(7)決策理論-課件

1、管理學(xué)原理管理學(xué)原理第七講第七講 決策理論決策理論陳陳 慧慧 137640655061目錄一、決策的含義與特點二、決策的過程與方法2一、決策的含義與特點1、決策的含義：、決策的含義：所謂決策，就是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問題和實所謂決策，就是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問題和實現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實施的管選方案中，選擇一個方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實施的管理過程。理過程。即決策就是針對問題和目標(biāo)，分析問題、解決問題。即決策就是針對問題和目標(biāo)，分析問題、解決問題。（）決策針

2、對明確的目標(biāo)。（）決策針對明確的目標(biāo)。（）決策有多個可行方案。（）決策有多個可行方案。（）決策是對方案的分析、判斷。（）決策是對方案的分析、判斷。 管理就是決策。決策是管理的核心。管理就是決策。決策是管理的核心。3關(guān)于決策：關(guān)于決策：1）決策主體：）決策主體：n可以是組織，也可以是組織中的個人；可以是組織，也可以是組織中的個人；2）決策對象：）決策對象：n要解決的問題，活動的選擇，活動的調(diào)整；要解決的問題，活動的選擇，活動的調(diào)整；3）決策工具：）決策工具：n方法、手段；方法、手段；4）決策時限：）決策時限：n可為未來較長時期，也可僅涉及某個較短時段?？蔀槲磥磔^長時期，也可僅涉及某個較短時段。4

3、 決策的要素：決策的要素： 1、決策者 2、決策目標(biāo)3、自然狀態(tài)不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況和條件（可能出現(xiàn)的情況及其發(fā)生的概率）4、備選方案 5、決策結(jié)果 6、決策準(zhǔn)則5決策有效性標(biāo)準(zhǔn)：決策有效性標(biāo)準(zhǔn)：1）決策的質(zhì)量和合理性）決策的質(zhì)量和合理性2）決策的可接受性）決策的可接受性3）決策的時效性）決策的時效性4）決策的經(jīng)濟(jì)性）決策的經(jīng)濟(jì)性6 2、決策分類：決策分類：n從決策需解決的問題性質(zhì)看：從決策需解決的問題性質(zhì)看：初始決策與追蹤決策；初始決策與追蹤決策；n從決策調(diào)整的對象和涉及的時限看：從決策調(diào)整的對象和涉及的時限看：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；n從決策問題的重復(fù)程度和有無既

4、定的程序可循：從決策問題的重復(fù)程度和有無既定的程序可循：程序性決策和非程序性決策；程序性決策和非程序性決策；n從決策所面臨的風(fēng)險程度來看：從決策所面臨的風(fēng)險程度來看： 確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策；確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策；n從決策主體看：從決策主體看：群體決策和個體決策。群體決策和個體決策。7（1）、）、 追蹤決策與初始決策追蹤決策與初始決策 追蹤決策與初始決策相比，特征：追蹤決策與初始決策相比，特征： 1)回溯分析：回溯分析：n對初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境條件進(jìn)行客觀分析，對初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境條件進(jìn)行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對性地采取調(diào)整列出須改變決

5、策的原因，以便有針對性地采取調(diào)整措施；措施； 目標(biāo)項目過程項目過程追蹤決策追蹤決策初始決策初始決策82)2)非零起點：非零起點：n所面臨的條件與對象已經(jīng)不處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實施受到某種程度的改造、干擾和影響。n組織與外部協(xié)作單位已經(jīng)建立了一定的關(guān)系；n組織內(nèi)部對有關(guān)部門和人員已經(jīng)開展了相應(yīng)活動。 3)3)雙重優(yōu)化：雙重優(yōu)化：n追蹤決策所選擇的方案，不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案9 （2） 戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策 1）從調(diào)整對象上看：n戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決做什么的問題，是根本性決策；n戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)

6、容下的活動方式，解決“如何做”的問題，是執(zhí)行性決策； 2）從涉及的時間范圍來看：n戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長一段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案。n戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在其指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。 3）從作用和影響上來看：n戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展，n戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。10（3）、程序性和非程序性決策：n程序性決策是按預(yù)先的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題：n重復(fù)性決策、n定型化決策、n常規(guī)決策；n非程序化決策則為解決不經(jīng)常出現(xiàn)代、非例行的新問題：n一次性決策、n非定型化決策

7、、n非常規(guī)決策11 按決策問題的復(fù)雜程度,可以分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策又稱重復(fù)性決策、定型程序化決策又稱重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策，是按預(yù)先規(guī)定化決策、常規(guī)決策，是按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中重復(fù)出現(xiàn)的問題。理中重復(fù)出現(xiàn)的問題。非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行的決策。的決策。12（4）、）、確定型、風(fēng)險型、非確定型確定型、風(fēng)險型、非確定型決策：決策：確定型決策確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險

8、型決策風(fēng)險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策。非確定型決策非確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策。13 按決策問題的確定性,可以分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。確定型決策是指在確定條件下進(jìn)行確定型決策是指在確定條件下進(jìn)行決策，決策者不僅確知自然狀態(tài)的決策，決策者不僅確知自然狀態(tài)的發(fā)生，且每一方案只有一個確定的發(fā)生，且每一方案只有一個確定的結(jié)果。結(jié)果。風(fēng)險

9、型決策也稱隨機(jī)決策，決策方風(fēng)險型決策也稱隨機(jī)決策，決策方案未來的自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定，案未來的自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定，可能有幾種，但每種發(fā)生的概率是可能有幾種，但每種發(fā)生的概率是可以做出客觀估計的?？梢宰龀隹陀^估計的。不確定型決策是在不確定條件下進(jìn)行的決不確定型決策是在不確定條件下進(jìn)行的決策，決策方案未來的自然狀態(tài)可能有多種，策，決策方案未來的自然狀態(tài)可能有多種，但無法預(yù)先做出明確估計，且各種狀況的但無法預(yù)先做出明確估計，且各種狀況的概率是無法確定。概率是無法確定。14（5）、）、 個體與群體決策個體與群體決策n個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。n群體決

10、策的一個主要優(yōu)點是：群體決策的一個主要優(yōu)點是：n群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策。群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策。n在決定是否采用群體決策時，必須考慮：在決定是否采用群體決策時，必須考慮：n其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。效率方面的損失。 15 按決策者的人數(shù)按決策者的人數(shù),可以分為個體決策和群體決策?？梢苑譃閭€體決策和群體決策。個體決策的決策者是單個人，所以個體決策的決策者是單個人，所以也稱為個人決策。也稱為個人決策。群體決策的決策者則是幾個人、一群體決策的決策者則是幾個人、一群人甚至擴(kuò)大到整個組織的所有成群人甚至

11、擴(kuò)大到整個組織的所有成員。員。16集體決策的常用方法：集體決策的常用方法：n）德爾菲法（專家調(diào)查法）德爾菲法（專家調(diào)查法）n）群體討論法）群體討論法n）頭腦風(fēng)暴法）頭腦風(fēng)暴法17三、決策的過程與方法1、決策的特點1）目標(biāo)性：n目標(biāo)是組織在未來特定時限完成任務(wù)的標(biāo)志； 2）可行性：n不僅考慮采取行動的必要性，而且要注意實施條件的限制； 3）選擇性：n提供可以相互替代的多種方案，既有可能性，也有必要性；4）滿意性：n選擇方案的原則：滿意化原則，而非最優(yōu)化原則；5）過程性：n組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合；n這一系列決策中的每一項決策，其本身就是一個包含了許多工作、由眾多人員參與的過程。

12、6）動態(tài)性：是一個不斷循環(huán)的過程。 182. 決策方案的原則選擇決策方案的原則選擇只能是滿意原則而不是最優(yōu)原則只能是滿意原則而不是最優(yōu)原則2.1 最優(yōu)決策的要求條件：1）決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；2）正確辨識全部信息的有用性，了解其價值，并制定毫無疏漏的方案；3）能準(zhǔn)確計算每個方案在未來的行動結(jié)果。4）決策者對組織在某段時間內(nèi)要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識。192.2 這些條件難以具備的原因：這些條件難以具備的原因：1）廣義上說，外部環(huán)境對組織有或多或少的影響，組織不可能收集所有信息；2）對于有限的信息，決策者利用能力也是有限，這決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案；3）任何方案都

13、需要在未來付諸實施，而人們對未來的認(rèn)識能力和影響能力是有限的。4）即便決策方案的實施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實現(xiàn)其最終的目標(biāo)所需要的。所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。 20 1）發(fā)現(xiàn)問題）發(fā)現(xiàn)問題 3）擬定方案；）擬定方案； 5）執(zhí)行方案；）執(zhí)行方案； 2）確定目標(biāo)；）確定目標(biāo)； 4）比較和選擇方案；）比較和選擇方案； 6）檢查處理；）檢查處理；21 4. 組織決策的影響因素組織決策的影響因素1）環(huán)境：）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的：A、環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；B、環(huán)境中的其他行

14、動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。222）組織文化：）組織文化：組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因和限制作用。組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素。素。對待組織文化，應(yīng)該同對待組織的外部環(huán)

15、境一樣，既對待組織文化，應(yīng)該同對待組織的外部環(huán)境一樣，既注意到它們對組織決策有影響和制約作用的一面，同注意到它們對組織決策有影響和制約作用的一面，同時也認(rèn)識到它們還有需要組織進(jìn)行管理和變革的另一時也認(rèn)識到它們還有需要組織進(jìn)行管理和變革的另一面。決策者對組織文化和組織外部環(huán)境，不應(yīng)該只是面。決策者對組織文化和組織外部環(huán)境，不應(yīng)該只是被動地適應(yīng)，還應(yīng)該主動謀求影響和改變。被動地適應(yīng)，還應(yīng)該主動謀求影響和改變。233）過去決策）過去決策：n組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去的決組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策策對目前決策的制約程度，主要受

16、它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。者的關(guān)系的影響。4）決策者對風(fēng)險的態(tài)度：）決策者對風(fēng)險的態(tài)度：n任何決策都帶有一定程度的風(fēng)險性任何決策都帶有一定程度的風(fēng)險性n風(fēng)險是伴隨行動結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其風(fēng)險是伴隨行動結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響對決策方案的選決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響對決策方案的選擇。擇。n愿意承擔(dān)風(fēng)險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反愿意承擔(dān)風(fēng)險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就已采取進(jìn)攻性的行動；應(yīng)以前就已采取進(jìn)攻性的行動；n而不愿意承擔(dān)風(fēng)險的組織。通常只對環(huán)境作出被動而不愿意承擔(dān)風(fēng)險的組織。通常只對環(huán)境作出被動的反應(yīng)。的反應(yīng)。245）

17、決策的時間緊迫性：）決策的時間緊迫性：有人把決策劃分為時間敏感型和知識敏感型。有人把決策劃分為時間敏感型和知識敏感型。n時間敏感型是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確做時間敏感型是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確做出的決策。出的決策。n知識敏感型對時間的要求不是非常嚴(yán)格，這知識敏感型對時間的要求不是非常嚴(yán)格，這類決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而類決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而非決策的速度。非決策的速度。n戰(zhàn)略決策基本上屬于知識敏感型。戰(zhàn)略決策基本上屬于知識敏感型。255、決策的方法、決策的方法n關(guān)于組織活動方向和內(nèi)容的決策方法；關(guān)于組織活動方向和內(nèi)容的決策方法；n在既定方向下從事一定活動的不同方案在既

18、定方向下從事一定活動的不同方案選擇的方法。選擇的方法。26（1）、確定活動方向和內(nèi)容的決策方法）、確定活動方向和內(nèi)容的決策方法 SWOT分析法分析法: 幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)(Strengths)和劣勢和劣勢(Weaknesses)(Weaknesses)，外部環(huán)境的機(jī)會外部環(huán)境的機(jī)會(Opportunities)(Opportunities)和威和威脅脅(Threats)(Threats)動態(tài)結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展動態(tài)結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法。戰(zhàn)略的一種決策分析方法。27n第類型企業(yè)具有良好的外部機(jī)會

19、及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長型戰(zhàn)略，n第類型企業(yè)雖有良好的外部機(jī)會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；n第類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采取防御型戰(zhàn)略；n第類型企業(yè)，具有強(qiáng)大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 威脅威脅ThreatsThreats機(jī)會機(jī)會OpportunitiesOpportunities弱點弱點Weaknesses:Weaknesses:優(yōu)勢優(yōu)勢StrengthsStrengths第第類型類型克服弱點克服弱點開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)戰(zhàn)略第第類型類型清理合并清理合并,收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略第第類型類型揚長避短揚長避短,穩(wěn)健戰(zhàn)略穩(wěn)健戰(zhàn)略第第類型類型抓緊時機(jī)抓

20、緊時機(jī),拓展戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略28經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法 ：由波士頓咨詢公司提出。針對多業(yè)務(wù)的公司，目的在于由波士頓咨詢公司提出。針對多業(yè)務(wù)的公司，目的在于使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)在先進(jìn)需要和來源方面形成互補(bǔ)的使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)在先進(jìn)需要和來源方面形成互補(bǔ)的良性循環(huán)局面。良性循環(huán)局面。 在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向時，應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向時，應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位地位。n相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)

21、營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度；業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度；n該項業(yè)務(wù)的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年平均該項業(yè)務(wù)的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年平均的市場銷售增長率來表示。（的市場銷售增長率來表示。（10%為高增長，為高增長，10為低增長）為低增長）29相對競爭地位相對競爭地位業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長長率率高高高高低低低低金牛金牛明星明星幼童幼童瘦狗瘦狗轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變清算清算放棄放棄30 1）金牛金牛業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：n特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強(qiáng)，能從特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強(qiáng)，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應(yīng)該將當(dāng)前市場份經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金

22、回籠。應(yīng)該將當(dāng)前市場份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。 2）明星明星業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：n市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度。的增長速度。 3）幼童幼童業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：n市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務(wù)，使

23、其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務(wù)，使“幼童幼童”盡快盡快轉(zhuǎn)變成轉(zhuǎn)變成“明星明星”，如果認(rèn)為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時放棄。，如果認(rèn)為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時放棄。 4）瘦狗瘦狗業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：n市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應(yīng)采取市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略?？s小規(guī)模和清算、放棄策略。 31企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略：n比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況：比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況： 企業(yè)有較多的企業(yè)有較多的“明星明星”和和“金牛金?！鳖悩I(yè)務(wù)，同時有一定類業(yè)務(wù)，同時有一定數(shù)量的數(shù)量的“幼童幼童”類和極少量的類和極少量的“瘦狗瘦狗”類業(yè)務(wù)。類業(yè)

24、務(wù)。n把把“金牛金牛”類業(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來類業(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護(hù)，但不作為重點投資的對象；加以保護(hù)，但不作為重點投資的對象；n本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點投放到進(jìn)來有希望的投放到進(jìn)來有希望的“明星明星”或或“幼童幼童”類上；類上；n根據(jù)情況，有選擇地拋棄根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗瘦狗”類和無轉(zhuǎn)化希望的類和無轉(zhuǎn)化希望的“幼幼童童”類業(yè)務(wù)。類業(yè)務(wù)。 32（2）、）、 有關(guān)行動方案選擇的分析評價方法有關(guān)行動方案選擇的分析評價方法 在確定了企業(yè)經(jīng)營活動的方向與內(nèi)容后，決策在確定了企業(yè)

25、經(jīng)營活動的方向與內(nèi)容后，決策者還必須對組織在既定方向下從事一定活動的者還必須對組織在既定方向下從事一定活動的不同行動方案作出選擇。其主要方法有三種：不同行動方案作出選擇。其主要方法有三種：確定型、風(fēng)險型、不確定型。確定型、風(fēng)險型、不確定型。確定性決策的方案選擇法：確定性決策的方案選擇法：n量本利分析、量本利分析、n投資回報率評價法、投資回報率評價法、n現(xiàn)金流量分析法現(xiàn)金流量分析法 33量本利分析量本利分析n 量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析，量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析，n通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和銷售量三者的關(guān)系，掌握盈通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和銷售量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化

26、的臨界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。經(jīng)營方案。 虧盈利Q銷售收入銷售收入變動成本變動成本固定成本固定成本34 銷售收入銷售收入=產(chǎn)量產(chǎn)量*單價單價 生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本=固定費用固定費用+變動費用變動費用 1）在盈虧平衡時，存在以下關(guān)系式：）在盈虧平衡時，存在以下關(guān)系式： 銷售收入銷售收入=生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本即即 ： Q0P = F + Q0CV 由此可以得到保本產(chǎn)量的計算公式由此可以得到保本產(chǎn)量的計算公式 Q0 = F /（P CV） 其中其中，P CV表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動費用后的表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣

27、除變動費用后的 剩余，叫做邊際貢獻(xiàn)。剩余，叫做邊際貢獻(xiàn)。 2）保本收入的計算公式保本收入的計算公式 S0 = F /（1 CV/ P）其中，其中，1 CV/P表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和/或?qū)崿F(xiàn)企或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻(xiàn)率。業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻(xiàn)率。 注意：如果邊際貢獻(xiàn)或邊際貢獻(xiàn)率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)注意：如果邊際貢獻(xiàn)或邊際貢獻(xiàn)率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可收回變動費用外。還有一部分收入可用以補(bǔ)償已經(jīng)支付的固品除可收回變動費用外。還有一部分收入可用以補(bǔ)償已經(jīng)支付的固定費用。因此，產(chǎn)品單價即使低于成本，但只要大于

28、變動費用，企定費用。因此，產(chǎn)品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。既：虧損產(chǎn)品不一定就要停產(chǎn)。既：虧損產(chǎn)品不一定就要停產(chǎn)。35風(fēng)險型決策的方案選擇法：風(fēng)險型決策的方案選擇法：n決策樹由決策點、方案枝、自然狀態(tài)點和概率決策樹由決策點、方案枝、自然狀態(tài)點和概率（狀態(tài)）分枝構(gòu)成。（狀態(tài)）分枝構(gòu)成。n決策樹方法的步驟：決策樹方法的步驟：1） 根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。出決策樹圖形。 2） 計算各方案的期望值，包括：計算各方案的期望值，包括：na.各概率枝的期望值各概率

29、枝的期望值=各自然狀態(tài)損益值各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的該自然狀態(tài)的概率；概率；nb.將各概率枝的期望收益值相加，結(jié)果寫在相應(yīng)的自然狀將各概率枝的期望收益值相加，結(jié)果寫在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。態(tài)點上。 3） 將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案。額，比較余值后選出經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實施的方案。為備選實施的方案。 36單一階段的決策單一階段的決策1銷路好銷路好P1=0.7銷路好銷路好P2=0.31銷路好

30、銷路好P1=0.7銷路好銷路好P2=0.36437-30-20100萬元萬元-20萬元萬元40萬元萬元30萬元萬元決策樹示意圖決策樹示意圖37方案方案3、先建小廠、先建小廠投資投資100萬萬方案方案3-2、不擴(kuò)建、不擴(kuò)建B-1、后后7年銷路好年銷路好（概率（概率0.75）B-2、后后7年銷路不好年銷路不好（概率（概率0.25）322A、10年銷路一直不好（概率年銷路一直不好（概率0.2）決策決策點點B10年銷路一直不好（概率年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率年銷路一直好（概率0.6）C、頭頭3年銷路好年銷路好,后后7年銷路不好（概率年銷路不好（概率0.2）1每年獲利每年獲利1

31、00萬萬每年虧損每年虧損10萬萬頭頭3年每年獲利年每年獲利100萬萬后后7年每年虧損年每年虧損10萬萬B10年銷路一直不好（概率年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率年銷路一直好（概率0.6）C、頭頭3年銷路好年銷路好,后后7年銷路不好（概率年銷路不好（概率0.2）2每年獲利每年獲利30萬萬每年獲利每年獲利5萬萬頭頭3年每年獲利年每年獲利30萬萬后后7年每年獲利年每年獲利5萬萬32B-1后后7年銷路好（概年銷路好（概率率0.75）B-2、后后7年銷路不好年銷路不好（概率（概率0.25）321每年獲利每年獲利5萬萬每年獲利每年獲利30萬萬每年虧損每年虧損10萬萬每年獲利每年獲利8萬萬每年獲利每年獲利5萬萬方案方案3-1、擴(kuò)建、擴(kuò)建投資投資160萬萬方案方案1、建大廠、建大廠投資投資250萬萬方案方案2、建小廠、建小廠投資投資100萬萬B、頭、頭3年銷路好年銷路好,（概率（概率0.8）多多階段的決策階段的決策38非確定型決策的方案選擇法非確定型決策的方案選擇法 1）樂觀原則（最大收益值原則）：）樂觀原則（最大收益值原則）：大中取大大中取大或或好中求好好中求好法。找出