企業(yè)文化是一把手工程

1、企業(yè)文化是一把手工程企業(yè)文化是一把手工程領導人是文化的發(fā)動者埃德加沙因認為，在初創(chuàng)企業(yè)里，“個人信念、假設以及企業(yè) 家或創(chuàng)始人的價值觀經常被強加給所雇用的員工，如果企業(yè)取得了 成功，它們就被大家共享，視為真知灼見，并認為是理所當然的?！?因此，“文化是企業(yè)組織的原始資產”。所以，很多企業(yè)家被稱為企業(yè)宗教的教主，如松下幸之助就被稱 為松下教的教主。IBM是1911年創(chuàng)立，早在1914年，創(chuàng)始人老托 馬斯沃森就為公司的所有員工，包括管理層，設立了 “行為準 則”。這些“行為準則”被稱為“沃森哲學”。這些準則一直牢記 在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受其影響。在 企業(yè)運營中，任何處于主

2、管職位的人必須徹底明白“公司原則”。 他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是 多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所 規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學”貫徹在其中。 這就是著名的尊重個人、顧客至上、追求卓越。文化也是領導人換代過程中重要的思想統(tǒng)一途徑。到了上世紀 90年代，當IBM面臨機構繁冗、效率低下的重重危機時，郭士納在 1993年開始重塑藍色巨人的征程，確立公司從硬件廠商向服務轉型， “力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”成了當時IBM得以快速整合轉 型的關鍵。郭士納坦言：“'力爭取勝、快速執(zhí)行和團隊精神'將 會在某天成為

3、歷史，我們將會發(fā)現(xiàn)新的擁有優(yōu)勢和活力的辦法，我 們這種不斷自我更新的精神將成為公司文化中永恒的一部 分?！?2009年，某曾經全線虧損的中央企業(yè)，在新領導人的帶領下， 也由于受景氣的經濟周期的帶動，扭虧為盈，高速增長。在這種背 景下，盡管2009年，某咨詢公司幫助該企業(yè)（上一任領導）開展了企 業(yè)文化建設，新領導還是決定在2011年再請另一家咨詢公司重塑企 業(yè)文化。不過，吊詭的是，接下來行業(yè)周期走向了衰退，該領導感 嘆“巨虧是市場原因造成的”之余，實際上對新的文化建設失去了 足夠的興趣。從這個角度講，在很多國有企業(yè)，文化是新領導帶領企業(yè)取得成 功后，總結經驗，進一步樹威立信，甚至有可能上位的一個

4、很好的 工具。文化是商業(yè)模式轉型的發(fā)動機。當商業(yè)模式、技術以及社會期望 值都在改變的時候，IBM向世界宣告“隨需應變的時代”己經來臨, 2003年左右，彭明盛帶領全球IBM人進行價值觀大討論，通過公司 自己開發(fā)的軟件Valuejam抓取關鍵詞，重新定義公司價值觀為“成 就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”，是在隨需應變時代“擁有新的優(yōu) 勢和活力”所必須具備的原則和信念，取代了延續(xù)近百年的三大準 則。這是全球32萬IBM人共同總結岀來的，是融合IBM最優(yōu)秀的新 老基因的價值觀，是IBM近一個世紀公司文化發(fā)展的產物。顧客至 上與成就客戶，看起來都是服務顧客的意思，但其背后商業(yè)模式的 內涵有著天壤之別，也是

5、賣產品的思維跟賣系統(tǒng)解決方案的差別。 只有幫助客戶取得最大的成就，帶給他們更多的附加價值，才是成 就的來源。并且該價值觀取代尊重個人，成為第一價值觀，代表企 業(yè)關注點從內向外的轉型，即秉承“創(chuàng)新為要”和“誠信負責”的 態(tài)度去“成就客戶”。從以上變革的過程看，IBM價值觀的邏輯基礎，從個人轉向團隊, 再到人的品質誠信負責。在客戶方而，從顧客服務，轉向成就客戶, 是以新的公司戰(zhàn)略一一系統(tǒng)解決方案為基礎的。而在工作績效的衡 量上，將容易導致自以為是的精品主義的追求卓越，轉變?yōu)楦鼞獣r 而變的創(chuàng)新為要，從而推動IBM從一個硬件制造商成功轉型為系統(tǒng) 服務商。領導人在文化塑造過程中的重點做造鐘人，還是報時人

6、?結論并非那么簡單。對于大部分企業(yè)家 來說，既是價值觀的源泉，更是以身作則的帶頭人。按照企業(yè)文化 四層次理論，領導人是企業(yè)精神的締造者，制度的維護者，企業(yè)行 為的.帶頭人，對外傳播的代言人。企業(yè)文化最核心的精神層而，包括追求、愿景、價值觀、工作準 則，都來源于領導人。松下幸之助，創(chuàng)造了大量被企業(yè)家們奉為圭 臬的經營哲學。他喜歡在自家院子里接待部下，并會一起散步，邊 走邊聊，“自來水哲學”、“水庫式經營方式”就是這么相互啟發(fā) 出來的，因此，松下先生被稱為“愛說教的松下”。成為一名“松 下人”，必須聆聽這些說教。王明夫先生認為，當代企業(yè)凝聚力的 來源在于企業(yè)家與團隊成員之間的“盤道”，如果企業(yè)家不

7、能在道 上說服成員，團隊就有解散的危險。也就是確立企業(yè)的戰(zhàn)略與文化 選擇等，以及同行者的命運，在經濟的大背景下、在商業(yè)和學理上 完成邏輯的貫通，使大家認同，遵循這些才有成功，才有前途。只 有追隨這個方向的人最終才能成功。所以，企業(yè)家的首要任務是識別“大道”并在企業(yè)內外推廣。 1996年9月，郭士納邀請了一些大企業(yè)的領導人進行戰(zhàn)略研討會。 孟山都董事長夏皮羅希望在基因研究中得到IBM更多的技術支持。 接下來，IBM與孟山都公司簽訂了一個為期十年、價值億萬美元的 服務交易合同，IBM將經營孟山都公司的大型機系統(tǒng)，負責安裝和 維修其2萬臺個人電腦，運行連接孟山都內部設施的網(wǎng)絡，并且為 孟山都編寫新的

8、應用程序。這一新的需求，促使IBM在1996年，將 服務部獨立，成立了全球服務部。郭士納在1996年的年度報告里講 道：“解決方案需要的不僅僅是純技術，而是我們?yōu)闈M足顧客需要 而對硬件、軟件和服務進行的一種綜合客戶在從咨詢和系統(tǒng)融 合到網(wǎng)絡服務和教育的所有方面都需要幫助。”大部分中國企業(yè)都經歷過從粗放式管理向制度管理變遷的過程， 這一進程的主要推動者是企業(yè)家。和君咨詢2006年啟動轉型以來， 歷次大的制度變革，都是董事長王明夫閉關一段時間，親自逐條編 制、修訂各項制度，然后在公司班子會、年會、合伙人會上解讀、 宣講、推動公司制度。接管海爾工廠之初，張瑞敏發(fā)布的第一條命 令是“禁止隨地大小便”。

9、這個看起來有點傳奇的故事，并非孤例。 卬建安就任陜鼓總經理之后，也首先抓了在廠區(qū)隨地大小便的問題, 并在晚上11點的時候，在某車間外的灌木叢里發(fā)現(xiàn)一位員工小便， 對他進行了重罰，當月和年度獎金都受到了影響，因此留下了 '一 泡尿尿到了 5000塊錢”的故事。這樣的處罰，沒有人同情，大家漸 漸地形成了損害大家利益的、所有人都會嗤之以鼻的觀念。互聯(lián)網(wǎng)經濟洶涌而來，制造業(yè)似乎承受著越來越強烈的沖擊。在 這個背景下，海爾呈現(xiàn)了巨大的增長潛力，持續(xù)霸占世界大型家電 第一品牌的頭把交椅。其秘訣就是以自主經營體為基礎的人單合一 雙贏模式。這一組織模式創(chuàng)新，是經營大師張瑞敏充分吸收互聯(lián)網(wǎng) 經濟的規(guī)律和

10、特點，對在傳統(tǒng)制造領域己然登峰造極的海爾管理模 式顛覆性改造而來的，世界著名管理學者評價其變革說，“海爾是 世界上第一家深入實踐自組織管理的全球化公司”。因此，企業(yè)家 必須保持足夠敏感的嗅覺，在瞬息萬變的市場環(huán)境中，隨時對戰(zhàn)略 思想與組織模式進行變革。同樣，企業(yè)家的親力親為，怎樣說也不為過。隨著中國管理的漸 趨成熟，很多企業(yè)家開始從總經理向董事長的角色轉變，但他們發(fā) 現(xiàn)，一旦他們離開具體的管理崗位，公司內部總會出現(xiàn)這樣那樣的 問題。事實上，企業(yè)家完全脫離事務管理是不可能的，也只有在市 場和管理一線，才有可能敏銳感知時代的微妙，但可能是致命的變 化。企業(yè)家的行為在文化塑造中能夠起到立竿見影的效果

11、。某培訓 公司下決心對以前的粗放管理進行整頓，首先杜絕開會接打手機的 現(xiàn)象，在會議室放了一盆水，有次會議，總經理本人手機響了，當 眾將手機放進水里，從而樹立了令行禁止的文化。企業(yè)家的行為也 是文化維護過程中必不可少的。管理制度有時候是管理者自己破壞的，而這種破壞比員工破壞的 威力更大。管理者破壞了規(guī)則，換來的是員工對制度建立的不信任, 使制度的執(zhí)行埋下了危機，所以領導人是公司文化的第一表率。一 次下雪天，路特別難走，陜鼓的印建安董事長開會時遲到了 3分鐘, 他主動處罰自己，并公布在公司的公示欄上。這個舉動，向員工證 明，規(guī)則而前人人平等，領導人尤其要帶頭。柳傳志說，聯(lián)想文化的建立和傳承，一是要統(tǒng)一思想，二是要宣 傳貫徹，三是干部尤其是“一把手”的以身作則，企業(yè)領導人只有 做到第三條，前兩條才能真正起作用，才能真正做到企業(yè)利益為第 一位。他還舉例說，在聯(lián)想創(chuàng)辦的第一批的11個員工中有6人吸煙, 他平常都是抽兩角多錢的煙，檔次不高，出外辦事交際給別人這種 香煙不合適。如果要買五角多錢的好煙，企業(yè)的煙和私人的煙就很 難分清楚。如果可以用公司的錢買煙，就會形成一種風氣，大家以 后都會不自覺地“占公家的便宜”。后來，幾個創(chuàng)業(yè)者就一起商量,