人力資源規(guī)劃操作手冊表格

1、人力資源規(guī)劃操作手冊G-HR-3.1.1/1 -07/10目錄：一、人力資源現(xiàn)狀分析二、員工隊伍總體規(guī)劃三、人力資源職能規(guī)劃四、關鍵員工隊伍規(guī)劃五、人力資源管理提升規(guī)劃一、人力資源現(xiàn)狀分析主要任務：通過對當前的人力資源狀況進行分析，并與標桿企業(yè)進行對比， 找出存在的問題,明確人力資源規(guī)劃的基礎狀況。1、收集歷史及當前本公司及標桿企業(yè)人力資源相關數(shù)據(jù)，包括：（1）靜態(tài)數(shù)據(jù)：（全日制）員工數(shù)量、人力資源工作人員數(shù)量、各學歷層次員工數(shù)量、 各年齡階段員工數(shù)量、男（女）員工數(shù)量、各職位層級員工數(shù)量、各專業(yè)序列員工數(shù)量、各 地區(qū)籍貫員工數(shù)量、各工作地點員工數(shù)量。靜態(tài)數(shù)據(jù)分類標準表數(shù)據(jù)類別數(shù)類別各學歷層次

2、員工數(shù)量5?？埔韵?、專科、本科、碩士、碩士以上各年齡階段員工數(shù)量520 以下、2030 歲、30 40 歲、40 50 歲，50 以上男（女）員工數(shù)量2男、女各職位層級員工數(shù)量4管理：職員、專員、主管、部長（部長以上暫不做統(tǒng)計）4研發(fā)：助理設計師、設計師、主管設計師、主任設計師各專業(yè)序列員工數(shù)量5研發(fā)、管理、生產(chǎn)、營銷、其他各地區(qū)籍貫員工數(shù)量5京津地區(qū)、長三角、珠三角、山東、其他各工作地點員工數(shù)量4青島、黃島及平度、順德、其他（2）動態(tài)數(shù)據(jù)：晉升人員數(shù)量、轉崗人員數(shù)量、辭職員工數(shù)量、淘汰員工數(shù)量、新進員工數(shù)量。動態(tài)數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)解釋晉升人員數(shù)量在一年中晉升到更咼層級的人數(shù)轉崗人員數(shù)量在一年中從一

3、個崗位平調(diào)或降職到其他崗位的人數(shù)辭職員工數(shù)量一年中主動辭職的員工數(shù)量淘汰員工數(shù)量一年中企業(yè)主動淘汰（辭退、待崗）的員工數(shù)量新進員工數(shù)量一年中新招聘進入企業(yè)的人員數(shù)量（3）財務數(shù)據(jù)：營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤、人力資源成本人力資源成本的構成項目內(nèi)容工資應發(fā)工資獎金稅前：月度、季度、半年、年度、項目、其他津補貼交通、高溫、膳食、烤火、通訊、加班、住房、安家、獨子、其他福利過節(jié)、員工活動、體檢、其他保險、公積金企業(yè)承擔部分：社保、商保、住房公積金培訓費內(nèi)訓、外訓、食宿、差旅、教材2、對數(shù)據(jù)進行計算、分析，得出指標指數(shù)，透視出目前人力資源存在的問題，并給出對策。指標定義類別指標定義解釋員工數(shù)量 與結 構

4、學歷結構某學歷層級人數(shù)/總人數(shù)反映員工知識水平年齡結構某年齡段人數(shù)/總人數(shù)企業(yè)活力/穩(wěn)健，后備隊伍情況性別結構男（女）員工數(shù)/總人數(shù)反映企業(yè)工作風格、組織氛圍職位結構某職位層級人數(shù)/總人數(shù)反映企業(yè)管理機制職能結構某類職能人數(shù)/總人數(shù)反映企業(yè)業(yè)務結構部門結構某部門人數(shù)/總人數(shù)反映企業(yè)組織結構籍貫結構某籍貫區(qū)域人數(shù)/總人數(shù)反映企業(yè)文化多元性/同一性工作地結構某區(qū)域工作人數(shù)/總人數(shù)反映企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局人力成本人力成本/營業(yè)成本人力成本/營業(yè)成本反映人力成本占總成本的比例人均人力成本人力成本/總人數(shù)反映單人人力資源成本量員工效能人力成本效率營業(yè)收入/人力成本反映人力投入對業(yè)務擴張的促進人力資本投資回報率（

5、利潤+人力成本）/人力成本反映在員工身上的財務投入的回報率人均利潤利潤/總人數(shù)反映人力資源的盈利能力人均營業(yè)收入營業(yè)收入/總人數(shù)反映人力資源的業(yè)務擴張能力員工流動員工晉升率晉升員工數(shù)/總人數(shù)反映人才培養(yǎng)速度員工轉崗率轉崗員工數(shù)/總人數(shù)反映人員內(nèi)部流動速度員工辭職率主動辭職員工數(shù)/總人數(shù)反映企業(yè)的留人能力員工淘汰率淘汰員工數(shù)/總人數(shù)反映企業(yè)人才培養(yǎng)能力員工補充率新招聘人員數(shù)/總人數(shù)反映人員補充能力人力資源管理人力資源管理幅度（總人數(shù)-人資人數(shù)）/人資人數(shù)反映企業(yè)人力資源管理效率員工滿意度通過員工投票獲得反映人力資源管理質量填寫人力資源問題/對策表:人力資源問題/對策表類別指標總結侗題原因分析啟示

6、/對策員工數(shù)量與結構學歷結構年齡結構性別結構職位結構職能結構籍貫結構工作地結構人力成本人力成本/營業(yè)成本人均人力成本員工效能人力成本效率人力資本投資回報率人均利潤人均營業(yè)收入員工流動員工晉升率員工轉崗率員工辭職率員工淘汰率員工補充率人力資源管理人力資源管理幅度員工滿意度備注：（1）分析問題的方法分為兩種：一種是基于未來企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)對人力資源的要求，確定目前的問題和差距，并提出改進方向；一種是基于與標桿企業(yè)的對比，找出問題和差距，并提出改進意見；（2）標桿企業(yè)數(shù)據(jù)的獲取方法：一是通過企業(yè)年報中的數(shù)據(jù)進行推算，二是通過同行業(yè)友人提供，三是通過咨詢公司或行業(yè)協(xié)會獲得。（3）對于動態(tài)數(shù)據(jù)，“總人數(shù)”一

7、般是指（年初人數(shù) +年末人數(shù)）/2二、員工隊伍總體規(guī)劃主要任務：將歷史前推法和目標倒退法結合起來，對員工隊伍的宏觀狀況進行規(guī)劃，主要內(nèi)容包括總量規(guī)劃和結構規(guī)劃。1、員工總數(shù)規(guī)劃：總體思路：結合歷史數(shù)據(jù)、運用回歸分析法預測員工總數(shù)，同時運用目標測算法，預測員工總人數(shù)。取二者的（加權）平均值，并給預一定的彈性系數(shù)，作為未來員工的總人數(shù)規(guī)劃值 區(qū)間。然后用回歸分析法進行倒推，推出各年的人數(shù)。（1 ）回歸預測回歸預測在一般的統(tǒng)計學教材中都有介紹，規(guī)劃人員應當掌握這種方法。但由于這種方法運用起來比較復雜，在實際操作中我們采用 EXCLE中的一種較為實用的方法一一趨勢線預測 法來進行操作。方法如下： 例：

8、公司03年到07年的人數(shù)如下:03年04年05年06年07年98113231350468請預測08、09、10三年的人數(shù)方法與步驟：1、新建一個 EXCEL文件2、在豎行把歷史數(shù)據(jù)按照順序列出來3、選中這五個數(shù)據(jù)4、 點擊屏幕上方的“插入”菜單，選擇“圖表”，再選“柱形圖”，點完成，就出來一個柱 形圖。5、 選中這個柱形圖，點擊屏幕上方的“圖表”菜單，選擇“添加趨勢線”，在五種“類型”中先選擇“線性”，然后在“選項”中的“前推”中填寫 3 （要預測未來幾年就填幾，我們 這里預測未來3年，就填3）。然后把“顯示 R平方值”以及“顯示公式”都選中，點擊確 定，就出來一條趨勢線，并且顯示了公式和R平

9、方值。6、不斷重復第5步，唯一不同的是在“類型”選項中，分別選不同的類型。7、 五種類型就有 5個不同的R平方值。R平方值的范圍為 0 1之間，越接近1表示函數(shù) 越準確。在5個不同的值中，選擇最接近 1的那個，作為預測公式。8、 將未來3年的變量帶入預測公式，即可預測出未來3年的數(shù)值，經(jīng)過預測，2010年人數(shù) 大約為1081人。方法演示見附件趨勢線分析法演示。（2 ）目標推算根據(jù)企業(yè)未來的戰(zhàn)略或標桿企業(yè)的指標，通過目標來進行推算。例如，目前我們有468名員工，利潤為936萬，人均利潤是2萬元。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，我們到2010年要實現(xiàn)銷售收入10億，利潤率5%，那么利潤就應當是 5000萬。根據(jù)統(tǒng)計

10、，標桿企業(yè)的人均利潤是3萬元，我們到2010年應達到這一數(shù)量。那么我們到2010年的的員工人數(shù)應當為：5000萬/3萬元=1667人。（3 ）二者平均如果用回歸分析預測出總人數(shù)為 1081人，用目標推算預測出為 1667人。我們?nèi)《叩?平均數(shù)（1081 + 1667）/2=1374人。然后給預5%的彈性系數(shù)（置信區(qū)間），作為最終預測數(shù)， 即：1374*0.95=1305人，1374*1.05=1443，那么我們可以預測 2010年我們的總人數(shù)應達到1305 1443 人之間。在這里，我們也可以給兩個預測數(shù)加上權重，求取加權平均數(shù)。對于平穩(wěn)發(fā)展的公司， 回歸分析的預測數(shù)據(jù)權重應該更大， 對于高

11、速發(fā)展的公司， 目標推算預測數(shù)據(jù)的權重應更大。 另外， 如果歷史數(shù)據(jù)中有個別數(shù)據(jù)偏差較大， 可分析但是的歷史原因， 可采取去掉這個數(shù)據(jù) 或者移動平均的方法，來對曲線進行平滑處理。（4）目標倒推將 1374 作為回歸的一個已知數(shù)據(jù)，重新擬合趨勢線，將 08、 09 年數(shù)據(jù)空出來， 找到另外一個預測公式，然后帶入，即可倒推出08、09 年的預測人數(shù)。具體方法請參見演示文件。2、結構規(guī)劃 總體思路：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，采用回歸分析，預測出分項數(shù)據(jù)，用分享數(shù)據(jù)計算預測比例；同 時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的要求及標桿企業(yè)的指標， 對人力資源的結構調(diào)整進行預測， 得 出預測比例。取兩個比例的（加權）平均值，作為預

12、測的最終比例。舉例：職位結構 我們分別收集部門長、主管、專員、職員從 03年到 07 年的歷史數(shù)據(jù)，運用趨勢線分析，得 出各自的預測數(shù)， 將這幾個預測數(shù)之間的比例， 作為預測比例， 在這里我們假設預測出來的 比例是：部門長 10%，主管 30% ，專員 30%，職員 30%。目前我們的職能結構為：部門長 8%，主管 28%，專員 25%，職員 39%。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，我 們要實現(xiàn)管理集約化，加強業(yè)務的專業(yè)性，應當增加主管、專員層級的比例，減少部門長和 職員的比例，同時，標桿企業(yè)的職能結構比例為：高層5% ，中層 40%，基層 40%，操作層15%，我們要向標桿企業(yè)靠攏。根據(jù)企業(yè)實際情況，我們制定

13、如下調(diào)整目標：部門長5% ，主管 43% ，專員 45%，職員 7%。那么我們最終的預測數(shù)是： 部門長（10+5）/2=7.5%；主管（ 30+43）/2=36.5%；專員（30+45） /2=37.5% ；職員（ 30+7 ）/2=18.5% 。然后用總人數(shù)預測值 （ 1374）乘以這個比例， 就得出個職位層級預測人數(shù)： 部門長： 103人； 主管： 502 人；專員： 515 人；職員： 254 人。各年度人員數(shù)同樣運用目標倒推的方法得出。 其他的結構預測也可以根據(jù)這種方法來進行調(diào)整預測。二、人力資源職能規(guī)劃同時， 結合公司人主要任務： 以員工隊伍的數(shù)量和結構為基礎，對人力資源成本進行預算

14、， 員流動情況，對人力資源配置進行預測；同時根據(jù)培訓需求，制訂培訓開發(fā)規(guī)劃。1、人力資源成本預算規(guī)劃 總體思路：結合同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，根據(jù)激勵項目確定的的薪酬分位，再結合各職位（專業(yè)） 層級員工數(shù)量， 以及任職資格所要求的能力層級人數(shù)， 核算未來若干年的薪酬總額， 同時根 據(jù)人數(shù)、薪酬總額確定津補貼、福利數(shù)額。并結合培訓計劃等確定相應的人力資源成本。（1）薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查通過咨詢公司進行調(diào)查，獲取行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)。（2）確定薪酬分位根據(jù)企業(yè)的行業(yè)地位、 地域、 盈利狀況等綜合因素， 確定企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬分位。（3）預測薪酬總額根據(jù)所確定的薪酬分位的具體數(shù)據(jù)，結合本公司在未來的各職位（專業(yè)）層級人員，

15、 以及任職資格所要求的人員能力層級人數(shù)。 核算出薪酬總額的預算值。 例如： 我們的薪酬分 位為 50分位，在 50分位中，部門長的薪酬為 615 萬/人/年，然后我們根據(jù)能力層級比例 確定每一個部門長的薪酬數(shù)預測值，然后加總，就得到薪酬總額預測值。（4）津補貼預算根據(jù)未來的預測人數(shù)，確定津補貼的預算值。例如，交通補貼是 720 元/人/年， 2010 年我們預測的人數(shù)為 1374 人，那么交通補貼的預測值就為 1374*720=989280 元。（5）福利預算根據(jù)上年薪酬數(shù)據(jù)預算， 乘以相應得福利繳納比例 （如公積金企業(yè)的繳納比例是 10% ）， 即可得到相應的預測數(shù)。例如我們預測08、09

16、年薪酬總額（應發(fā)數(shù)）分別是 1200 萬、1800萬，那么 2010 年的公積金繳納數(shù)預測為： （ 1200/12 ）*6*0.1+ （1800/12） *6*0.1=150 萬。保 險也是同樣的預算方法。（6）培訓費用預算方法有很多種：一是根據(jù)培訓計劃確定培訓預算，二是根據(jù)培訓費用占人力資源成本 的預測比例進行預測。 三是根據(jù)歷史培訓費用變化趨勢進行回歸推算。 四是根據(jù)年培訓費增 長率計劃進行推算。（7）數(shù)據(jù)調(diào)整如果要讓數(shù)據(jù)更加準確， 可根據(jù)歷史情況對數(shù)據(jù)進行調(diào)整。 例如交通補貼與考勤掛鉤， 完全用應發(fā)數(shù)來預測可能不太準確。 我們可調(diào)查以往的缺勤情況， 計算交通補貼應發(fā)數(shù)和實 發(fā)數(shù)的比例，

17、將歷年的比例進行回歸預測或簡單平均， 預測出未來的可能比例， 并對數(shù)據(jù)進行調(diào)整。再比如獎金的發(fā)放是與績效考核掛鉤結果掛鉤的，僅用應發(fā)數(shù)來進行預測也不是十分準確，也可以采用類似的方法來進行調(diào)整。最后，將各項預測數(shù)據(jù)加總，即可得到人力資源成本的總預測值。2、人員配置規(guī)劃（人力資源供求平衡規(guī)劃）總體思路：根據(jù)員工流動情況，編制員工轉移矩陣（馬爾科夫矩陣），結合每年每個層級員工的規(guī)劃人數(shù)，得出人員缺口數(shù)量，并制定相應得招聘對策。（1）員工轉移矩陣的確定根據(jù)歷史人員流動情況，崗位設置計劃、企業(yè)晉升通道、結合行業(yè)特點，編制員工轉移矩陣:員工轉移矩陣職位部門長主管專員職員部門長0.80.05主管0.850.

18、05專員0.80.1職員0.7流出0.20.10.150.2（2 ）確定內(nèi)部人員供給狀況根據(jù)每一年的預測人數(shù)，乘以轉移矩陣中的相應比例，即可得出內(nèi)部人員供給情況。（3）確定人員缺口根據(jù)每一年的預測人數(shù)， 減去內(nèi)部人員供給數(shù)量， 就得到人員缺口數(shù)量， 這一數(shù)量即為需要 通過外部招聘來獲得補充的人員數(shù)量。具體數(shù)據(jù)見附件人力資源供求平衡表。（4）確定招聘對策根據(jù)人員缺口數(shù)量，針對不同層級的人員，制定相應的人員招聘對策。常見的對策有：（1）建立激勵機制，減少人員流失。（2）加強人才培養(yǎng)，拓展晉升通道，補充緊缺人才（3）對于高層人員，采用獵頭招聘（4）某些基礎業(yè)務，可采取人力資源外包（5）改進工藝、流程

19、，提高效率，增加勞動生產(chǎn)率，緩解對人員的需求（6）對于臨時項目，可憑請咨詢公司或大學專家參與，臨時借腦（7）提前與大學合作，定向培養(yǎng)學生（8）獎勵舉賢薦能，充分吸引人才。3、培訓開發(fā)規(guī)劃（1）開展培訓需求調(diào)查 分析的途徑：公司業(yè)務規(guī)劃、崗位任職資格評價結果、績效評價結果、工作分析結果、員工 個人需求等分析方法：訪談、問卷、資料分析（2）課程體系設計 對培訓需求進行匯總并梳理，將其中共性的、 廣泛的、突出的需求提煉出來，并根據(jù)這些需 求進行課程體系設計。并進一步通過調(diào)查，確定培訓課程內(nèi)容培訓形式。（3）分析培訓對象 針對培訓需求，確定哪些人需要參加培訓。（4）確定師資來源 根據(jù)課程體系得內(nèi)容和層

20、次，確定師資來源。（5）確定培訓成本 根據(jù)師資來源，確定培訓成本（6）確定培訓時間 根據(jù)公司經(jīng)營計劃時間安排，確定培訓時間。（7）其他 根據(jù)培訓的時間、課程內(nèi)容、師資來源等綜合因素，確定硬件物資需求、案例需求、教材需 求等計劃。四、關鍵員工隊伍規(guī)劃主要任務： 根據(jù)二八原則，我們需要對企業(yè)的關鍵員工隊伍進行重點規(guī)劃， 主要包括：專業(yè) 人才規(guī)劃、后備管理人才規(guī)劃和關鍵人員職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃三個部分。1、專業(yè)人才規(guī)劃（1）識別關鍵人才我們首先要對關鍵人才進行識別， 也就是要從眾多的人員中， 找出哪些人員是關鍵人員。 在 這里我們采用基于 KRA/KPI （關鍵結果領域/關鍵績效因素）分析法的關鍵人才識

21、別方法。 主要步驟如下：A、確定關鍵結果領域根據(jù)企業(yè)的遠景和使命，分析我們要達到這一目標，必須在哪些關鍵方面做得好。B、確定關鍵績效指標對關鍵結果領域進行分解，細化為具體的工作內(nèi)容。C、確定關鍵崗位根據(jù)具體工作內(nèi)容、確定關鍵崗位。從而確定關鍵人才。舉例：愿景關鍵結果領域關鍵績效因素關鍵崗位（人員）成 為 世 界 級 的 家 電 企 業(yè)一流的技術實力技術研發(fā)技術研發(fā)人員產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設計人員研發(fā)標準化/模塊化/平臺化研發(fā)管理人員有效的財務控制資金周轉財務管理專家成本控制財務分析專家資本運作資本運作專家卓越的市場營銷品牌品牌管理專家渠道市場推廣專家客戶需求分析市場分析專家領先的生產(chǎn)管理運營管理運營管

22、理專家工乙質量工乙質里專豕生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理專家全面的國際化國際貿(mào)易國際貿(mào)易專家對外投資國際商務專家人員與企業(yè)文化人力資源系統(tǒng)人力資源管理專家企業(yè)文化文化宣傳管理專家信息化支持ERP開發(fā)軟件開發(fā)專家網(wǎng)絡與硬件硬件開發(fā)專家(2) 對關鍵人才進行定義關鍵人員的特征：1、所從事的工作的結果好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；2、在企業(yè)政策控制、流程運作中起關鍵作用； 3知識面寬、經(jīng)驗豐富；4、培養(yǎng)周期較長；5、可能不 是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者。分類定義：(例)關鍵人員定義市場推廣專家能夠不斷開拓客戶市場，并與重要渠道商及客戶保持穩(wěn)疋的 長期合作關系，通曉產(chǎn)品知識，了解國內(nèi)外家電市場狀

23、況， 并能夠做出準確分析。財務分析專家能夠制定和分解總財務計劃，匯總分析各項財務數(shù)據(jù)，建立 利率、費率等相關計量模型，評估財務風險狀況，為管理層 決策提供參考意見的高級人才(3 )建立關鍵人才庫根據(jù)關鍵崗位及定義，找出相應的關鍵人員，并建立人才庫。(4) 對各類關鍵人才按照能力進行層級劃分層級一：了解者 層級二：熟悉者層級三：掌握者 層級四：指導者層級五：精通者具體可參照激勵項目能力模型相關操作流程(5)針對不同的人員層級制訂個性化的招聘、培訓、激勵、流動計劃(例)層級配置培訓激勵流動精通者運用獵頭、舉賢薦能等招 聘方式；需要領導重點投 入精力進行引進；作為未 來領導者的候選人進行 培養(yǎng)；高層

24、領導一對一培養(yǎng)； 制訂個人培訓計劃；注重長期激勵；傾 斜性的薪酬和福利 政策；對不能勝任的可作 為掛職培訓師；避 免流失指導者充分利用各種招聘渠道； 進行人才儲備制訂有針對性的培訓 計劃；重點培養(yǎng)適度的長期激勵， 配合以與績效掛鉤 的短期激勵，傾斜 性的薪酬福利政 策；授權規(guī)定淘汰比率；避免流失掌握者采用網(wǎng)絡招聘等模式；簽 訂中短期雇傭合同一般只進行與本職工 作相關的培訓；制訂工 作手冊，進行手冊使用培訓；多技能培訓有針對性的激勵模 式：獎金、表彰等； 優(yōu)化組織氛圍；授 權；承認和獎勵保持一定的流動 率，保證組織活力， 加強績效管理熟悉者采用外部合同工、返聘等操作性培訓；基本技能短期激勵為主根

25、據(jù)業(yè)務員需要進方式獲得培訓行招聘和淘汰初學者實習生、兼職人員基本技能培訓短期激勵臨時雇傭2、后備管理人才開發(fā)規(guī)劃（1）制訂遴選計劃遴選范圍計劃、遴選人數(shù)計劃、遴選周期計劃等（2）確定（修訂）遴選標準（測評、績效考核、英語水平等）（3）建立人才庫（4 ）對人才庫進行層級劃分：經(jīng)營、高級、中級、初級（對人才庫總數(shù)和層級比例進行規(guī)劃）（5）針對不同層級的后備管理狀況制訂相應培養(yǎng)方案培訓計劃、導師輔導計劃、輪崗計劃、無邊界小組組建計劃等（6）對后備管理人才進行考評（考察）考評委員會組建計劃、考評標準制訂（修訂）計劃、考評方式制訂（修訂）計劃、考評結果反饋（談話）計劃、基于考評結果的任用計劃等3、關鍵人

26、才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃（1）測評通過咨詢公司提供的測評軟件，以及針對周圍人員發(fā)放調(diào)查問卷，或者行為素質訪談等各種方法，幫助關鍵人員了解自身狀況，測評包括：能力素質測評、性格測評、職業(yè)風格測評等 內(nèi)容。最終生成職業(yè)發(fā)展測評報告。測評對象計劃、評價委員會組建計劃、測評方式計劃、測評實施計劃等。（2）職業(yè)錨確定通過分析關鍵人員的工作經(jīng)歷、工作選擇、工作業(yè)績等歷史情況， 找到關鍵人員的職業(yè)錨，并對職業(yè)錨類型進行分析；據(jù)此可以對被分析者未來的行為選擇進行預測。（3 ）制訂職業(yè)發(fā)展目標和實施方案以測試分析結果為基礎、 結合員工自身意愿， 以及工作未來發(fā)展預期，為關鍵人員確定職業(yè)生涯發(fā)展目標，以達到目標的實施方

27、案。制訂實施計劃。（4 ）職業(yè)輔導為關鍵人員配備導師，在職業(yè)發(fā)展過程中進行輔導。導師配備計劃、實施計劃等。五、人力資源管理提升規(guī)劃1、確定人力資源理念和愿景（例）理念：人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素不拘一格降人才以德為先，德才兼?zhèn)錇閱T工提供公平的發(fā)展機會 付出必將得到回報。愿景：由人事管理向人力資源管理轉變加強直線經(jīng)理的人力資源管理意識和能力 重點工作和基礎工作相分離建立完善的激勵體系完善高端人才引進機制。2、當前職能結構分析及未來職能結構目標確定（1）職能分類 行政職能：人事管理、福利管理、薪酬發(fā)放、職位管理、人力資源信息管理、黨團管理等 服務職能：培訓管理、人員配置、職業(yè)生涯管理、任職資格管理、員工關系管理、外事管理 戰(zhàn)略職能：人力資源規(guī)劃、組織結構設計、管理人才開發(fā)、績效管理、高端人才引進等（2）職能分析通過對部門職責描述、 工作記錄的分析， 并結合訪談等方式， 分析每一類職能所占用的 工作量（時間、精力）并確定相應比例。例