醫(yī)療行業(yè)經(jīng)營計劃、預(yù)算管理流程及診斷

1、機密經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃/ /預(yù)算管理流程最佳預(yù)算管理流程最佳做法及診斷做法及診斷此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。最終階段匯報會2003年5月8日內(nèi)容內(nèi)容 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃/ /預(yù)算管理的最佳作法預(yù)算管理的最佳作法 對經(jīng)營計劃/預(yù)算管理流程評估 縮短差距的工作計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃/預(yù)算流程的目的及原則預(yù)算流程的目的及原則目的目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢

2、和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營運作原則原則經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標，以作為業(yè)務(wù)單位負責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單位負責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題資料來源: 麥肯錫分析戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃理念理念時間層面時間層面計劃目標計劃目標內(nèi)容內(nèi)容財務(wù)觀點財務(wù)觀點“規(guī)劃未來”今后 35 年 (在 10

3、20 年愿景中)戰(zhàn)略目標（長期及規(guī)劃期內(nèi)）3 至 5 年財務(wù)目標確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值定義新的增長機遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營計劃聯(lián)系起來重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外）財務(wù)預(yù)測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務(wù)的穩(wěn)健性“業(yè)績合同”明年戰(zhàn)略計劃的第 1 年目標，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強調(diào)運營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責(zé)人員運營計劃內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物重點在業(yè)績的衡量和管控第 1 年財務(wù)預(yù)測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同” 的一項內(nèi)容資料來源: 麥肯錫分析

4、經(jīng)營計劃和預(yù)算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重經(jīng)營計劃和預(yù)算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重預(yù)算預(yù)算詳細預(yù)算詳細預(yù)算資源需求資源需求經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃行動計劃行動計劃（負責(zé)人、（負責(zé)人、時間表）時間表）完成目標的完成目標的重要舉措重要舉措經(jīng)營目標經(jīng)營目標輸入輸入戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措經(jīng)驗和教訓(xùn)經(jīng)驗和教訓(xùn)影響業(yè)務(wù)的影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素輸出輸出管理合同：管理合同：明確本部和業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標和目標設(shè)定管理日程：管理日程：管理重點的確定資源優(yōu)化：資源優(yōu)化：確保經(jīng)營計劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一資料來源: 麥肯錫分析經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務(wù)單位和經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務(wù)單位和個人目標的關(guān)鍵管理流程個

5、人目標的關(guān)鍵管理流程經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程流程通過以下方法實施長期戰(zhàn)略應(yīng)對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業(yè)績合同 公司本部公司本部 業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位 個人個人活動活動目的目的重新審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，按需要進行修改對資源分配事項進行優(yōu)先排序確保計劃留出足夠的靈活空間授權(quán)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理執(zhí)行計劃，明確執(zhí)行效果的責(zé)任確定當(dāng)年可以衡量的目標確定實現(xiàn)總體計劃目標所需的主要舉措確保實現(xiàn)個別目標所需的充足資源 按需要修改業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略確定當(dāng)年的主要行動和舉措確定當(dāng)年的業(yè)績合同確保足夠的財務(wù)和人力資源，以實現(xiàn)目標向個別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果的責(zé)任授權(quán)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位對于最終經(jīng)營成果負責(zé)提供執(zhí)行經(jīng)

6、營計劃的資源對于最終經(jīng)營結(jié)果和資源的高效使用作出承諾將個人目標與執(zhí)行結(jié)果掛鉤資料來源: 麥肯錫分析經(jīng)營計劃和預(yù)算流程經(jīng)營計劃和預(yù)算流程組織架構(gòu)組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能人員素質(zhì)與技能 具備經(jīng)營計劃、預(yù)算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確 三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行 對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責(zé)規(guī)劃對于三大不同功能相應(yīng)配備不同技能的人員組織驅(qū)動因素組織驅(qū)動因素經(jīng)營計劃和預(yù)算流程的最佳做法經(jīng)營計劃和預(yù)算流程的最佳做法業(yè)績管理業(yè)績管理對于個人的清晰的職責(zé)定位和關(guān)鍵業(yè)績指標的考核總公司下達初總公司下達初步的期望業(yè)績步的期望業(yè)績指標指標各業(yè)務(wù)單位制各業(yè)務(wù)單位制定

7、經(jīng)營計劃及定經(jīng)營計劃及預(yù)算預(yù)算質(zhì)詢質(zhì)詢/協(xié)商協(xié)商/修正各修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃及預(yù)算批準各業(yè)務(wù)單位批準各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)的經(jīng)營計劃及預(yù)算算季度季度/年度經(jīng)營年度經(jīng)營業(yè)績考核及半業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃/預(yù)算修訂預(yù)算修訂戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂劃制訂 通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設(shè)定會的溝通形式，達成共識 總部期望值根據(jù)不同業(yè)務(wù)和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標，且設(shè)定目標水平具備挑戰(zhàn)性 具備清晰的經(jīng)營計劃和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解 清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算之間的聯(lián)系 經(jīng)營計劃和預(yù)算的制訂成為整體過程，不

8、但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務(wù)分析 總部計劃和財務(wù)部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道 開展高效、嚴謹?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通 質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析基礎(chǔ)上 關(guān)鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關(guān)鍵溝通語言 業(yè)務(wù)單位對于修正過后的計劃和預(yù)算成為真正的“擁有者”，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同”負有全面的責(zé)任 預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人 業(yè)務(wù)單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，并且目標設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性 確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤 具備定期的正式的考核會，

9、能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預(yù)資料來源: 麥肯錫分析經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程的主要業(yè)務(wù)活動及最終經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程的主要業(yè)務(wù)活動及最終成果成果流程的流程的階段目標階段目標從上到下的起草經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)制訂其業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃，并提出實現(xiàn)目標的舉措在草擬計劃的過程中，業(yè)務(wù)單位與職能部門之間進行密切地溝通跨業(yè)務(wù)舉措的預(yù)算被納入業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃財務(wù)部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)編訂公司的預(yù)算計劃綜合草案初步擬定業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算起草總公司整體經(jīng)營計劃爭取達到經(jīng)營/預(yù)算的最高質(zhì)量總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會對職能部門、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供指導(dǎo)財務(wù)部門和高層管理人員隨時提供指導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)通過公司質(zhì)詢會對下屬業(yè)務(wù)

10、的經(jīng)營計劃展開質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)修訂計劃，包括對目標提出質(zhì)疑、明確指出有待彌補的差距修改后的業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算完成經(jīng)營計劃/預(yù)算定稿以供業(yè)績評估使用產(chǎn)生總公司與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間的業(yè)績合同業(yè)務(wù)單位負責(zé)人落實行動倡議以實現(xiàn)修訂的預(yù)算分管副總批準下屬企業(yè)的經(jīng)營/預(yù)算計劃由財務(wù)部發(fā)行最終審批后的預(yù)算指標，作為業(yè)績評估的基準財務(wù)部將數(shù)據(jù)錄入相關(guān)信息技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營/預(yù)算計劃完成業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算的定稿綜合之后的公司總體經(jīng)營計劃/預(yù)算主要活動主要活動主要成果主要成果總公司下達初步總公司下達初步的期望業(yè)績指標的期望業(yè)績指標各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算營計劃及

11、預(yù)算質(zhì)詢質(zhì)詢/協(xié)商協(xié)商/修正各業(yè)修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算預(yù)算批準各業(yè)務(wù)單位的批準各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算經(jīng)營計劃及預(yù)算季度季度/年度經(jīng)營業(yè)績年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營考核及半年度經(jīng)營計劃計劃/預(yù)算修訂預(yù)算修訂9月10月11月12月季度/半年/年度將遠景、戰(zhàn)略目標明確到業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營/預(yù)算指標根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務(wù)目標總公司領(lǐng)導(dǎo)批準初步擬定的關(guān)鍵業(yè)績指標，例如收入目標、成本目標規(guī)劃部門負責(zé)并發(fā)起經(jīng)營計劃流程；財務(wù)部協(xié)助分解、設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標財務(wù)部下達年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格業(yè)務(wù)單位明確上層下達的指標目標保證經(jīng)營計劃/預(yù)算的正確實

12、施修整經(jīng)營計劃/預(yù)算；每季度進行各業(yè)務(wù)單位逐一考核在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù)審批各業(yè)務(wù)單位的修整要求評估業(yè)務(wù)成果，在獲得批準后重新確定預(yù)算投入由財務(wù)部/規(guī)劃發(fā)展部負責(zé)修整下一季度的經(jīng)營/預(yù)算目標，以反映實際結(jié)果修整后的經(jīng)營/預(yù)算計劃實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃的滾動制定戰(zhàn)略規(guī)劃制訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營計劃準及經(jīng)營計劃準備備制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)單位準備經(jīng)營計劃公司經(jīng)過上下反復(fù)過程形成戰(zhàn)略舉措并落實到各個業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領(lǐng)導(dǎo)討論為即將來臨的年度計劃和預(yù)算制訂準備完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實到業(yè)務(wù)單位進行經(jīng)營計劃的準備工作到位資料來源: 麥肯錫分析通過協(xié)調(diào)多個部門的運作，完成公司的

13、統(tǒng)一經(jīng)營通過協(xié)調(diào)多個部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃規(guī)劃總經(jīng)理總經(jīng)理/決策層決策層公司職能部門公司職能部門規(guī)劃部門規(guī)劃部門財務(wù)部門財務(wù)部門業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位下級分下級分屬單位屬單位資料來源：小組分析根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務(wù)目標總公司下達初步的總公司下達初步的期望業(yè)績指標期望業(yè)績指標各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃及預(yù)算質(zhì)詢質(zhì)詢/協(xié)商協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算批準各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營批準各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃及預(yù)算季度季度/年度經(jīng)營業(yè)績考年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃核及半年度經(jīng)營計劃/預(yù)算修訂預(yù)算修訂9月

14、10月11月12月對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算逐一質(zhì)詢每季度進行各業(yè)務(wù)單位逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù)；審批各業(yè)務(wù)單位的調(diào)整要求規(guī)劃部門在財務(wù)部門的協(xié)助下分解、初步設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標，財務(wù)部下達年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格各部門提供必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)，各職能部門起草部門的預(yù)算方案初審并匯總業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持；向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)提供對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算規(guī)劃的分析每月就各業(yè)務(wù)單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預(yù)警；審查各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算調(diào)整要求直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營計劃/預(yù)算制定工作呈報公司初

15、審本業(yè)務(wù)單位計劃質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃；陳述業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃，接受公司質(zhì)詢參與考核會匯報本業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務(wù)單位的修改申請在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下，起草本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃，并與公司規(guī)劃部和財務(wù)部門溝通提交本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃，參與質(zhì)詢會為考核會準備材料；提出經(jīng)營計劃/預(yù)算調(diào)整要求如有必要進一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準經(jīng)營計劃/預(yù)算匯總修正過的下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃/預(yù)算，確保公司預(yù)算目標的實現(xiàn)修正本分屬單位的經(jīng)營計劃和預(yù)算最后確定成文，下達各分屬單位業(yè)務(wù)單位，形成考核依據(jù)季度/年度匯總下屬分屬單位經(jīng)營計劃；呈報總公司陳述質(zhì)詢下達分解指標支持征求意見意見輸入

16、匯總批準匯報提交指導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單位具有不同的高層領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單位具有不同的責(zé)任和分工責(zé)任和分工高級管理層高級管理層規(guī)劃部門規(guī)劃部門預(yù)算部門預(yù)算部門業(yè)績管理部門業(yè)績管理部門業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)最終成果最終成果對于業(yè)務(wù)單位重大經(jīng)營計劃變更予以審核獨立評估經(jīng)營計劃，確定關(guān)鍵質(zhì)詢領(lǐng)域?qū)徟罱K經(jīng)營計劃和預(yù)算起草經(jīng)營計劃和預(yù)算確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域執(zhí)行經(jīng)營計劃和預(yù)算積極參與經(jīng)營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術(shù)支持，如基本假設(shè)、分析整合經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，上報高級管理層審批經(jīng)營計劃的重大變更批準最終計劃和預(yù)算設(shè)定公司范圍的關(guān)鍵假設(shè)組織質(zhì)詢會議

17、流程的順利完成業(yè)績合同的監(jiān)督經(jīng)營計劃和預(yù)算業(yè)績合同的簽訂資料來源: 麥肯錫分析總公司下達初步的期望業(yè)績指標總公司下達初步的期望業(yè)績指標確定總公司的初步業(yè)績確定總公司的初步業(yè)績指標指標設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的初步業(yè)績指標門的初步業(yè)績指標財務(wù)預(yù)算啟動會財務(wù)預(yù)算啟動會上級單位上級單位總經(jīng)理總經(jīng)理/決策層決策層規(guī)劃部門與財務(wù)部門規(guī)劃部門與財務(wù)部門業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位/職能部職能部門負責(zé)人門負責(zé)人階段性成果階段性成果總公司下一年度的初步業(yè)績指標業(yè)務(wù)單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標年度預(yù)算手冊和提出的要求下達戰(zhàn)略目標下達總公司下一年度的初步業(yè)績指標主持會議向業(yè)務(wù)單位和職能部門負責(zé)人傳達

18、初步的期望業(yè)績指標把總公司的指標分解為業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標和職能部門的預(yù)算指標制訂并分發(fā)年度預(yù)算手冊(包括成本分配方式)以及對業(yè)務(wù)單位和職能部門的要求向公司高級管理層提供支持向業(yè)務(wù)單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數(shù)據(jù)財務(wù)預(yù)算的工作安排需要提交的數(shù)據(jù)清單參加會議，就目標達成理解和公識為第為第二步二步提供提供輸入輸入設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的期望業(yè)績指標制訂總公司的業(yè)績指標資料來源: 麥肯錫分析總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)分屬單分屬單位領(lǐng)導(dǎo)位領(lǐng)導(dǎo)工作組單工作組單位領(lǐng)導(dǎo)位領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和財務(wù)部門提出年度目標期望水平規(guī)劃和財務(wù)部門作為顧問充分利用質(zhì)詢有關(guān)目標的假設(shè)與部門領(lǐng)導(dǎo)就挑戰(zhàn)目

19、標達成共識在目標設(shè)定流程中投入較長時間為各個上級提供業(yè)務(wù)展望交流總經(jīng)理的期望目標，并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績指標目標在初步差距和可行性分析的基礎(chǔ)上設(shè)定挑戰(zhàn)目標如果意見不一應(yīng)提供清楚的理由請求上級支持實現(xiàn)設(shè)定的目標與各個上級就挑戰(zhàn)目標達成共識l向總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績展望的意見（如：宏觀經(jīng)濟、內(nèi)部業(yè)績） 就將期望目標水平轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標目標向部門領(lǐng)導(dǎo)及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務(wù)信息管理整個目標設(shè)定流程 目標設(shè)定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達目標設(shè)定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達成共識成共識資料來源: 麥肯錫分析在高層目標設(shè)定會后，業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)通過互動模在高層目標設(shè)定會后，

20、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)通過互動模式向分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標下達期望水平式向分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標下達期望水平涉及單位的角色涉及單位的角色業(yè)務(wù)單位領(lǐng)業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下屬單位領(lǐng)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃和預(yù)算管理部門管理部門將總經(jīng)理的期望目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標水平，使業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)了解其目標水平就將期望目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標水平向部門和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供意見交流業(yè)務(wù)單位 關(guān)鍵業(yè)績指標目標和總經(jīng)理的期望目標，向分屬單位領(lǐng)導(dǎo)提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標目標互動模式互動模式部門領(lǐng)導(dǎo)“總經(jīng)理希望本年利潤上升值20%。為此我認為您的業(yè)務(wù)單位今年應(yīng)實現(xiàn)XXX。“業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和預(yù)算管理部門”我明白了。我會想方設(shè)法

21、達到這一水平，我要和我的分屬單位領(lǐng)導(dǎo)就此交換意見“”總經(jīng)理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關(guān)鍵業(yè)績指標1應(yīng)達到XXX水平，如果我們將這應(yīng)用于每個業(yè)務(wù)單位，也就是”最終成果最終成果部門關(guān)鍵業(yè)績指標 1.關(guān)鍵業(yè)績指標 n業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵業(yè)績指標 1.關(guān)鍵業(yè)績指標 n目標說明XXX.XXXXXX.XXXXXX基于期望目標的基于期望目標的 關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標 目目標標舉例資料來源: 麥肯錫分析各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算 制定經(jīng)營計劃制定經(jīng)營計劃 制定人事計劃制定人事計劃制定資本支出計劃制定資本支出計劃制定成本和費用計制定成本和費用計劃劃起草財務(wù)預(yù)算和主起

22、草財務(wù)預(yù)算和主要工作的計劃要工作的計劃業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位/職能部職能部門負責(zé)人批準各自門負責(zé)人批準各自的計劃的計劃業(yè)務(wù)單位規(guī)業(yè)務(wù)單位規(guī)劃、預(yù)算分劃、預(yù)算分析員析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據(jù)各部門工作計劃制定成本和開支計劃匯總部門計劃，起草業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算協(xié)助業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)修改計劃向財務(wù)部提交經(jīng)批準的計劃職能部門負責(zé)人職能部門負責(zé)人制定人事計劃制定資本支出計劃制定下一年度預(yù)算和工作計劃業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和部門工作計劃的草案向財務(wù)部提交下一年度的預(yù)算和工作計劃業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單位/職能部門的人事計劃業(yè)務(wù)單位/職能部門的資本支出計劃業(yè)務(wù)單位/職能部門的成本和開支計劃業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和

23、工作計劃職能部門預(yù)算和工作計劃推動計劃進程；為各部門提供技術(shù)支持；從公司財務(wù)部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助階段性成果階段性成果制定人事計劃業(yè)務(wù)單位各業(yè)務(wù)單位各部門部門 制定資本支出計劃為規(guī)劃、財務(wù)分析員提供部門工作計劃財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部提交下一年度的部門工作計劃總公司規(guī)劃、總公司規(guī)劃、財務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)單位負業(yè)務(wù)單位負責(zé)人責(zé)人 決定運營收入目標質(zhì)詢和批準運營計劃審核業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和初步的部門工作計劃質(zhì)詢和批準業(yè)務(wù)單位財務(wù)規(guī)劃和部門工作計劃提供歷史數(shù)據(jù)；為業(yè)務(wù)單位和職能部門提供技術(shù)咨詢和必要的支持資料來源: 麥肯錫分析詳細描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標詳細描述提高生產(chǎn)效率

24、的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標: 目前由于配電公司過高的投資和運營成本，并未能實現(xiàn)公司成為高效、低成本配電運營商的目標 利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價格降低3 投資與設(shè)備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間; 一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美元; 維護成本降低10 成立攻關(guān)小組開展密切的小組合作負責(zé)任務(wù)的實施和最終成果的實現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10 售電量由于經(jīng)濟增長原因，增長10 對于第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負債的預(yù)期（詳細的，并經(jīng)過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關(guān)業(yè)務(wù)單位的預(yù)期經(jīng)營舉措經(jīng)營舉措大幅提高配電公司的

25、生產(chǎn)效率輸配電公司舉例經(jīng)營計劃是細化戰(zhàn)略舉措的行動計劃經(jīng)營計劃是細化戰(zhàn)略舉措的行動計劃戰(zhàn)略規(guī)劃所制戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措訂的戰(zhàn)略舉措在確保服務(wù)質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電運營企業(yè)財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算理由理由購電成本購電成本:運營維護成本運營維護成本:人員人員:收入收入:資料來源: 麥肯錫分析業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營計劃/預(yù)算應(yīng)該包括六大部分預(yù)算應(yīng)該包括六大部分主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預(yù)算前提假設(shè)2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃，如年度及月度售電計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、

26、責(zé)任人及資源需求，如通過營運對標，成為領(lǐng)先的低成本資產(chǎn)運營者4. 現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務(wù)預(yù)算計劃損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表費用預(yù)算投資及投資收益預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算貸款規(guī)模預(yù)算資料來源: 麥肯錫分析1.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述某區(qū)域供電局某區(qū)域供電局戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)績目標業(yè)績目標首要目標首要目標大幅提高所屬配電業(yè)務(wù)的效率第二目標第二目標應(yīng)對行業(yè)開放，提高營銷效能第三目標第三目標在服務(wù)質(zhì)量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領(lǐng)先地位平均客戶現(xiàn)金成本技術(shù)損失

27、非技術(shù)損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本超過60天應(yīng)收電熱費比例平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤平均每兆瓦時的運營維護費用配電業(yè)務(wù)舉例資料來源: 麥肯錫分析業(yè)績目標對于制訂經(jīng)營計劃至關(guān)重要業(yè)績目標對于制訂經(jīng)營計劃至關(guān)重要對基本的財務(wù)資料有對基本的財務(wù)資料有效補充效補充許多關(guān)鍵業(yè)績指標將從企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中的更為詳細的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取?；緮?shù)據(jù)仍然有用，但是關(guān)鍵業(yè)績指標可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個不同“側(cè)面”的結(jié)果。然而，關(guān)鍵業(yè)績指標可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復(fù)財務(wù)及非財務(wù)指標財務(wù)及非財務(wù)指標除了普通的財務(wù)衡量指標(例如，資產(chǎn)回報、收入增長)之外，關(guān)鍵業(yè)績指標一般應(yīng)包括某些

28、有形的或者經(jīng)營的業(yè)績(例如，新機會業(yè)務(wù)獲得成功率等)包括外部指標包括外部指標關(guān)鍵業(yè)績指標經(jīng)常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的進展的衡量指標(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手業(yè)績基準)易懂而有意義易懂而有意義許多關(guān)鍵業(yè)績指標均是表明變量之間有意義的關(guān)系的比率。任何關(guān)鍵業(yè)績指標均應(yīng)有明確的“意義”不必徹底而全面不必徹底而全面關(guān)鍵業(yè)績指標不必衡量一切方面；目標是要側(cè)重于重要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標”，但是關(guān)鍵業(yè)績指標未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)字有時是臨時的有時是臨時的可以臨時引入一個關(guān)鍵業(yè)績指標，專門地、特別詳細地監(jiān)測當(dāng)前的重點領(lǐng)域。當(dāng)該領(lǐng)域不再是重點時，

29、這一關(guān)鍵業(yè)績指標便可被取消資料來源: 麥肯錫分析2.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃平均客戶的現(xiàn)金成本關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標年度指標年度指標經(jīng)營舉措經(jīng)營舉措日程日程預(yù)期效果預(yù)期效果一致同意的實現(xiàn)一致同意的實現(xiàn)目標的關(guān)鍵障礙目標的關(guān)鍵障礙售電業(yè)務(wù)舉例售電利潤營運對標和關(guān)鍵降本舉措X 元2004年1月降低平均客戶現(xiàn)金成本的20發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵的降本措施X 億降低購電成本2004年1-10月 降低購電成本1000萬與發(fā)電廠的談判資料來源: 麥肯錫分析資料來源: 麥肯錫分析降低平均客降低平均客戶現(xiàn)金成本戶現(xiàn)金成本降低電網(wǎng)規(guī)劃降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金成本現(xiàn)金成本重新設(shè)計規(guī)劃標準重新設(shè)計規(guī)劃標準:改變規(guī)劃

30、的跨度（年）放松變壓器負載極限改進規(guī)劃原則和流程改進規(guī)劃原則和流程根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標準重新設(shè)計規(guī)劃流程重新設(shè)計規(guī)劃流程 對于分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較 整合項目設(shè)計職能 逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能降低運營維護降低運營維護現(xiàn)金成本現(xiàn)金成本降低營銷活動降低營銷活動現(xiàn)金成本現(xiàn)金成本降低支持活動降低支持活動現(xiàn)金成本現(xiàn)金成本關(guān)鍵經(jīng)營舉措關(guān)鍵經(jīng)營舉措分解的關(guān)鍵業(yè)績指標分解的關(guān)鍵業(yè)績指標3 3. . 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(1/3)(1/3)總體經(jīng)營目標總體經(jīng)營目標$/售電量增長量$/標準公里$/用戶$/用戶$/用戶根

31、據(jù)“熱區(qū)”安排預(yù)防性維修通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠程診斷減少讀表頻率重新設(shè)計連接的程序鼓勵直接劃帳付費客戶服務(wù)中心的進一步整合組織優(yōu)化資料來源: 麥肯錫分析預(yù)算單位預(yù)算單位預(yù)算年份預(yù)算年份:對于該財年所計劃的經(jīng)營舉措的總結(jié)對于該財年所計劃的經(jīng)營舉措的總結(jié)舉措舉措該模板的目的是對于該年所計劃的經(jīng)營舉措及其相對應(yīng)的責(zé)任和所需資源的總結(jié)舉例詳細行動計劃詳細行動計劃負責(zé)單位負責(zé)單位負責(zé)人負責(zé)人目標完成時間目標完成時間所需資源所需資源重新設(shè)計規(guī)重新設(shè)計規(guī)劃標準劃標準:改變規(guī)劃的跨度（年）放松變壓器負載極限規(guī)劃規(guī)劃張經(jīng)理王經(jīng)理7月8月100萬元改進規(guī)劃原改

32、進規(guī)劃原則和流程則和流程根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標準規(guī)劃/生產(chǎn)規(guī)劃/生產(chǎn)/陳經(jīng)理吳經(jīng)理6月9月10萬元重新設(shè)計規(guī)重新設(shè)計規(guī)劃流程劃流程 對于分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較 整合項目設(shè)計職能 逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能各分屬區(qū)生產(chǎn)負責(zé)人規(guī)劃人事4月6月100萬元6月3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(2/3)降低運營維降低運營維護現(xiàn)金成本護現(xiàn)金成本 根據(jù)“熱區(qū)”安排預(yù)防性維修 通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施 使用一人的維修隊 使用多技能的員工 遠程診斷生產(chǎn)生產(chǎn)維護生產(chǎn)/人事調(diào)度/生產(chǎn)4月6月8月9月3月100萬元

33、陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理資料來源: 麥肯錫分析對于計劃經(jīng)營舉措的詳細報告對于計劃經(jīng)營舉措的詳細報告該份模板的目的是對于業(yè)務(wù)單位所計劃的重大經(jīng)營舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措背景背景給出該經(jīng)營舉措的原因給出該經(jīng)營舉措的原因舉例本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內(nèi)還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展。然而目前公司的規(guī)劃和評估標準導(dǎo)致資源的非最優(yōu)配置，體現(xiàn)中、高壓大型項目的排序系統(tǒng)和低壓配電項目的投資標準出現(xiàn)改進需要。對于這兩個領(lǐng)

34、域的改進將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配置。:目的和期望結(jié)果目的和期望結(jié)果提供實施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算提供實施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算舉例該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔(dān)。該經(jīng)營舉措的實施預(yù)期可以節(jié)省資本性支出500萬，節(jié)省利息支出90萬。:該經(jīng)營舉措與實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)系該經(jīng)營舉措與實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)系解釋該經(jīng)營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略解釋該經(jīng)營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略舉例資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低成本運營商:該經(jīng)營舉措的組成部分該經(jīng)營舉措的組成部

35、分提供該舉措所需要的具體行動提供該舉措所需要的具體行動舉例資本性投資的評估標準資本性支出的排序標準配電項目的投資指導(dǎo)手冊:所涉及的部門和單位所涉及的部門和單位列出實施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門列出實施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門舉例該舉措需要規(guī)劃、財務(wù)、生產(chǎn)、調(diào)度部門的密切配合:項目經(jīng)理項目經(jīng)理指定負責(zé)該舉措施實施的負責(zé)人指定負責(zé)該舉措施實施的負責(zé)人舉例規(guī)劃部的張經(jīng)理將全力負責(zé)該舉措的順利開展和實施:所需資源所需資源詳盡說明所需要的財務(wù)和人力資源詳盡說明所需要的財務(wù)和人力資源舉例實施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個月:時間和歷程碑時間和歷程碑提供舉措完成所預(yù)期的時間長度和中期的里

36、程碑提供舉措完成所預(yù)期的時間長度和中期的里程碑舉例該舉措將于10月份得到充分的實施。其中配電投資指導(dǎo)標準可能提前于2月份實施:3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(3/3)預(yù)算單位預(yù)算單位預(yù)算年份預(yù)算年份:資料來源: 麥肯錫分析4.制定縮小與公司總體業(yè)績目標差距的舉措制定縮小與公司總體業(yè)績目標差距的舉措關(guān)鍵業(yè)績關(guān)鍵業(yè)績指標指標公司總體公司總體目標目標目標差距目標差距消除差距消除差距的舉措的舉措時間時間責(zé)任責(zé)任560元30萬5萬400元平均客戶現(xiàn)金成本應(yīng)收電熱費余額降低運營維護費用建立客戶信用檔案8 月全年營銷部財務(wù)部生產(chǎn)部配電業(yè)務(wù)舉例. . .資料來源

37、: 麥肯錫分析5.對經(jīng)營計劃對經(jīng)營計劃/預(yù)算的實施進行風(fēng)險因素分析預(yù)算的實施進行風(fēng)險因素分析風(fēng)險因素風(fēng)險因素影響領(lǐng)域影響領(lǐng)域發(fā)生的概率發(fā)生的概率/可能性可能性消除消除/減低影響減低影響的措施的措施責(zé)任責(zé)任監(jiān)管機構(gòu)對于大客戶直購的定義和允許直購價格配電業(yè)務(wù)舉例整體利潤100%商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度總經(jīng)理營銷 部 購電價大幅增長 運營不穩(wěn)定帶來罰金超過50的增加50借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風(fēng)險分擔(dān)的供電合同總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價資料來源: 麥肯錫分析按項目的財務(wù)預(yù)算表按項目的財務(wù)預(yù)算表6.經(jīng)營經(jīng)營/預(yù)算計劃主要表格預(yù)算計劃主要表格損益表損益表01預(yù)算

38、 02預(yù)計 2003預(yù)算銷售收入- 銷售成本銷售毛利- 經(jīng)營費用+ 其他利潤/收入- 管理費用- 財務(wù)費用稅前利潤- 所得稅 凈利潤 營業(yè)額營業(yè)額/收入預(yù)算表收入預(yù)算表01預(yù)算 02預(yù)計 2003預(yù)算經(jīng)營項目 重要項目營業(yè)額、收入預(yù)算細表重要項目營業(yè)額、收入預(yù)算細表管理費用預(yù)算表管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表資金需求預(yù)算表主要表格主要表格輔助表格輔助表格舉例資料來源: 麥肯錫分析該報告詳細說明了年度預(yù)算的內(nèi)容，應(yīng)與運營計劃相吻合目標目

39、標章章總結(jié)去年盈利性預(yù)算，并在上年基礎(chǔ)上提高損益賬小結(jié)年度預(yù)算報告年度預(yù)算報告為總體費用和關(guān)鍵投入成本編制預(yù)算，并在過去基礎(chǔ)上提高費用明細預(yù)算詳細規(guī)定固定和流動資產(chǎn)資產(chǎn)負債表預(yù)算來源和現(xiàn)金使用現(xiàn)金流為資本回報關(guān)鍵動因編制預(yù)算，并在過去基礎(chǔ)上提高投資資本回報率樹為業(yè)務(wù)運營業(yè)績編制區(qū)別于財務(wù)業(yè)績的預(yù)算，并在過去基礎(chǔ)上提高關(guān)鍵業(yè)績指標提供對項目的財務(wù)分析，應(yīng)與計劃中提出的行動計劃相吻合資金預(yù)算在根據(jù)基準比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預(yù)算和計劃進行分析時產(chǎn)生的問題關(guān)鍵問題小結(jié)發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵財務(wù)和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源增長來源資料來源: 麥肯錫分析匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/討論討論/修改業(yè)務(wù)單位計劃

40、修改業(yè)務(wù)單位計劃匯總初步的總公司財務(wù)規(guī)匯總初步的總公司財務(wù)規(guī)劃劃修改業(yè)務(wù)單位和職能部門修改業(yè)務(wù)單位和職能部門計劃計劃階段性成果階段性成果總經(jīng)理總經(jīng)理/決策層決策層審核匯總的財務(wù)規(guī)劃理解業(yè)務(wù)單位計劃中的假設(shè)質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的計劃質(zhì)詢職能部門預(yù)算提供改進方向匯總業(yè)務(wù)單位和職能部門的計劃 發(fā)現(xiàn)問題和差距向業(yè)務(wù)單位和職能部門提供初步調(diào)整建議參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持規(guī)劃部規(guī)劃部財務(wù)部財務(wù)部 業(yè)務(wù)單位負責(zé)業(yè)務(wù)單位負責(zé)人人提出業(yè)務(wù)單位的計劃，解釋假設(shè)和差距對公司高級管理層的質(zhì)詢作出反應(yīng) 考慮財務(wù)部的初步調(diào)整建議，研究是否修改計劃根據(jù)各自對服務(wù)的

41、需求對職能部門的計劃提出修改意見質(zhì)詢職能部門計劃審核并批準經(jīng)修改的財務(wù)預(yù)算指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位各部門修改工作計劃業(yè)務(wù)單位規(guī)業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算人劃和預(yù)算人員員參加質(zhì)詢會為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持考慮財務(wù)部的初步調(diào)整建議在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)同意的情況下調(diào)整計劃 參加質(zhì)詢會為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持改進業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算向財務(wù)部提交經(jīng)業(yè)務(wù)單位負責(zé)人批準的計劃職能部門負職能部門負責(zé)人責(zé)人提出各自的計劃對質(zhì)詢做出反應(yīng)修改職能部門的計劃向財務(wù)部提交經(jīng)負責(zé)人批準的計劃匯總的初步的總公司財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會程對計劃的修改意見職能部門計劃質(zhì)詢會議程對計劃的修改意見經(jīng)改進的業(yè)務(wù)單位/職能部門計劃質(zhì)詢會 業(yè)務(wù)單位財務(wù)

42、規(guī)劃質(zhì)詢會業(yè)務(wù)單位財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會職能部門計劃質(zhì)詢會職能部門計劃質(zhì)詢會財務(wù)部財務(wù)部 財務(wù)部財務(wù)部 接受財務(wù)部的初步調(diào)整建議必要時修改總公司的計劃財務(wù)部財務(wù)部資料來源: 麥肯錫分析年度預(yù)算質(zhì)詢會年度預(yù)算質(zhì)詢會會議規(guī)則會議規(guī)則會議規(guī)則：會議規(guī)則：各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各專業(yè)公司計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)需提前準備的材料：需提前準備的材料：材料財務(wù)總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求財務(wù)總監(jiān)下達公司總體財務(wù)目標期望值各專業(yè)公司經(jīng)營/預(yù)算計劃(經(jīng)營/預(yù)算計劃內(nèi)容、經(jīng)營/預(yù)算計劃程序)提前量3周45

43、周1周會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動：財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表總部財務(wù)計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致資料來源: 麥肯錫分析年度預(yù)算質(zhì)詢會年度預(yù)算質(zhì)詢會會議議程及目的會議議程及目的參加人員：參加人員：總裁，財務(wù)總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負責(zé)人，副總裁，及業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單位計劃和預(yù)算時列席)時間：時間：十月底，一天半會議目的：會議目的：對各業(yè)務(wù)單位的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標有相當(dāng)?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標/財務(wù)目標實現(xiàn)總裁介紹公司總體財務(wù)目標期望

44、財務(wù)總監(jiān)介紹公司總體財務(wù)目標向各業(yè)務(wù)單位的初步分解財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則各專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位呈報專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表總裁宣布閉會0.5會議議程：會議議程：議題時間(小時)12X510.513小時小時資料來源: 麥肯錫分析批準各業(yè)務(wù)單位計劃批準各業(yè)務(wù)單位計劃匯總總公司計劃匯總總公司計劃批準業(yè)務(wù)單位和職能部批準業(yè)務(wù)單位和職能部門計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標門計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標上級公司批準總公司的上級公司批準總公司的計劃計劃業(yè)務(wù)單位和職能部門制業(yè)務(wù)單位和職能部門制定內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)績指標定內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)績指標階段性成果階段性成

45、果公司集團公司集團必要時進一步進行質(zhì)詢和修改批準業(yè)務(wù)單位和職能部門的計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標同業(yè)務(wù)單位和職能部門負責(zé)人簽定個人業(yè)績合同批準總公司計劃規(guī)劃部規(guī)劃部財務(wù)部財務(wù)部匯總修改后的業(yè)務(wù)單位計劃，確保總公司的財務(wù)指標得到支持匯總總公司計劃并制定月和季度計劃將計劃提交給經(jīng)理辦公會，請求批準職能部門職能部門負責(zé)人負責(zé)人對進一步質(zhì)詢作出反應(yīng)必要時修改計劃最終的業(yè)務(wù)單位/職能部門計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標 業(yè)務(wù)單位負責(zé)業(yè)務(wù)單位負責(zé)人人 對公司高級管理層的進一步質(zhì)詢作出反應(yīng)批準個人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標支持業(yè)務(wù)單位負責(zé)人回復(fù)總公司的質(zhì)詢必要時修改計劃將年度計劃拆分為月和季度計劃在業(yè)務(wù)單位負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下制定個人的或

46、者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標最終的總公司計劃匯總的總公司計劃總經(jīng)理總經(jīng)理/決策層決策層 簽定個人業(yè)簽定個人業(yè)績合同績合同簽定個人業(yè)績合同必要時進一步修改業(yè)務(wù)單位計劃個人的和部門的關(guān)鍵業(yè)績指標考核流程將計劃定稿，以作為考核業(yè)務(wù)單位和職能部門的依據(jù)簽定個人業(yè)績合同業(yè)務(wù)單位規(guī)業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算劃和預(yù)算資料來源: 麥肯錫分析 會受個人業(yè)績影響的業(yè)務(wù)業(yè)績的衡量標準 組織認為其員工應(yīng)該被衡量的任何其他業(yè)務(wù)業(yè)績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等） 當(dāng)每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應(yīng)該相當(dāng)于組織的總體業(yè)績目標 對實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果至關(guān)重要，但沒有在“關(guān)鍵業(yè)績動因欄目”中涉及，且往往屬于員工日常責(zé)任以外的項目（如：新品

47、推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經(jīng)理審批目標區(qū)域目標區(qū)域后果后果 關(guān)鍵業(yè)績動因加權(quán)（加權(quán)（%） 業(yè)務(wù)成果 其他因素 特殊項目 能力 個人發(fā)展 合作 說明薪酬將如何受業(yè)績影響 非常重要，因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標必須做的事情關(guān)鍵業(yè)績動因關(guān)鍵業(yè)績動因業(yè)務(wù)成果業(yè)務(wù)成果特殊項目特殊項目能力能力個人發(fā)展個人發(fā)展合作合作 可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上，關(guān)鍵業(yè)績動因應(yīng)該替代能力 對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能 未來年份員工打算發(fā)展的一兩項主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我發(fā)展目標，由其經(jīng)理審批 能允許員工對業(yè)績產(chǎn)生最大影響的一兩個合作

48、目標；這個區(qū)域是可選項，也可以并入“特殊項目”一欄每位員工須訂立自我目標，由其經(jīng)理審批業(yè)績合同不但包括業(yè)務(wù)經(jīng)營應(yīng)該達到的定量成果，業(yè)績合同不但包括業(yè)務(wù)經(jīng)營應(yīng)該達到的定量成果，還包括個人應(yīng)該達到的定性指標還包括個人應(yīng)該達到的定性指標資料來源: 麥肯錫分析月度月度/季度季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃月度跟蹤業(yè)務(wù)單位月度跟蹤業(yè)務(wù)單位經(jīng)營情況經(jīng)營情況公司集團公司集團評估公司高級管理層的業(yè)績必要時審核/批準調(diào)整后的總公司計劃公司高級管理層公司高級管理層追蹤計劃實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施評估業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績決定年度財務(wù)預(yù)算是否需要調(diào)整批準業(yè)務(wù)單位修改

49、后的計劃人力資源部人力資源部業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位/職能部職能部門負責(zé)人門負責(zé)人 匯報業(yè)績確定有待改進的領(lǐng)域，制定行動計劃評估部門業(yè)績在得到公司高級管理層批準時修改業(yè)務(wù)單位計劃對業(yè)務(wù)單位負責(zé)人提供財務(wù)報告和分析，準備考核會階段性成果階段性成果季度業(yè)務(wù)單位業(yè)績報告業(yè)務(wù)單位改進計劃季度總公司業(yè)績報告業(yè)務(wù)單位業(yè)績分析報告總公司業(yè)績分析報告在必要時修改業(yè)務(wù)單位和總公司計劃規(guī)劃部規(guī)劃部財務(wù)部財務(wù)部提供財務(wù)季度報告和分析，供考核會參考提供業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績分析資料調(diào)整總公司計劃匯總調(diào)整后的業(yè)務(wù)單位計劃，保證總公司的新目標得到足夠支持提供業(yè)務(wù)單位部門業(yè)績分析報告在必要時調(diào)整業(yè)務(wù)單位計劃季度召開業(yè)務(wù)單位季度召開

50、業(yè)務(wù)單位經(jīng)營考核會經(jīng)營考核會半年考慮是否修訂半年考慮是否修訂計劃計劃年終業(yè)績考核會年終業(yè)績考核會以業(yè)績評估為依據(jù)以業(yè)績評估為依據(jù)進行激勵進行激勵追蹤計劃實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施提供財務(wù)月報告和分析在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補救措施為業(yè)務(wù)單位負責(zé)人提供財務(wù)報告和分析月度業(yè)務(wù)單位財務(wù)報告業(yè)務(wù)單位改進計劃月度總公司業(yè)績報告批準公司高級管理層的獎金決定業(yè)務(wù)單位/職能部門負責(zé)人的獎金計算，分配獎金向人力資源部提出獎金建議業(yè)務(wù)單位部門獎勵方案業(yè)務(wù)單位負責(zé)人獎勵方案職能部門獎勵方案為人力資源部提供財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)單位規(guī)業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和財務(wù)部劃和財務(wù)部資料來源: 麥肯錫分析1. 月度業(yè)績報表2. 季度經(jīng)營

51、業(yè)績達成分析3. 季度經(jīng)營業(yè)績匯報詳細的經(jīng)營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經(jīng)營計劃初稿附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一級公司的審核)經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準備四份材料經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準備四份材料需提交的材料需提交的材料財務(wù)部財務(wù)部各業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部負責(zé)部門負責(zé)部門每月初一、四、七、十月初，會議前一周一、四、七、十月初，會議前三 天一、四、七、十月初，會議前三 天需要的時間提前量需要的時間提前量資料來源: 麥肯錫分析月度業(yè)績報告內(nèi)容（按業(yè)務(wù)分）月度業(yè)績報告內(nèi)容（按業(yè)務(wù)分）內(nèi)容內(nèi)容大類大類上月實際與預(yù)算比較當(dāng)年實際與預(yù)算比較A2

52、 差異分析每季度進行的年底預(yù)測與預(yù)算比較實際和剩余預(yù)算 “估計”與預(yù)算比較 A3 預(yù)測財務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標和比率（如： ROA/ROE、利潤率）A4 財務(wù)統(tǒng)計上月實際與預(yù)算比較B2 差異分析A 財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表A1 財務(wù)報表運營統(tǒng)計概要以及各業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵業(yè)績指標與公司內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較運營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和 關(guān)鍵業(yè)績指標B1 運營統(tǒng)計B 運營業(yè)績分析運營業(yè)績分析風(fēng)險概要C1 風(fēng)險頭寸C 風(fēng)險分析風(fēng)險分析報表風(fēng)險的影響C2 風(fēng)險分析資料來源: 麥肯錫分析業(yè)務(wù)單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例業(yè)務(wù)單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例滿意達標不滿意y y( (x) x)業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：運營單元

53、：運營單元：地區(qū)：地區(qū)：小組：小組：業(yè)務(wù)線：業(yè)務(wù)線：同類小組：同類小組：運營單元：運營單元：同類小組：同類小組：單位單位基準基準實際實際預(yù)算預(yù)算差異差異 一年前一年前實際實際預(yù)算預(yù)算差異差異 一年前一年前 實際實際預(yù)測預(yù)測差異差異一年前一年前運營業(yè)績運營業(yè)績技術(shù)損失%非技術(shù)損失%SAIDI小時SAIFI#平均費率美元/MWh每位客戶現(xiàn)金成本美元/客戶每測線公里現(xiàn)金成本美元/公里英里百分比A/R60 天%息稅攤銷折舊前收益/MWh美元/MWh定標指標定標指標電力銷量MWh客戶#測線公里測線公里某業(yè)務(wù)單位業(yè)績報告某業(yè)務(wù)單位業(yè)績報告 - - - - 輸配電關(guān)鍵業(yè)績指標本月本月今年迄今為止今年迄今為止

54、年終預(yù)測年終預(yù)測資料來源: 麥肯錫分析經(jīng)營業(yè)績審核會應(yīng)當(dāng)在組織的各個層級開展，致經(jīng)營業(yè)績審核會應(yīng)當(dāng)在組織的各個層級開展，致力于解決問題并共同制訂行動計劃力于解決問題并共同制訂行動計劃注：業(yè)績審核會應(yīng)該自下而上，從分組到業(yè)務(wù)單位來尋找未達成業(yè)績目標的問題根源，并抓住來自基層的機遇目的目的進行業(yè)績審核并制訂行動計劃與會者與會者總經(jīng)理, 業(yè)務(wù)單位負責(zé)人, 規(guī)劃、預(yù)算及業(yè)績考核人員時間時間季度一次形式形式每一位業(yè)務(wù)單位負責(zé)人介紹該單位的業(yè)績達成情況，并對于其中較差情況開展分析總經(jīng)理和其他高級管理人員提出問題，進行質(zhì)詢制訂解決問題的方案和行動計劃對于行動計劃達成共識輸入輸入業(yè)績執(zhí)行報告根源分析和初步的解

55、決備選方案輸出輸出具有多個解決方案備選方案的行動計劃會議議程會議議程業(yè)務(wù)單位負責(zé)人介紹業(yè)績執(zhí)行情況總經(jīng)理和高級管理人員開展質(zhì)詢總結(jié)解決方案和行動計劃資料來源: 麥肯錫分析組織業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)組織業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機制在人力資源管理中的獎懲機制來自PPM的業(yè)績評級應(yīng)如何反映在人力資源業(yè)績評估中？ABC 公司是否應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)績指標 細分到單人層次?(如：小組成員)ABC 公司能否使用目前技能標準？ABC公司是否應(yīng)當(dāng)改變技能評估流程？ABC公司是否應(yīng)當(dāng)根據(jù)職務(wù)和業(yè)務(wù)區(qū)分權(quán)重？應(yīng)解決的應(yīng)解決的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題確定清楚的反饋確定清楚的反饋流程

56、流程確定個人業(yè)績等級確定個人業(yè)績等級確定個人技能確定個人技能確定業(yè)績和技能確定業(yè)績和技能的權(quán)重的權(quán)重確定個人評估等級確定個人評估等級來自業(yè)績管理來自業(yè)績管理的最終評估等級的最終評估等級ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？哪些標準應(yīng)被包括在反饋格式中？組織業(yè)績組織KPI個人個人KPI技技能能業(yè)績業(yè)績BCDABCSAB秘密個人評估基本工資獎金反饋反饋業(yè)績技能個人業(yè)績確定明確的人力資源方向確定明確的人力資源方向決定薪酬水平?jīng)Q定薪酬水平舉例未來發(fā)展建議資料來源: 麥肯錫分析總經(jīng)理 辦公室內(nèi)部財務(wù)審計董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理資金管理和金庫會計和工資采購控制稅務(wù)內(nèi)部溝通公關(guān)企業(yè)形象人員

57、和組織發(fā)展招聘行業(yè)關(guān)系健康與安全6 - 86 - 83 - 43 - 4戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務(wù)開發(fā)目標定員*運營規(guī)劃預(yù)算業(yè)績管理公司總部人員總計公司總部人員總計 74 10874 108，公司員，公司員工總數(shù)工總數(shù)1 1萬萬2 2萬萬某歐洲電力企業(yè)的計劃、預(yù)算和業(yè)績考核職能某歐洲電力企業(yè)的計劃、預(yù)算和業(yè)績考核職能集中在一個部門集中在一個部門律師戰(zhàn)略、監(jiān)管和戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開發(fā)新業(yè)務(wù)開發(fā)(SRNBD)規(guī)劃和業(yè)績管規(guī)劃和業(yè)績管理理( (PPM)財務(wù)、會計財務(wù)、會計和采購和采購( (FAP)人力資源管理人力資源管理(HRM&O)公共關(guān)系公共關(guān)系法律法律10 - 1510 - 1515 -

58、2515 - 2510 - 1510 - 1515 - 2015 - 2010-1510-155 - 65 - 6行動協(xié)助外部財務(wù)審計資料來源: 麥肯錫分析規(guī)劃和業(yè)績管理部門是三大關(guān)鍵職能的組織者規(guī)劃和業(yè)績管理部門是三大關(guān)鍵職能的組織者使命使命運營規(guī)劃預(yù)算編制業(yè)績承包和考核促進和整合業(yè)務(wù)單元、職能部門和主要工程項目的年度規(guī)劃和預(yù)算編制確立財務(wù)和運營業(yè)績標準，監(jiān)督業(yè)績，在業(yè)績較差等異常情況下進行干預(yù)與總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元/職能部門負責(zé)人協(xié)調(diào)業(yè)績承包流程關(guān)鍵職能和責(zé)任關(guān)鍵職能和責(zé)任資料來源: 麥肯錫分析 制定年度經(jīng)營計劃啟動并協(xié)助起草職能部門/項目/業(yè)務(wù)單元計劃， 包括根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的目標，選擇/

59、評估關(guān)鍵業(yè)績指標修訂職能部門/項目/業(yè)務(wù)單元計劃，設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標討論并質(zhì)詢職能部門/項目/業(yè)務(wù)單元計劃，確保計劃嚴密，并符合公司標準自下而上地匯總職能部門/項目/業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃， 并入公司經(jīng)營計劃促使總經(jīng)理和董事會批準經(jīng)營計劃定稿運營規(guī)劃預(yù)算編制業(yè)績合同及考核責(zé)任責(zé)任主要工作主要工作 制定年度預(yù)算自下而上地啟動職能部門/項目/業(yè)務(wù)單元預(yù)算討論并質(zhì)詢職能部門/項目/業(yè)務(wù)單元預(yù)算，確保預(yù)算嚴密并符合公司標準自下而上地匯總職能部門/項目/業(yè)務(wù)單元預(yù)算， 并入公司總體預(yù)算年度預(yù)算獲得批準 根據(jù)年底數(shù)據(jù)，調(diào)整預(yù)算， 并公布預(yù)算書 提交更新后的半年期預(yù)算，促使半年期預(yù)算獲得通過 起草業(yè)績合同確認經(jīng)營規(guī)

60、劃中的目標，準備合同草案并與業(yè)務(wù)單元和總部小組討論推動總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元/總部小組簽定合同 監(jiān)督并考核業(yè)績收集職能部門/項目/業(yè)務(wù)單元小組報告分析報告，準備總結(jié)匯報協(xié)助執(zhí)行委員會業(yè)績評估季會的召開如業(yè)務(wù)單元未達標，立即采取行動 （如有要求）向戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)管管理部門提供業(yè)務(wù)單元業(yè)績數(shù)據(jù)以便于監(jiān)管匯報負責(zé)協(xié)調(diào)計劃、預(yù)算和業(yè)績考核的密切連接負責(zé)協(xié)調(diào)計劃、預(yù)算和業(yè)績考核的密切連接資料來源: 麥肯錫分析規(guī)劃與業(yè)績管理機構(gòu)處于溝通各個接口單位的重規(guī)劃與業(yè)績管理機構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位經(jīng)營計劃要地位經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單位、公司總部各小組、項目戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)管管理部門了解公司目標和指導(dǎo)方針準備起草業(yè)務(wù)單位/職能/項目