激勵(lì)理論與管理學(xué)習(xí)教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)1激勵(lì)激勵(lì)(jl)理論與管理理論與管理第一頁(yè)，共42頁(yè)。第1頁(yè)/共41頁(yè)第二頁(yè)，共42頁(yè)。 第2頁(yè)/共41頁(yè)第三頁(yè)，共42頁(yè)。增強(qiáng)，員工視自己為公司的主人。增強(qiáng)，員工視自己為公司的主人。同時(shí)華為決不讓雷鋒吃虧，只要同時(shí)華為決不讓雷鋒吃虧，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，真正做到了到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，真正做到了“對(duì)對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性性”。通過(guò)華為的物質(zhì)激勵(lì)使員。通過(guò)華為的物質(zhì)激勵(lì)使員工的工作得到了認(rèn)可，員工的外工的工作得到了認(rèn)可，員工的外部因素得到了基本滿足，消除了部因素得到了基本滿足，消除了員工的不滿意。員工的不滿

2、意。導(dǎo)入案例導(dǎo)入案例(n l) (n l) 華為公司的激勵(lì)機(jī)制華為公司的激勵(lì)機(jī)制第3頁(yè)/共41頁(yè)第四頁(yè)，共42頁(yè)。3030歲的李一南就是一個(gè)很歲的李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為好的例子。他在進(jìn)入華為兩星期后一躍成為了高級(jí)兩星期后一躍成為了高級(jí)工程師，半年后任工程師，半年后任(hurn)(hurn)中央研究部副中央研究部副總經(jīng)理，次年成為華為最總經(jīng)理，次年成為華為最年輕的副總裁。同時(shí)晉升年輕的副總裁。同時(shí)晉升的員工也為其他員工提供的員工也為其他員工提供了奮斗的目標(biāo)，看到了自了奮斗的目標(biāo)，看到了自己晉升的機(jī)會(huì)。己晉升的機(jī)會(huì)。華為公司的激勵(lì)機(jī)制華為公司的激勵(lì)機(jī)制 第4頁(yè)/共41頁(yè)第五頁(yè)，共4

3、2頁(yè)。華為公司的激勵(lì)機(jī)制華為公司的激勵(lì)機(jī)制 華為公司一直華為公司一直(yzh)(yzh)倡導(dǎo)的企業(yè)文化是倡導(dǎo)的企業(yè)文化是“狼狼”性文化，倡性文化，倡導(dǎo)敏銳的嗅覺(jué)、不屈不撓、群體奮斗的精神。導(dǎo)敏銳的嗅覺(jué)、不屈不撓、群體奮斗的精神。 當(dāng)然，華為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力也很大，末位淘汰制度無(wú)時(shí)無(wú)刻當(dāng)然，華為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力也很大，末位淘汰制度無(wú)時(shí)無(wú)刻不提醒著每一個(gè)員工不努力就得走，員工無(wú)不感到危機(jī)四伏不提醒著每一個(gè)員工不努力就得走，員工無(wú)不感到危機(jī)四伏，為了不被淘汰，只有拼命加班。，為了不被淘汰，只有拼命加班。 華為公司的激勵(lì)機(jī)制有哪些優(yōu)點(diǎn)和不足華為公司的激勵(lì)機(jī)制有哪些優(yōu)點(diǎn)和不足? ?第5頁(yè)/共41頁(yè)第六頁(yè)，共42

4、頁(yè)。激勵(lì)激勵(lì)(jl)(jl)的概念的概念激勵(lì)的概念可以分為廣義和狹義兩種。激勵(lì)的概念可以分為廣義和狹義兩種。廣義的激勵(lì)，是指調(diào)動(dòng)、激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造體，以廣義的激勵(lì)，是指調(diào)動(dòng)、激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造體，以社會(huì)需要和人的內(nèi)在期冀、愿望、動(dòng)力的結(jié)合為特征，表現(xiàn)為一社會(huì)需要和人的內(nèi)在期冀、愿望、動(dòng)力的結(jié)合為特征，表現(xiàn)為一種普遍的、共性種普遍的、共性(gngxng)(gngxng)的、積極向上的行為導(dǎo)向。也就是說(shuō)的、積極向上的行為導(dǎo)向。也就是說(shuō)，凡是能夠調(diào)動(dòng)、激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的行為都屬，凡是能夠調(diào)動(dòng)、激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的行為都屬于激勵(lì)范疇。于激勵(lì)范疇。第6頁(yè)/

5、共41頁(yè)第七頁(yè)，共42頁(yè)。趨向，使之轉(zhuǎn)化為人的自覺(jué)的趨向，使之轉(zhuǎn)化為人的自覺(jué)的具體具體(jt)(jt)的行為實(shí)踐的一種的行為實(shí)踐的一種自我調(diào)節(jié)、自我激勵(lì)，自我發(fā)自我調(diào)節(jié)、自我激勵(lì)，自我發(fā)展的主觀狀態(tài)、心理狀態(tài)和內(nèi)展的主觀狀態(tài)、心理狀態(tài)和內(nèi)在機(jī)制。在機(jī)制。”簡(jiǎn)單的說(shuō)，激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)簡(jiǎn)單的說(shuō)，激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過(guò)程。下面的目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過(guò)程。下面簡(jiǎn)要了解一下激勵(lì)的過(guò)程。簡(jiǎn)要了解一下激勵(lì)的過(guò)程。第7頁(yè)/共41頁(yè)第八頁(yè)，共42頁(yè)。激勵(lì)激勵(lì)(jl)(jl)的概念的概念 斯蒂芬斯蒂芬PP羅賓斯認(rèn)為：激勵(lì)是通過(guò)高水平的羅賓斯認(rèn)為：激勵(lì)是通過(guò)

6、高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。足個(gè)體的某些需要為條件。 哈羅德哈羅德孔茨孔茨(Harold Koontz)(Harold Koontz)認(rèn)為：激勵(lì)包括激發(fā)認(rèn)為：激勵(lì)包括激發(fā)和約束兩個(gè)方面的含義，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基和約束兩個(gè)方面的含義，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施。激勵(lì)的兩方面含義是對(duì)立統(tǒng)一的本的激勵(lì)措施。激勵(lì)的兩方面含義是對(duì)立統(tǒng)一的，激發(fā)導(dǎo)致一種行為的發(fā)生，約束則是對(duì)所激發(fā)，激發(fā)導(dǎo)致一種行為的發(fā)生，約束則是對(duì)所激發(fā)的行為加以的行為加以(jiy)(jiy)規(guī)范，使其符合一定的方向，規(guī)范，使其符合一定的方向

7、，并限制在一定的時(shí)空范圍內(nèi)。并限制在一定的時(shí)空范圍內(nèi)。第8頁(yè)/共41頁(yè)第九頁(yè)，共42頁(yè)。10激勵(lì)激勵(lì)(jl)(jl)的概念的概念根據(jù)行為的形成過(guò)程，美國(guó)管理學(xué)家根據(jù)行為的形成過(guò)程，美國(guó)管理學(xué)家A.D.A.D.希拉季（）和希拉季（）和M.J.M.J.華爾斯（）把激勵(lì)的過(guò)程分為七個(gè)階段：華爾斯（）把激勵(lì)的過(guò)程分為七個(gè)階段： 需要的產(chǎn)生來(lái)源需要的產(chǎn)生來(lái)源于內(nèi)心不平衡，需要未得到滿足；于內(nèi)心不平衡，需要未得到滿足； 個(gè)人以能力為基礎(chǔ)尋找個(gè)人以能力為基礎(chǔ)尋找和選擇滿足需要的對(duì)象和方法；和選擇滿足需要的對(duì)象和方法； 個(gè)人按照既定的目標(biāo)去行個(gè)人按照既定的目標(biāo)去行動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力；動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力；

8、組織組織(zzh)(zzh)對(duì)個(gè)人在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)個(gè)人在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；方面的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)； 根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰；罰； 根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰重新衡量和評(píng)估需要；根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰重新衡量和評(píng)估需要； 如果需要如果需要得到滿足，個(gè)人就會(huì)產(chǎn)生滿足感；否則，選擇另一種不同的得到滿足，個(gè)人就會(huì)產(chǎn)生滿足感；否則，選擇另一種不同的行為，重復(fù)激勵(lì)過(guò)程。行為，重復(fù)激勵(lì)過(guò)程。第9頁(yè)/共41頁(yè)第十頁(yè)，共42頁(yè)。12.1.2 12.1.2 激勵(lì)激勵(lì)(jl)(jl)的意義的意義1.1.激勵(lì)是生產(chǎn)力的促進(jìn)劑和推動(dòng)劑激勵(lì)是生產(chǎn)力的促進(jìn)劑和推動(dòng)劑 構(gòu)成生產(chǎn)力重要因素構(gòu)成生產(chǎn)力重要因

9、素之一是人，是掌握一定的文化、科技知識(shí)、勞動(dòng)技能的人之一是人，是掌握一定的文化、科技知識(shí)、勞動(dòng)技能的人。2.2.激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要職能激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要職能 現(xiàn)代企業(yè)管理正在從現(xiàn)代企業(yè)管理正在從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，越來(lái)越突出人的作用和力量以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，越來(lái)越突出人的作用和力量。3.3.滿足人們渴望得到別人承認(rèn)、信任、重視和賞識(shí)的需要滿足人們渴望得到別人承認(rèn)、信任、重視和賞識(shí)的需要?？傊_地認(rèn)識(shí)激勵(lì)的積極意義，不失時(shí)機(jī)地采用適當(dāng)總之，正確地認(rèn)識(shí)激勵(lì)的積極意義，不失時(shí)機(jī)地采用適當(dāng)?shù)募?lì)方法與手段的激勵(lì)方法與手段(shudun)(shudun)，對(duì)于各級(jí)管理人員具有

10、很，對(duì)于各級(jí)管理人員具有很大的指導(dǎo)作用，可以提高管理績(jī)效。大的指導(dǎo)作用，可以提高管理績(jī)效。第10頁(yè)/共41頁(yè)第十一頁(yè)，共42頁(yè)。12.1.3 12.1.3 領(lǐng)導(dǎo)者要重視領(lǐng)導(dǎo)者要重視(zhngsh)(zhngsh)激勵(lì)激勵(lì)在管理活動(dòng)中，為了取得更好的激勵(lì)效果在管理活動(dòng)中，為了取得更好的激勵(lì)效果(xiogu)(xiogu)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循以下原則：下原則：1 1物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則2 2個(gè)人利益與社會(huì)利益一致性的原則個(gè)人利益與社會(huì)利益一致性的原則3 3及時(shí)適度與因人而異的原則及時(shí)適度與因人而異的原則4. 4. 長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與近期利益相結(jié)合的原則長(zhǎng)遠(yuǎn)

11、利益與近期利益相結(jié)合的原則5. 5. 公平正義與講求實(shí)效的原則公平正義與講求實(shí)效的原則第11頁(yè)/共41頁(yè)第十二頁(yè)，共42頁(yè)。12.1.4 12.1.4 激勵(lì)激勵(lì)(jl)(jl)的作用與特征的作用與特征激勵(lì)的作用激勵(lì)的作用 對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的激勵(lì)至少具有以下對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的激勵(lì)至少具有以下幾個(gè)方面的作用：幾個(gè)方面的作用：（1 1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái) 在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)(tnggu)(tnggu)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升各種優(yōu)惠政策、豐

12、厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。（2 2）提高員工工作的自覺(jué)性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性）提高員工工作的自覺(jué)性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性 激勵(lì)可以激勵(lì)可以提高員工接受和執(zhí)行組織目標(biāo)的自黨程度，解決員工對(duì)工提高員工接受和執(zhí)行組織目標(biāo)的自黨程度，解決員工對(duì)工作價(jià)值的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，使其充分認(rèn)識(shí)所從事工作的必要性。作價(jià)值的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，使其充分認(rèn)識(shí)所從事工作的必要性。第12頁(yè)/共41頁(yè)第十三頁(yè)，共42頁(yè)。12.1.4 12.1.4 激勵(lì)的作用激勵(lì)的作用(zuyng)(zuyng)與特征與特征（3 3）留?。┝糇?li zh)(li zh)優(yōu)秀人才優(yōu)秀人才 彼得彼得德魯克認(rèn)為，每一德魯克

13、認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。，組織注定非垮不可。（4 4）造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。第13頁(yè)/共41頁(yè)第十四頁(yè)，共42頁(yè)。內(nèi)容內(nèi)容(nirng)(nirng)激勵(lì)與管理激勵(lì)與管理第14頁(yè)/共41頁(yè)第十五頁(yè)，共42頁(yè)。

14、需要需要(xyo)(xyo)層次理論與管理層次理論與管理 第15頁(yè)/共41頁(yè)第十六頁(yè)，共42頁(yè)。成就理論成就理論(lln)(lln)與管理與管理 (xqi)歸納為對(duì)成就、權(quán)力和歸納為對(duì)成就、權(quán)力和親和的需求親和的需求(xqi)。他對(duì)這三。他對(duì)這三種需求種需求(xqi)，特別是成就需，特別是成就需求求(xqi)做了深入的研究。做了深入的研究。（1）成就需求）成就需求(xqi)（2）權(quán)力需求）權(quán)力需求(xqi)（3）親和需求）親和需求(xqi)第16頁(yè)/共41頁(yè)第十七頁(yè)，共42頁(yè)。2.2.成就理論對(duì)管理的啟示成就理論對(duì)管理的啟示 麥克利蘭的成就理論對(duì)三種需要的劃分，至今在管理中具有相麥克利蘭的成就

15、理論對(duì)三種需要的劃分，至今在管理中具有相當(dāng)大的實(shí)用價(jià)值。比如，按照他的觀點(diǎn)，成就需要強(qiáng)的人并不一定當(dāng)大的實(shí)用價(jià)值。比如，按照他的觀點(diǎn)，成就需要強(qiáng)的人并不一定適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人。因?yàn)檫m合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人。因?yàn)?yn wi)(yn wi)他以大量資料分析論證，令人信服地他以大量資料分析論證，令人信服地指出，成就需要強(qiáng)的人，首先會(huì)考慮自己如何做好；權(quán)力需要強(qiáng)的指出，成就需要強(qiáng)的人，首先會(huì)考慮自己如何做好；權(quán)力需要強(qiáng)的人，首先會(huì)考慮讓誰(shuí)去干更好。在倡導(dǎo)人性化管理方面，麥克利蘭人，首先會(huì)考慮讓誰(shuí)去干更好。在倡導(dǎo)人性化管理方面，麥克利蘭指出，親和需要強(qiáng)烈的人，基本上不適合從事管理工作。管理中總指出，親和需要強(qiáng)烈的人，基

16、本上不適合從事管理工作。管理中總存在著人情面子和制度規(guī)則的矛盾，在這一矛盾中如何把握尺寸，存在著人情面子和制度規(guī)則的矛盾，在這一矛盾中如何把握尺寸，麥克利蘭能夠給我們一些啟示。麥克利蘭能夠給我們一些啟示。第17頁(yè)/共41頁(yè)第十八頁(yè)，共42頁(yè)。12.2.3 12.2.3 雙因素理論雙因素理論(lln)(lln)及其在我國(guó)的應(yīng)用及其在我國(guó)的應(yīng)用1.雙因素理論雙因素理論 又稱為又稱為“激勵(lì)激勵(lì)-保健因素保健因素”理論，是由美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨理論，是由美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格（伯格（FredrickHerzberg)提出提出(t ch)的一種激勵(lì)理論。的一種激勵(lì)理論。2. 雙因素理論

17、對(duì)管理的啟示雙因素理論對(duì)管理的啟示（1）雙因素理論可以用來(lái)指導(dǎo)如何調(diào)動(dòng)員工的積極性）雙因素理論可以用來(lái)指導(dǎo)如何調(diào)動(dòng)員工的積極性 （2）雙因素理論可以用來(lái)指導(dǎo)獎(jiǎng)金的發(fā)放）雙因素理論可以用來(lái)指導(dǎo)獎(jiǎng)金的發(fā)放（3）雙因素理論可以指導(dǎo)如何做好人的思想政治工作）雙因素理論可以指導(dǎo)如何做好人的思想政治工作（4）防止反向轉(zhuǎn)化）防止反向轉(zhuǎn)化第18頁(yè)/共41頁(yè)第十九頁(yè)，共42頁(yè)。案例案例12-3 12-3 讓員工自主決定生產(chǎn)的節(jié)奏讓員工自主決定生產(chǎn)的節(jié)奏珠江三角洲開發(fā)區(qū)的一家工廠從國(guó)外引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)珠江三角洲開發(fā)區(qū)的一家工廠從國(guó)外引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，代替了原來(lái)的手工操作。但是管理者發(fā)現(xiàn)，代替了

18、原來(lái)的手工操作。但是管理者發(fā)現(xiàn)，這時(shí)候工作人員的工作熱情和效率反而下降了。管理者雖然在工作這時(shí)候工作人員的工作熱情和效率反而下降了。管理者雖然在工作條件上盡量滿足他們，但是仍然沒(méi)有使員工的士氣高漲起來(lái)，生產(chǎn)效條件上盡量滿足他們，但是仍然沒(méi)有使員工的士氣高漲起來(lái)，生產(chǎn)效率甚至不如原來(lái)手工操作階段。這時(shí)候管理者找來(lái)幾位老工人談心，率甚至不如原來(lái)手工操作階段。這時(shí)候管理者找來(lái)幾位老工人談心，老工人的建議是應(yīng)該讓員工來(lái)自主決定生產(chǎn)的節(jié)奏。由于員工們過(guò)去老工人的建議是應(yīng)該讓員工來(lái)自主決定生產(chǎn)的節(jié)奏。由于員工們過(guò)去手工做慣了，他們很不習(xí)慣于這種緊張的生產(chǎn)節(jié)奏。如果生產(chǎn)線進(jìn)行手工做慣了，他們很不習(xí)慣于這種緊

19、張的生產(chǎn)節(jié)奏。如果生產(chǎn)線進(jìn)行的速度由工人自己來(lái)掌控，管理者只是的速度由工人自己來(lái)掌控，管理者只是(zhsh)(zhsh)給每個(gè)工人或者每個(gè)給每個(gè)工人或者每個(gè)小組制定合理的工作量，指示他們完成工作量就可以了。結(jié)果一試，小組制定合理的工作量，指示他們完成工作量就可以了。結(jié)果一試，效果很好，工人們不僅完成了任務(wù)，而且心情也很愉快。效果很好，工人們不僅完成了任務(wù)，而且心情也很愉快。第19頁(yè)/共41頁(yè)第二十頁(yè)，共42頁(yè)。12.3 12.3 過(guò)程過(guò)程(guchng)(guchng)激勵(lì)與管理激勵(lì)與管理 過(guò)程型激勵(lì)理論主要是研究行為是如何被引發(fā)過(guò)程型激勵(lì)理論主要是研究行為是如何被引發(fā)，怎樣向著一定的方向發(fā)展

20、，如何保持以及怎樣結(jié)束，怎樣向著一定的方向發(fā)展，如何保持以及怎樣結(jié)束(jish)(jish)這樣行為的全過(guò)程，其中比較典型的有期望這樣行為的全過(guò)程，其中比較典型的有期望理論、公平理論和目標(biāo)理論三種。理論、公平理論和目標(biāo)理論三種。第20頁(yè)/共41頁(yè)第二十一頁(yè)，共42頁(yè)。12.3.1 12.3.1 期望理論期望理論(lln)(lln)與管理與管理1.期望理論期望理論 美國(guó)心理學(xué)家維克托美國(guó)心理學(xué)家維克托弗魯姆（弗魯姆（Victor HVroom）于）于1964年在其著作工作與激勵(lì)一書中提出的理論最具代表性。年在其著作工作與激勵(lì)一書中提出的理論最具代表性。弗魯姆認(rèn)為激勵(lì)力的效果取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)

21、因素用公式表示弗魯姆認(rèn)為激勵(lì)力的效果取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素用公式表示為：為： M=VE公式中：公式中：M代表激勵(lì)程度，這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的代表激勵(lì)程度，這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力潛力(qinl)的強(qiáng)度。的強(qiáng)度。V代表效價(jià)，指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)代表效價(jià)，指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。取值范圍在值的大小。取值范圍在+1-1之間。之間。這個(gè)公式說(shuō)明：假如一個(gè)人把某種目標(biāo)的價(jià)值看得很大，估計(jì)能實(shí)這個(gè)公式說(shuō)明：假如一個(gè)人把某種目標(biāo)的價(jià)值看得很大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率也很高，那么這個(gè)目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)的力量越強(qiáng)烈?，F(xiàn)的概率也很高，那么這個(gè)目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)的力量越

22、強(qiáng)烈。第21頁(yè)/共41頁(yè)第二十二頁(yè)，共42頁(yè)。2.期望理論對(duì)管理的啟示期望理論對(duì)管理的啟示（1）使員工了解某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力，并盡可能加）使員工了解某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力，并盡可能加大這種吸引力。大這種吸引力。（2）指導(dǎo)和幫助職工樹立經(jīng)過(guò)努力完成工作、達(dá)到目）指導(dǎo)和幫助職工樹立經(jīng)過(guò)努力完成工作、達(dá)到目標(biāo)的信心和決心，如果員工認(rèn)為目標(biāo)過(guò)高，會(huì)望不可及失標(biāo)的信心和決心，如果員工認(rèn)為目標(biāo)過(guò)高，會(huì)望不可及失去信心。去信心。（3）獎(jiǎng)勵(lì)必須隨個(gè)人的工作績(jī)效）獎(jiǎng)勵(lì)必須隨個(gè)人的工作績(jī)效(j xio)而定，職工先而定，職工先不獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)降低積極性，獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，會(huì)使人產(chǎn)生不公平。不獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)降低積極性，獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，會(huì)使人產(chǎn)生

23、不公平。（4）人的需求有個(gè)別差異，某種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)不同的人體現(xiàn)）人的需求有個(gè)別差異，某種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)不同的人體現(xiàn)的價(jià)值不同，應(yīng)采取多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，爭(zhēng)取收到較大效果。的價(jià)值不同，應(yīng)采取多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，爭(zhēng)取收到較大效果。第22頁(yè)/共41頁(yè)第二十三頁(yè)，共42頁(yè)。案例案例12-4 12-4 期望值和效價(jià)的提升期望值和效價(jià)的提升老板：今天加班！給你們補(bǔ)助，晚上我請(qǐng)你們吃一頓好的！老板：今天加班！給你們補(bǔ)助，晚上我請(qǐng)你們吃一頓好的！小張：哎呀，老總啊，我和我女朋友說(shuō)好了的陪她去看電影??！這小張：哎呀，老總啊，我和我女朋友說(shuō)好了的陪她去看電影?。∵@老板：?jiǎn)?，得，得，多給你一倍的加班費(fèi)，行了吧！和你女朋友說(shuō)說(shuō)，老板：?jiǎn)?，得?/p>

24、得，多給你一倍的加班費(fèi)，行了吧！和你女朋友說(shuō)說(shuō)，這筆生意急??！這筆生意急??！小張：老總，這不是錢的問(wèn)題。我掙的也不少了，夠花就行了唄！主要小張：老總，這不是錢的問(wèn)題。我掙的也不少了，夠花就行了唄！主要是享受生活不是？老工作不成機(jī)器啦？是享受生活不是？老工作不成機(jī)器啦？老板：這你就滿足了啊？你那同學(xué)小劉可比你有干勁，買了高級(jí)別墅和老板：這你就滿足了??？你那同學(xué)小劉可比你有干勁，買了高級(jí)別墅和跑車跑車(po ch)(po ch)呢！看人家活得多精彩??！我看你也應(yīng)該往高處走嘛！你的呢！看人家活得多精彩??！我看你也應(yīng)該往高處走嘛！你的車是不是該換換啦？呵呵車是不是該換換啦？呵呵小張：也是，我女朋友前幾

25、天還說(shuō)想換個(gè)好點(diǎn)的住處小張：也是，我女朋友前幾天還說(shuō)想換個(gè)好點(diǎn)的住處好吧，我先和好吧，我先和她說(shuō)一聲。咱們什么時(shí)候開始？她說(shuō)一聲。咱們什么時(shí)候開始？這就是把低期望值鼓勵(lì)到高期望值。同樣，低效價(jià)也能鼓勵(lì)到高效價(jià)。這就是把低期望值鼓勵(lì)到高期望值。同樣，低效價(jià)也能鼓勵(lì)到高效價(jià)。第23頁(yè)/共41頁(yè)第二十四頁(yè)，共42頁(yè)。12.3.2 12.3.2 公平理論與管理公平理論與管理(gunl)(gunl)1.公平理論公平理論 又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（斯（JSAdams) 在工人關(guān)于工資在工人關(guān)于工資(gngz)不公平的內(nèi)不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)

26、系、（心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系、（1962，與羅森鮑姆合寫）、，與羅森鮑姆合寫）、工資工資(gngz)不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響（不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響（1964，與雅各布，與雅各布森合寫）、社會(huì)交換中的不公平（森合寫）、社會(huì)交換中的不公平（1965）等著作中提出）等著作中提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資來(lái)的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資(gngz)報(bào)酬分配報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。亞當(dāng)斯認(rèn)的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。亞當(dāng)斯認(rèn)為員工的積極性不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬為員工的積極性不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。的影響。

27、第24頁(yè)/共41頁(yè)第二十五頁(yè)，共42頁(yè)。中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，存在的，二是不要盲目攀比，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞三是不要按酬付勞第25頁(yè)/共41頁(yè)第二十六頁(yè)，共42頁(yè)。20032003年年3535歲的小潘是某國(guó)營(yíng)工廠的工程師，他在搞科研方面很投入，歲的小潘是某國(guó)營(yíng)工廠的工程師，他在搞科研方面很投入，喜歡自己的工作環(huán)境，覺(jué)得能讓他搞科研就滿足了他最大的心愿，從來(lái)喜歡自己的工作環(huán)境，覺(jué)得能讓他搞科研就滿足了他最大的心愿，從來(lái)也不介意收入低的

28、問(wèn)題。后來(lái)他的科研成果得了大獎(jiǎng)，上級(jí)嘉獎(jiǎng)一筆獎(jiǎng)也不介意收入低的問(wèn)題。后來(lái)他的科研成果得了大獎(jiǎng)，上級(jí)嘉獎(jiǎng)一筆獎(jiǎng)金，原本的金，原本的5000050000元經(jīng)過(guò)很多中間環(huán)節(jié)，到小潘手上只剩下元經(jīng)過(guò)很多中間環(huán)節(jié)，到小潘手上只剩下(shn(shn xi)5000 xi)5000元。元。事隔不久，小潘參加同學(xué)聚會(huì)，發(fā)現(xiàn)其他同學(xué)掙的錢都挺多。談到這事隔不久，小潘參加同學(xué)聚會(huì)，發(fā)現(xiàn)其他同學(xué)掙的錢都挺多。談到這次獎(jiǎng)金的事情，他的同學(xué)都說(shuō)：次獎(jiǎng)金的事情，他的同學(xué)都說(shuō)：“要是在我們公司，你得幾十萬(wàn)都有可要是在我們公司，你得幾十萬(wàn)都有可能的能的”大家七嘴八舌把小潘嘲笑了一頓。小潘的自尊心受到了傷害大家七嘴八舌把小潘嘲

29、笑了一頓。小潘的自尊心受到了傷害，越來(lái)越想不通，后來(lái)就跳槽了。，越來(lái)越想不通，后來(lái)就跳槽了。第26頁(yè)/共41頁(yè)第二十七頁(yè)，共42頁(yè)。12.3.3 12.3.3 強(qiáng)化強(qiáng)化(qinghu)(qinghu)理論與管理理論與管理1.1.強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論，主要是研究如何改造和轉(zhuǎn)布蘭查德等人提出的一種理論，主要是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人們化人們(rn men)(rn men)的行為，變消極為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目的行為，變消極為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。其中以美國(guó)哈佛大學(xué)標(biāo)。其中以美

30、國(guó)哈佛大學(xué)B.F.B.F.斯金納（斯金納（Burrhus Frederic Burrhus Frederic SkinnerSkinner）的強(qiáng)化理論最為典型。）的強(qiáng)化理論最為典型。強(qiáng)化包括正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和自然消退三種類型：強(qiáng)化包括正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和自然消退三種類型：（1 1）正強(qiáng)化，又稱積極強(qiáng)化。）正強(qiáng)化，又稱積極強(qiáng)化。（2 2）負(fù)強(qiáng)化，又稱消極強(qiáng)化。）負(fù)強(qiáng)化，又稱消極強(qiáng)化。（3 3）自然消退，又稱衰減。）自然消退，又稱衰減。第27頁(yè)/共41頁(yè)第二十八頁(yè)，共42頁(yè)。（1)1)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合（2)2)以獎(jiǎng)為主，以罰為輔以獎(jiǎng)為主，以罰為輔（3)3)及時(shí)及時(shí)(jsh)(jsh)而正

31、確強(qiáng)化而正確強(qiáng)化（4)4)獎(jiǎng)人所需，形式多樣獎(jiǎng)人所需，形式多樣第28頁(yè)/共41頁(yè)第二十九頁(yè)，共42頁(yè)。 新上任的人力資源經(jīng)理老魏，發(fā)現(xiàn)公司的懲罰新上任的人力資源經(jīng)理老魏，發(fā)現(xiàn)公司的懲罰過(guò)多導(dǎo)致員工士氣比較低落，于是他把懲罰單改成了過(guò)多導(dǎo)致員工士氣比較低落，于是他把懲罰單改成了改進(jìn)單，并在改進(jìn)單的前面寫上：改進(jìn)單，并在改進(jìn)單的前面寫上：“發(fā)此單的目的是發(fā)此單的目的是要鼓勵(lì)您正確前行要鼓勵(lì)您正確前行”，這樣，這樣(zhyng)(zhyng)就把負(fù)激勵(lì)的就把負(fù)激勵(lì)的強(qiáng)硬度降下來(lái)了，而企業(yè)的犯規(guī)現(xiàn)象也比原來(lái)懲罰時(shí)強(qiáng)硬度降下來(lái)了，而企業(yè)的犯規(guī)現(xiàn)象也比原來(lái)懲罰時(shí)大有改善了。大有改善了。案例案例12-6 1

32、2-6 懲罰懲罰第29頁(yè)/共41頁(yè)第三十頁(yè)，共42頁(yè)。案例案例12-7 12-7 別具一格的獎(jiǎng)勵(lì)別具一格的獎(jiǎng)勵(lì) 因?yàn)樾±罟ぷ鳂I(yè)績(jī)突出，經(jīng)理親自把一份獎(jiǎng)狀送到因?yàn)樾±罟ぷ鳂I(yè)績(jī)突出，經(jīng)理親自把一份獎(jiǎng)狀送到小李家里，小李的媽媽樂(lè)得合不攏嘴，回家一個(gè)勁地表小李家里，小李的媽媽樂(lè)得合不攏嘴，回家一個(gè)勁地表?yè)P(yáng)小李，小李工作更賣力氣了。揚(yáng)小李，小李工作更賣力氣了。 小王小王(xio wn(xio wn) )最近做項(xiàng)目加了很多班，經(jīng)理最近做項(xiàng)目加了很多班，經(jīng)理在他的辦公桌里放了一封信，感謝小王在他的辦公桌里放了一封信，感謝小王(xio wn(xio wn) )的辛勤工作并提醒他注意身體，小王的辛勤工作并提醒他

33、注意身體，小王(xio wn(xio wn) )很很感動(dòng)。員工表現(xiàn)好要獎(jiǎng)勵(lì)，員工表現(xiàn)不好要堅(jiān)持懲罰。感動(dòng)。員工表現(xiàn)好要獎(jiǎng)勵(lì)，員工表現(xiàn)不好要堅(jiān)持懲罰。聰明的經(jīng)理人善于將物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，及時(shí)肯定聰明的經(jīng)理人善于將物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，及時(shí)肯定員工，激發(fā)員工的工作熱情。雖然員工首先需要的是物員工，激發(fā)員工的工作熱情。雖然員工首先需要的是物質(zhì)利益，如果經(jīng)理人擅長(zhǎng)使用精神激勵(lì)，也能帶來(lái)意想質(zhì)利益，如果經(jīng)理人擅長(zhǎng)使用精神激勵(lì)，也能帶來(lái)意想不到的效果。不到的效果。第30頁(yè)/共41頁(yè)第三十一頁(yè)，共42頁(yè)。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是研究?jī)?nèi)容型激勵(lì)理論主要是研究(ynji)(ynji)激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作激勵(lì)的原

34、因和起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容，馬斯洛的用的因素的具體內(nèi)容，馬斯洛的需要層次理論，麥克利蘭德成就需要層次理論，麥克利蘭德成就激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理論是最為典型的幾種內(nèi)容激勵(lì)理論是最為典型的幾種內(nèi)容激勵(lì)理論。論。第31頁(yè)/共41頁(yè)第三十二頁(yè)，共42頁(yè)。進(jìn)行管理實(shí)踐，采用多種方法進(jìn)行管理實(shí)踐，采用多種方法(fngf)(fngf)調(diào)動(dòng)員工的積極性。調(diào)動(dòng)員工的積極性。第32頁(yè)/共41頁(yè)第三十三頁(yè)，共42頁(yè)。要?jiǎng)?chuàng)造了有利條件。要?jiǎng)?chuàng)造了有利條件。全員持股的制度，員工與企全員持股的制度，員工與企業(yè)由原來(lái)的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鳂I(yè)由原來(lái)的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，讓員工視自己為

35、公司伙伴關(guān)系，讓員工視自己為公司的主人，公司的發(fā)展與自身的利的主人，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，調(diào)動(dòng)了員工的工作益息息相關(guān)，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，也滿足了員工的歸屬需積極性，也滿足了員工的歸屬需要。要。第33頁(yè)/共41頁(yè)第三十四頁(yè)，共42頁(yè)。(o xn)(o xn)，而且是更加寬廣的，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間，發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間，而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)的年輕而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)的年輕人所需要的，華為公司一直倡導(dǎo)人所需要的，華為公司一直倡導(dǎo)的企業(yè)文化是的企業(yè)文化是“狼狼”性文化：一性文化：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的精神。作為企業(yè)三是群體奮斗的精神。作為企業(yè)文化之魂。概括了華為的公司特文化之魂。概括了華為的公司特征與目標(biāo)。征與目標(biāo)。第34頁(yè)/共4