建筑工程項目分承包管理方式的探討(20210917112952)

1、建筑工程工程分承包管理方式的探討建筑工程工程分承包管理方式的探討 聞迅 關(guān)鍵詞：工程、工程管理、總承包商總包商 、 分承包商分包商、建筑市場分包體系、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、合同管理、目標(biāo)管理提要：隨 著建筑工程工程化管理更加深入，工程管理的更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次，建立完善的建 筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場的必然趨勢，筆者認(rèn)為在的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公 司發(fā)包，授權(quán)工程的實施管理，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目 標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。一 .工程的概念及特征、工程管理、建筑工程工程管理特點一工程的概念 “工程的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用工程管

2、理的工具和。工程的定義有多種，但都圍繞著工程的根本概念而歸納的。IS010006中規(guī)定工程為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為 了到達規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。美國工程管理協(xié)會 PMI在PMBOOK 2000版給出的定義為：“工程是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或效勞而作的一 次性努力。 德國國家標(biāo)準(zhǔn) DIN69901 地應(yīng)工程為“工程是指總體上符合以下條件的具有 唯一性的任務(wù) 。具有預(yù)定目標(biāo) ，具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件 ，具有專門的組織 。二工程的特征1. 獨特和唯一性的任何工程所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的

3、均各不相同，他們 因工程二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人一樣，是獨特和唯一的。另外工程在 進行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與工程的人或物來說，每個項 目都是獨特的。因其在開展變化上的獨特性，工程也是唯一的。2. 生命周期工程均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。一般的，在這其中任何工程均具備四 個階段，即概念、方案、實施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一 樣，工程周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)不同的特點。，又將四階段擴展為五階段：“概念、 方案、實施、結(jié)束、運行和維護。3. 明確的目標(biāo)工程活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或效勞，所以工程具有明確是目 標(biāo)，

4、如建筑工程的質(zhì)量、工期、本錢文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但 又統(tǒng)一于工程內(nèi)，目標(biāo)具有約束性，工程活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成 諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。工程管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡 的結(jié)果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。4. 系統(tǒng)組織工程是一個整體，工程各個組成局部相互，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)， 并且工程都是在有組織的背景下產(chǎn)生的 ，如建筑工程工程都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織 和管理的，所以工程是一個有組織的整體系統(tǒng)。5. 不確定性工程是獨特的，且是唯一的，工程開展沒有固定先例。工程在開展過程中，大 量變化是無法

5、預(yù)見的，所以工程的不確定性是工程的顯著特征。6. 漸進明細 “漸進意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程，“明細意味著“工作需要仔 細、詳細、通盤的考慮。漸進明細就是根據(jù)工程的開展變化，逐漸地明確工程的產(chǎn)品或服 務(wù)的、涵義、目標(biāo)等。漸進明細的特點很重要，它告訴我們工程管理是一個隨著工程開展和 變化，需要持續(xù)不斷地明確和細化工程工作的過程。三工程管理工程管理就是為了實現(xiàn)工程目標(biāo)，而進行的一系列的組織、籌劃、鼓勵、溝 通、檢查、控制活動。工程管理是通過一個組織來實施的。常使用目標(biāo)管理的方法。工程管 理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管的所有知識，美國工程管理協(xié)會提出的工程管理 知識體系包括：范圍管理、本

6、錢管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資 源管理、溝通管理、綜合方案管理。比擬常用的工程管理工具，如“方案技術(shù)、資源平衡技 術(shù)、掙值法進度本錢、 WBS 工作結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配矩陣等等。工程管理工具的，令工程管理 具有很強的整合能力和方案能力，專業(yè)化的工程管理工作，可是工程整體效率提高。對外部 資源的利用和管理正是工程管理的一項根底能力 ，分承包方式將在工程管理中扮演越來越重 要的角色。這些的管理工具，是在國外完善的分包體系里開展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán) 境，要全面的使用工程管理工具，提高工程管理能力，必須建立完善的分包體系。四我國建筑工程工程管理特點建筑工程工程一般具有以下特點：

7、1. 復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和都比擬大， 時間長，所以相對于其它的工程而言，其復(fù)雜性程度高。2. 工程進行中不確定性程度大建筑工程工程復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材 料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響工程進程；工程內(nèi)部各利益相關(guān)者，如 業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供給商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之工程自身建設(shè)進度 也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。3.建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程工程較之其它技術(shù)開發(fā)工程，目 標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程工程化管理已實行多年，積累了豐富的資

8、料和經(jīng)驗，所以工程目標(biāo)一般 明確，建筑工程工程管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。4.我國建筑工程工程管理方式正由粗放型向現(xiàn)代工程管理轉(zhuǎn)變建筑工程工程實行工程管理多年 ，但與國外先進的管理尚 有一定差距。除局部專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大局部具體的施工任務(wù) 還是由建筑總承包將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞 務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平 也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，的工程管理工具也不能有良好的條 件。工程工程管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承

9、 包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程工程管理正向的工程管理方式轉(zhuǎn)型。 以上是 對工程、工程管理和建筑工程工程管理的一些看法 ，想說明一點 ：由于工程管理的獨特特點， 而產(chǎn)生的現(xiàn)代工程管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是 與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是工程管理的重要。二 . 建筑工程工程加強分承包管理的必要性 一建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系是必然趨勢1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭劇烈無比， 利潤空間被壓縮得越來越小 。提高競爭力 ，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力 ，管理效勞水平， 提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的

10、附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加 快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷 的提高。社會總是向更高效的生產(chǎn)方式開展的，專業(yè)化趨勢正表達了這一要求。劇烈的 競爭和市場的多變，要求更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。2. 2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競 爭的劇烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握 的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購置的產(chǎn)品或效勞，總以其價值最大 化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由根本值和附加值構(gòu)成，劇烈競爭的環(huán) 境下，根本值已

11、相近，產(chǎn)品價值的提高便更多表達在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高 附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一 方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了本錢，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供給商， 必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路 。 3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建 筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商開展，低層次的向?qū)?業(yè)化的分承包企業(yè)開展的趨勢。新公布的建筑工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)，也預(yù)示了工程管理的 開展，要求建立完善的分包體系。3. 二 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢 1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對 的顧客，要求其具有良好的

12、管理效勞能力，工程管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而的 建筑企業(yè)，為壓低本錢，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必 須為這些付出資源低效使用的時間本錢，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低 端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然外表上看，業(yè)主付給承包商 的費用并不高，但實際上由于總承包的能力缺乏，業(yè)主為了工程的順利進行，必須更多 的參與工程的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的本錢，承當(dāng)了 本應(yīng)由承包商承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。而總承包商由于自己的能力缺乏，白白錯過了獲取更高利潤 的時機。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源

13、，專注于工程管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理 能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞 務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人 員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企 業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競 爭力。 2.降低本錢，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工工程是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，工程是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企 業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著工程活動而進行，企業(yè)的各職能部門的

14、工作都是圍繞工程工作 而展開的。對工程生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的 小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤效勞等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利 潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過比照甩掉這些“包袱之后，產(chǎn)生的效益提高來進 行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完 成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了工程在產(chǎn)生利潤為主的地位， 專注于工程的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的 降低企業(yè)運營本錢，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分 包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使

15、隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會 開展和城市化，可能會使勞動力本錢逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能 力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低本錢。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅 產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。 3. 提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于工程直接面對顧客，對顧客的需求變化 以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供 更周到的效勞，必須更貼近顧客，減少中間4. 層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被被實施。為了適應(yīng)變化，會授予工程更多 的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的組織，會更多

16、依賴外部資源。所以為了提高效率，對分 包的管理將越來越重要。專業(yè)的工程管理，最終使工程變得更有效率。對小型的專業(yè)施 工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企 業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的 利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說， 專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，根底的施工能力提高，減少了 直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗 ，變成利潤儲存起來 ，社會生產(chǎn)總是向資源的更高效利用的 。 三 國外建筑市場分包體系簡介興旺的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程 承包公司同

17、國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企 業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承當(dāng)工程時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事工程 管理工作，工程管理工作的專業(yè)化最終會提高工程建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人 員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分 包商在劇烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高工程建設(shè)效率。另外，為了防止過 多的分包層次，國外也要求承包商在工程管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形 式。自己負(fù)責(zé)的施工，往往是承包商最有施工實力的一局部，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要 求的局部。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)工程管理模式相近。就工程工程管理而

18、言，分包管理 在工程管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場的劇烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促 使建筑市場由原方案的殘留格局，向適應(yīng)工程管理的成熟興旺的專業(yè)分包體系過渡。對 于大型建筑企業(yè) ，加強分包管理是迫切而重要的工作 。 三 .分承包管理模式的探討 一 發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和工程 團隊組織發(fā)包兩種方式。 1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包 商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的地位。由公司的發(fā)包職能部門選擇合 適的分包商承攬總包工程的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由工程團隊管理執(zhí) 行。這種方式，公司掌握著較工

19、程更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為標(biāo)準(zhǔn) 和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場 中找到更有價值的性價比最正確分包價格，有利于公司對工程本錢的宏觀控制。缺點是，工程團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管局面，但通過建立良好的管 理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個是可以克服的。2.工程團隊發(fā)包這是由工程團隊根據(jù)工程需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)工程與分包商簽定分包合同，工程管理由分 包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，工程管理較為有力。可在一 些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點 是，由于工

20、程自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對本錢控制不利，管理上一旦 發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。3.公司發(fā)包與工程發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、 簡單的、合同額不大的采用工程自行處理，公司審批的方式。 筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng) 以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由工程團隊具體組織實施和 管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是工程分項工程的分包，這一事實，調(diào)動項 目團隊的積極性。 二組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織 結(jié)構(gòu)工程在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不管總承包商、分包商、

21、總包工程 團隊、分包工程團隊都是由工程工作聯(lián)系起來的，分包商工程團隊被兩個“領(lǐng)導(dǎo)管 理：總包商工程團隊和分包商企業(yè)，以下是分包管理的組織圖： 上圖說明：總包商與 分包商的關(guān)系，無論是在企業(yè)級還是工程團隊層次，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，是建立 在合同根底上的?？偘虄?nèi)部或是分包商內(nèi)部那么是一種行政的關(guān)系。分包商工程團隊受 到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理關(guān)系。基于這種特點，總包方在此可采用矩陣 式的組織管理結(jié)構(gòu)：如以下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的擴 展，總包工程團隊可根據(jù)工程任務(wù)情況靈活機動的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分 包商工程團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中

22、找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強 調(diào)的是，總包方不管在工程團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié) 調(diào)各分包商的工作，尤其在工程團隊里面。 由于這種組織結(jié)構(gòu)是以工程分包合同為基 礎(chǔ)的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有強烈的契約色彩，這是必須引起高度重 視的。在法律約束下，對分包商的鼓勵、處分、控制將與行政關(guān)系下有著很大的區(qū)別， 難度有所增加，但卻強化了工程管理的標(biāo)準(zhǔn)化。有一種觀點認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的組織管理 關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會引起輕 微的處分，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。 三 合同管理 分包 1.合同類

23、型以下為按合同支付方式分類的合同類型：1.1 總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達成5. 一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定。總價合同分以下幾種： a. 總價固定合同這是在 沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工 明確的工程。承包商將承當(dāng)大量的風(fēng)險，為許多不可預(yù)見的因素付出代價。這種合同方 式較多。業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會比擬多，卻仍采用，是因為可以將風(fēng) 險轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包方身上。 b. 總價調(diào) 價合同這是雙方約定在工程過程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率 變化等允許

24、因素，對合同價格進行調(diào)整的合同方式。1.2單價合同a估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而出的合同價格的發(fā)包方式。工程結(jié)束 后，按實際量結(jié)算，或在月工程款支付中，按實際量支付。也有規(guī)定只有相差超過一定 數(shù)量時，方才按實支付的。b純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的局部，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合 同簽定協(xié)議。 1.3 本錢補償合同也叫本錢加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際本錢后， 再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤酬金。這種合同方式靈活機動， 的巧妙的話，可起到非常好的鼓勵作用。a本錢加固定酬金合同這是根據(jù)雙

25、方協(xié)議，工程無論本錢多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給予承 包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。b.本錢加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。c.本錢加目標(biāo)獎金合同即在本錢費用之外，發(fā)包方制定假設(shè)干目標(biāo) 如本錢目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo) ，假設(shè)承包商實現(xiàn)目標(biāo)， 那么按規(guī)定支付獎金報酬的合同 。d.最大本錢加費用合同即雙方協(xié)議一個最大的本錢加固定酬金金額合同。并規(guī)定，當(dāng)實際費用超過合同規(guī)定后，多余局部由承包商自理；當(dāng)實 際本錢低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余局部由發(fā)包方與承包方分享。 e. 本錢加提成合同即發(fā)包方支付給承包

26、方實際本錢后，將發(fā)包方因本工程產(chǎn)生的利潤，進 行利潤分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種工程入股或融資的方 式。以上各種工程合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應(yīng)根據(jù)工程實際情 況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用。2.合同準(zhǔn)備工程分包合同準(zhǔn)備包括以下內(nèi)容：分包方案合同范圍確定詢價招投標(biāo)合同談判形成合同文件2.1 分包方案分包方案由總包商?？偘虘?yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂工程分包計 劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。假設(shè)中標(biāo)，那么對分包方案進行修正和細化。制 定分包方案的好處是，一可將工程的工作進行細化管理，二可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分 包，三

27、能在前期了解工程本錢，分包方案應(yīng)與工程進度方案緊密結(jié)合，應(yīng)與工程工作結(jié)構(gòu)內(nèi) 容相一致。2.2 確定合同范圍根據(jù)分包方案，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范 圍不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成的所有因素，包括工作內(nèi)容、質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管 理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩?。對多承包商?gòu)成的工程，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間 的責(zé)任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負(fù)責(zé)？的。確定合同范圍正是理清的根底和理 清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素，包括細節(jié)，進 行羅列，再根據(jù)實際情況進行

28、編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可 的，工作內(nèi)容、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、材料品質(zhì)和規(guī)格、進度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細致而準(zhǔn)確。 總包與分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息缺乏，無法明細的情況， 也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時，可以用否認(rèn)語言規(guī)定合同約束以外 的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的工程招標(biāo)書，或詢價依據(jù)。2.3 詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有效力。根據(jù)分包合同范圍說明， 一般從下面4個方面選擇分包商：a.報價的合理性分包的報價應(yīng)使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應(yīng)使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不

29、均衡報價的手 段。b技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗 等方面。c財務(wù)力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務(wù)能力。d信譽詢價過程的，如招標(biāo)書、投標(biāo)書、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、各種保證金，承諾書，都 是合同文件的組成局部，必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)格性。2.4 合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：a. 合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進 行討價還價。b. 變更進一步明確，變更的處理程序和方法、費用。c. 甲乙方責(zé)任和義務(wù)d. 違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定e. 支付方式或條件總

30、包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到 有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的鼓勵措施，而不用增加本錢。f. 風(fēng)險和保險g.爭端和仲裁2.4 形成合同文件經(jīng)過合同談判， 將談判結(jié)果整理， 雙方簽署認(rèn)可 ，即形成正式的合同文件， 合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求 、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同的。3. 合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力 促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：3.1 不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，工程也

31、就正式進入了實施階段，合同管理的 目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就表達在合同范圍內(nèi)。不斷明確合同范圍 就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因工程有漸進明細的特點，隨工程的不斷進行，許多前期沒 有明確的 ，逐漸的清晰起來 。這些不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn) ，為了保證工程的順利進行， 就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重 新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了 監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。對合同范圍的管理，有以下管理 過程來實現(xiàn)：a. 實施方案 以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進度方

32、案；b. b.檢查績效不斷檢查分包商是否按方案展開工作；c. c.質(zhì)量控制監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和效勞是否滿足合同規(guī)定；d. d.變更控制 因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合 理，又有效率。合同執(zhí)行的第一首要任務(wù)，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。3.2驗收交接和缺陷修補 a.合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工 驗收。分包商認(rèn)為完工可驗收時，應(yīng)通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成 的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程局部或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交 與分包商向總包方移交并非同時，一般要規(guī)定，分包商在其分項工程完工后，仍負(fù)有照管責(zé)

33、任，直至工程順利交接。b.缺陷修補對缺陷應(yīng)規(guī)定缺陷通知期保修期，在此期間內(nèi)，分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，假設(shè)分包商未能按時保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費用由分 包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。3.3 合同變更工程變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和，并寫入合同。一般 來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更提交一份書面文件，說明變更前當(dāng) 時的狀況，實施變更后對進度的和價格的調(diào)整。總包方在限定時間內(nèi)，一般14 天，予以回復(fù)，否那么視為默認(rèn)。3.4 合同支付合同支付應(yīng)在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和鼓勵手段。合同支付方

34、式，應(yīng)根據(jù)實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入討論。 例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，即根底完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%；對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定 將變更的工作量計如進度款內(nèi)支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不 高，可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽 的最根本表達，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否那么上述作用或更多的作用將失去意義。3.5 風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身 上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)

35、移。如材料價格上漲后，分包商為降 低本錢，材料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量隱患；平安文明 施工方面，分包商減少投入，將平安責(zé)任向總包推卸，文明施工依賴總包協(xié)調(diào)。必須在合同 之初，明確合理分擔(dān)風(fēng)險 ，在總價固定的合同下 ，承包商的利潤往往就是對風(fēng)險管理的節(jié)余。 保險方面，總包商一般承當(dāng)了較多的風(fēng)險，其風(fēng)險可能來自于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、 環(huán)境等，對總包商來說，應(yīng)進行綜合保險，以防止損壞。分包商可投保工程一切險。3.6索賠、爭端、仲裁 a.索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料， 42 天內(nèi)報送完整的索賠報告，索

36、賠報告應(yīng)包括： 概述事項、索賠根據(jù)、索賠量內(nèi)容、索賠證據(jù)。注意索賠的時間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責(zé)任將被解除。無論總包還是分包，當(dāng)發(fā)生可以進行索賠的事件時，應(yīng)當(dāng) 有進行跟隨記錄的習(xí)慣，不管責(zé)任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄的方式，收集證據(jù)。如遇連續(xù)的 事件，應(yīng)及時的在索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結(jié)束后28 天內(nèi)提交最終詳細報告。索賠批準(zhǔn)應(yīng)是書面的批準(zhǔn)，分包商有權(quán)得到能足以證明其損失 的次局部費用。注意違反索賠的有關(guān)規(guī)定的違約行為，將索賠結(jié)果。b. 爭端一般來說，合同雙方必然會發(fā)生爭端，解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序 和規(guī)那么達成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第

37、三方或組織予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可。c. 仲裁當(dāng)爭端在第三方裁決后，不能解決，那么提請仲裁機構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應(yīng)查 閱相關(guān)書籍。4. 合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的根底性工作，合同文件管理系統(tǒng) 應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。4.1 合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì) 要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量等。合同因為涉及財務(wù)信息，故應(yīng)以財務(wù)方面的合同文件為

38、主體，其次輔以技術(shù) 的、質(zhì)量的、進度的進行完善。工程應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包 商均有重要意義。實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文 件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應(yīng)當(dāng)建立合同報表， 合同報表包括合同支付匯總表、批準(zhǔn)變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包 合同匯總表等。4.2 合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理 程序、索賠程序等。四分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：1 質(zhì)量管理建筑工程工程分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的

39、特點。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì) 量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量 保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項 目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，工程質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要 關(guān)注結(jié)果目標(biāo)。因此新版的 ISO9000 也提出了如何在工程環(huán)境里建立質(zhì)量體系的，項 目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的 ISO9000 弱化了建立龐大的剛性體系，轉(zhuǎn)而突 出了柔性的 8 大質(zhì)量管理原那么。筆者認(rèn)為，對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹 質(zhì)量管理原那么的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過程，過程實現(xiàn)目標(biāo)。

40、1.1. 確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分 包商深刻，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。2.2.柔性化的過程實現(xiàn)目標(biāo)的過程，因工程的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹 8 大質(zhì)量管理原那么。 顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識 到這一點； 領(lǐng)導(dǎo)推動 ：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo) ，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系， 但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理本錢，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商 的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改良，實現(xiàn)目標(biāo)； 全員參與：必須總分包共同參與，才能

41、系統(tǒng)的控制全局； 系統(tǒng)的觀點 ：質(zhì)量生產(chǎn)乃至工程都是一個系統(tǒng)， 采用系統(tǒng)論的觀點， 才不至于此強彼弱， 埋下質(zhì)量隱患； 過程：工程漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能逐漸明確、目 標(biāo)； 持續(xù)不斷的改良：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，工程 是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細，要求必須持續(xù)不斷的改良，才能在不確定的環(huán)境中保持 有序和方案； 基于事實的決策：實事求是； 供方受益：筆者經(jīng)驗感受，當(dāng)供方分包商的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益 交換使供方分包商作出暫時犧牲，供方分包商將不會顧及信譽，必定會采取偷工減 料、消極管理來降低本錢 ?？梢哉f利潤是獲得良好

42、效勞的前提 。保證質(zhì)量必須保證供方受益， 但限制供方獲取暴利的是盡可能的了解對方。2 進度控制根據(jù)前面，進度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好以下工作：2.1. 制定目標(biāo)，方案進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只 承當(dāng)了工程的某一個局部的工作，受其他分包，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包 的工期目標(biāo)或進度方案也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識到這 一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？?包的方案或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細方案，符合實際。2.2. 整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定方案時，必須整體協(xié)

43、調(diào)，不能專注于某一項， 整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在工程管理中必須 要做好的管理義務(wù)。2.3. 動態(tài)檢查進度管理的根本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的?！凹涌爝M度的 最有效方法 ，就是縮短進度檢查的時間間隔 。工程進度在不斷變化 ，只有動態(tài)的檢查進度， 才能控制進度。檢查進度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供 應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進度檢查的重點是關(guān)鍵線路的進度。 對分包商的進度方案管理 是動態(tài)的、變化的。這種方案安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而 閑，可能造成分包商在本錢上的損失?？偘綉?yīng)允許分包在報

44、價時考慮這種進度上的風(fēng)險， 但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風(fēng)險。3 平安文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗，因?qū)I(yè)化的分包隊伍，素質(zhì)高管理標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任明確，文明 施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，主要注意以下幾點：a. 明確責(zé)任和目標(biāo)：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商平安文明施工的責(zé)任事項，及文明施工的目標(biāo)；b. 注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負(fù)責(zé)勤檢查勤催促；c作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的工程，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成 相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位 受，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。 4 總分包協(xié)調(diào)工程總分包之間是由

45、合同這一關(guān)系來確定 的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且工程工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因 其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商 的地位。但工程又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分 包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關(guān) 系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的總是內(nèi)斂的。 總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：4.1. 對分包商的鼓勵 在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能

46、需要 配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他 分包商工作，并且主動的參與工程管理可以獲得報酬，否那么那么可能失去更多利潤。必須改變 收取分包商管理費的做法，采取務(wù)實的態(tài)度來對待。 采用巧妙的支付手段來鼓勵分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞剑們r合同、單價合同、本錢加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細分包商特點和工程特 點，實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下 面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價低，下 面單價高，并按完成進度付款，這樣來鼓勵分包商工作。支付手

47、段還要注意一個支付量的， 支付量是否恰當(dāng)甚至決定了鼓勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動。另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權(quán)威。 任務(wù)型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完 成的質(zhì)量和進度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)?？梢钥吹剑恍┐直┑?工程經(jīng)理比溫和的工程經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比擬好。在建筑工程工程里面，有其 特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氣氛。但在長期合 作的前提下，筆者認(rèn)為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務(wù)實的態(tài)度，會比擬好 一點。4.2 團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資

48、源，所以工程團隊建設(shè)，必須擴大到分包 商，應(yīng)將分包商的工程團隊主要成員納入總包工程團隊來。 團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術(shù)方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到工程團隊的存在，是工程的一局部，會議可以是多層次的多 角度的。 增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進工程團隊建設(shè)，一方面可以緩解 沖突的不良。開放更多的工程信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更的分包 商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。 授予分包商更多的權(quán)力工程強化目標(biāo)管理，必須授予分包商更

49、多的權(quán)力，可以使用工程更 多的資源，這樣有利于工程目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補充或變更協(xié)議的方式進行，授 權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。對分包商的授權(quán)，同時也是 對工程團隊成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié) 議和報酬，工作受到鼓勵，授權(quán)可以起到雙重作用。五實踐中分包管理常見及應(yīng)對措施1 分包商工程質(zhì)量不佳1.1. 分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。 因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo) 價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最正確選擇就是以次充好，

50、魚目混珠，材料性能上相 近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又平安。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相 近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊 很大；如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊 接上就會出問題；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很 大差異；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)環(huán)保的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差異懸 殊。材料問題可能使總包方付出了本錢，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承當(dāng)。材料質(zhì)量問題很普 遍、很隱秘、也很敏感，比擬施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材 料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場 信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。1.2 施工質(zhì)量問題 ，不符技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 。這種問題較外表化 ，容易引起重視 。此問題各種非常多， 此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、原因，指定改良方案，實施和敦促承包商 改良。2 分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于局部分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高， 工程質(zhì)量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前， 采用樣板工程的，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入