，最通常的弊病是重結(jié)果不重過程。很多公司對地區(qū)經(jīng)理 的管理方法就是那種年底我就問你要結(jié)果，至于你要怎么干，我不管。這種只重結(jié)果不 重過程的管理方法會造成很多失控的現(xiàn)象，有很多企業(yè)出現(xiàn)過這樣的情況：業(yè)務(wù)員黑天 摸地、銷售經(jīng)理花天酒地、廣告鋪天蓋地第二個常見的弊病，是對銷售經(jīng)理的指標(biāo)體系設(shè)計不合理。很多公司的考核體系中, 過多的偏重于銷售計劃完成率，而對其他的指標(biāo)，不夠重視。比如說，對營銷經(jīng)理手下的業(yè)務(wù)員的能力不考核的話，最后導(dǎo)致的結(jié)果就會很嚴(yán)重:1、好多銷售經(jīng)理都認(rèn)為，這個客戶是我的，不愿意讓營銷員來接，他親自接，經(jīng)

16、 理變成了一個大業(yè)務(wù)員。漸漸地，營銷人員就沒有營銷感覺了，成為內(nèi)勤人員的角色, 經(jīng)理做業(yè)務(wù)，營銷員只管開開單，送送貨，最后造成營銷整體隊伍的癱瘓。2、造成人員的巨大浪費。經(jīng)理變成了一個大業(yè)務(wù)員，下面的人呢，肯定都沒有發(fā) 揮應(yīng)該發(fā)揮的能力，所以下面人員的工資全都浪費掉了。3、營銷隊伍沒帶起來，經(jīng)理一旦跳槽，這個市場就出現(xiàn)了空白點，所有的客戶全 被帶走了?？己虽N售經(jīng)理的五項指標(biāo)對銷售的考核，首先要有準(zhǔn)確的定位，即考核的對象是誰？因為銷售經(jīng)理和銷售人 員的考核是不一樣的。今天我們講的是銷售經(jīng)理的考核。第一個方面，設(shè)計一套考核的指標(biāo)體系。僅從業(yè)績?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。 這里設(shè)計的指標(biāo)體系，主要

17、包括以下五個指標(biāo)，五項相加，總分?jǐn)?shù)為100分。第一項指標(biāo)，銷售計劃完成率（40分）。指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場的實際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例，也就是他的實際銷售收 入與目標(biāo)相除，得到的一個評估標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標(biāo)考核的滿分40 分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額 達(dá)不到目標(biāo)額的60%,那這一項的考評分他只能是0分。第二項指標(biāo)，考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達(dá)標(biāo)率（20分）。營銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊伍，因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員 去實現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員

18、，但這 只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說他是個稱職的經(jīng)理。這項指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營銷人員的達(dá)標(biāo)率，參考分值是20分。具體來說，他的銷售人員達(dá)標(biāo)人數(shù)達(dá)到90%以上，就可以得到20分。我們不要求 銷售經(jīng)理手下的銷售人員100%全是合格的，只要90%合格就很不錯了，另外不合格的 10%淘汰換血。如果90%以上都合格的話，就得滿分了；如果80%以上合格，得18分;如果70%以上 合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%,就是0分，說明這樣的經(jīng) 理領(lǐng)導(dǎo)能力太差，只能做業(yè)務(wù)員不能帶隊伍。第三個指標(biāo)，銷售費用使用率（20分）。所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費用的預(yù)算

19、和實際花出去的費 用的比例。如果他節(jié)省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。第四個指標(biāo)，信息系統(tǒng)管理（15分）。這個信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服 務(wù)信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責(zé)，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關(guān)鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng) 上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大 批客戶的情況。第五個指標(biāo)，工作態(tài)度（5分）。即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團(tuán)隊精神、企業(yè)文化等等，這是 一個綜合的軟性的指標(biāo)。這個指標(biāo)體系的設(shè)計思想，是把營銷

20、經(jīng)理的銷售業(yè)績指標(biāo)跟他的市場運作的管理結(jié) 合起來，通過指標(biāo)體系的完善設(shè)計，來引導(dǎo)他的行為。結(jié)果和過程并重第二個方面，銷售管理要對結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果，就是上面說的指標(biāo)體系。 那么銷售過程呢，主要是每周進(jìn)行銷售總結(jié)，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經(jīng)理 是分布在各地的，所以可以開展多種方式：第一種方式，實體會議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開會。第二種方式，電話會議。第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來，填報若干規(guī)定 的表格。不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點。 他解決不

21、了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現(xiàn)了問題，市場部可 以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下?，F(xiàn)在，優(yōu)秀的公司對營銷人員的過程都已經(jīng)控制到每天了，對銷售經(jīng)理呢，是控制到周，這樣的話，就能保證完成指標(biāo)的過程，而不是單純用他的指標(biāo)體系來考核他的結(jié)果?？己伺c個人發(fā)展相結(jié)合第三個方面，把考核和經(jīng)理的個人牛涯規(guī)劃結(jié)合起來。這種思路的設(shè)計思想是，促 進(jìn)個人和公司共同成長。考核可以評定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn) 經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力 資源部門的人力資源技巧。比如說每一個銷售經(jīng)理，都由他的上級經(jīng)理同他做面談溝通，設(shè)計他的生涯規(guī)劃, 然后按照他的牛涯計劃和他目前的業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行對照，看看哪方面實現(xiàn)了，哪方面沒有 實現(xiàn)？沒有實現(xiàn)的原因是什么？哪些是素質(zhì)問題，哪些是