上海自考 05963 績效考核與管理.

1、第一章 績效考核管理概述1、 績效考核的含義：績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，對員工工作進行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)；績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它是運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行的考評；績效考評是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度、和業(yè)績進行以事實為依據(jù)的評價。2、 績效管理與績效考核的主要區(qū)別：A績效管理：是含有計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一個完整的管理過程；側(cè)重于信息的傳播和效率、績效的提高；從時間上來看，必須經(jīng)歷管理活動的全部過程；從管理計劃的制定開始就進行事先的溝通與實施。B績效考核：績效管理過程中的一個重要階

2、段和評價環(huán)節(jié)；側(cè)重于考核、評估和鑒定；從時間上來看，出現(xiàn)在指定的某一時間；在約定時間內(nèi)所從事工作后的績效考核3、 績效考核的目的：1.績效考核的八大目的：為工作人員的晉升、降職、調(diào)職和離職只提供依據(jù)；組織對工作人員績效考核的反饋；對工作人員和團隊對組織的貢獻進行考評；為工作人員的薪酬決策提供依據(jù)；對招聘選擇和工作分配的決策進行考評；了解工作人員和團隊有關(guān)培訓和教育的需要；對培訓和工作人員職業(yè)生涯規(guī)劃效果進行考評；為工作計劃預算考評和人力資源規(guī)劃提供信息。2、績效考核不是目的而是手段：績效考核本身不是目的而僅僅是手段，只有通過考評才能檢查員工的工作結(jié)果與目標的差距，才能通過協(xié)調(diào)和控制來校正員工的

3、行為。它是一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作的有效性和其未來工作的潛能，從而使其本身、組織乃至社會都受益。3、在績效考核過程中要學會朝前看4、 績效考核的積極意義：1促進上下級溝通2提高員工業(yè)績3提高工作滿意度4能為適當?shù)娜肆Y源開發(fā)與管理提供決策5、 績效考核的用途：1任用員工；2 知曉期望；3報酬的依據(jù)；4晉升的依據(jù)；5知曉差距；6發(fā)掘潛力；7增加溝通；8為HRP提供依據(jù)6、 正確績效考核的流程：1.取得高層支持；2制定考評計劃；3確定考評標準；4加強溝通宣傳；5培訓考評人員；6實施績效考核；7收集數(shù)據(jù)信息；8分析績效考核（劃分等級/對單一考評項目進行量化/對同

4、一項目的不同考評結(jié)果進行綜合/對不同項目的考評結(jié)果進行綜合）9績效診斷和提高；10績效結(jié)果運用（向員工反饋考評結(jié)果，幫助員工找到問題明確方向，這對員工改進工作提高績效會有促進作用/為人事決策如人用晉級加薪獎勵等提供依據(jù)/檢查組織管理的各項政策，如員工配置員工培訓等方面是否有失誤，還存在哪些問題等）7、 保證公正考評的原則與實施（一）績效考核的一般原則：1客觀公正原則；2科學簡便原則；3 注重實績的原則；4區(qū)分等級的原則；5連貫性的原則。（二）保證考核過程的公平性：1評估管理機構(gòu)評審；2建立上訴系統(tǒng)8、 績效考核的內(nèi)容可以劃分為哪三大方面：（一）取決于行為表現(xiàn)的績效考核內(nèi)容：1品行 2能力 3態(tài)

5、度 4業(yè)績；（二）取決于崗位分析的績效考核內(nèi)容：1工作成績 2日常工作 3工作態(tài)度 4 工作能力（三）針對不同層次的績效考核內(nèi)容與形式：1針對不同層次的績效考核的內(nèi)容：（1）高層管理者：“做正確的事”因此，主要針對基于戰(zhàn)略目標實施的KPI指標考核，同時也要考核管理狀況。（2）基層管理者：“正確的做事”。因此主要基于KPI指標落實的工作目標完成情況進行考核。（3）操作類和一線人員：這類人員的考核相對比較簡單，因為大多數(shù)是可以計量的，因此主要基于績效原則的計量考核：工作計劃的完成情況、工作職責的履行情況，以及工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責任性等關(guān)鍵行為。2、針對不同層次的績效考核的形式：（1）

6、對于高層：述職考核形式 （2）對于基層管理者：述職考核形式 （3）對于一線和操作類員工：考核表格的方式：過程記錄表9、 選取考評內(nèi)容的準則及其分析：（一）選取考評內(nèi)容的準則 1與素質(zhì)文化和管理理念相一致的準則 2績效考核也有側(cè)重的準則 3績效考核不考評無關(guān)內(nèi)容的準則（二）關(guān)于績效考核側(cè)重準則的分析 1重視工作成果準則 2參考工作行為準則 3考量個人特質(zhì)準則10、 建立良好的績效考核系統(tǒng)組織必須做到：1確立組織的事業(yè)目標及其對人力資源管理的期望和要求 2進行工作分析，確定各項工作的職責和責任，以此為基礎(chǔ)發(fā)展相應的績效考核標準 3選擇恰當有效的績效考核方法來評價員工的工作表現(xiàn)和工作成果 4在考評之

7、前向員工傳達對其工作成果的期望 5建立工作績效相關(guān)的反饋機制 6評價PAS（有效績效考核系統(tǒng)）對于達到既定目標的有效程度，在此基礎(chǔ)上對P AS做必要的修訂11、 有效的績效考核系統(tǒng)的特征：1敏感性 2可靠性 3準確性 4實用性 5可接受性 6標準性12、 有效的績效考核系統(tǒng)應該從那三個層面上達到目的：1 員工個體層面 引導激勵員工-績效考核將個體的目標與整個企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，確保一個共同的努力方向 2業(yè)務流程層面：改進管理流程-績效考核為企業(yè)在特定的流程獲得運營成功提供能夠反映情況的設(shè)計和目標，確保企業(yè)關(guān)注的資源的合理分配和發(fā)展的驅(qū)動力。 3組織策略

8、層面 ：反映企業(yè)狀況-績效考核提供一種可行的機制，以衡量企業(yè)在完成近期及長期戰(zhàn)略目標中的成績13、 績效管理的角色分工 ：（一）績效考核必須獲得全體人員的支持 1贏得高層的支持 2尋求各個直線管理者的協(xié)助 3我的員工的充分理解 。（二）績效考核是人力資源部門管理者的職責之一 ：1設(shè)計績效考核體系 2為參與績效考核的考評者提供培訓 3監(jiān)督和評價績效考核系統(tǒng)的實施 。（三）非人力資源部門及部門管理者的職責：1與員工進行溝通制定考核的項目和標準 2負責實施本部門的績效考核工作 3審

9、核本部門員工的考核結(jié)果并對考核的最終結(jié)果負責 4具體向本部門的員工進行考核結(jié)果的反饋，員工一起制定績效改進的計劃 5向人力資源部門反饋本部門員工對考核制度和考核方案的看法、意見以及建議 6根據(jù)考核結(jié)果在世界范圍內(nèi)做出相應的人事決策第二章 績效考核中的主要問題1、 績效考核的含義：所謂績效考核，是一種正式的員工考評制度，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。他是企業(yè)管理者員工之間進行管理溝通的一項重要活動。2、 績效管理的流程主要包括：1制定考核計劃，其中包括：明確考核的目的和對象/選擇

10、考核內(nèi)容和方法/確定考核時間 2進行技術(shù)準備 3選拔考核人員，然后通過培訓，可以是考核人員了解考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，客服常見偏差。 4收集資料信息 5作出分析評價，其中包括：確定單向的等級和分值/對同一項目個考核來源的結(jié)果綜合/對不同項目考核結(jié)果的綜合 6考核結(jié)果反饋 7考核結(jié)果運用，也可以說就是進入了績效管理的流程3、 績效考核中的主要問題：1請憑感覺的績效考核 2 僅憑關(guān)系的績效考核 3為考核而進行績效考核4、 僅憑感覺的績效考核：（一）管理人員績效考核方面的能力欠缺以及對考核人員培訓的不足：1企業(yè)中層管理者素質(zhì)低 2考核人員的培訓不足；（二）績效考核目標不明確：績效考核的

11、根本目的是要促進員工的工作效果和效率改進績效。（三）考核指標體系不健全缺乏科學性：1考核指標不明確：2考核指標缺乏科學性：設(shè)計考核指標之前缺乏工作分析/考核原則的混亂和自相矛盾5、 績效考核常見誤差及解決方法：1、暈輪誤差/邏輯誤差/考核人員個人偏差；培訓重點為清晰界定績效考核指標；2寬大化傾向/嚴格化傾向/中心化傾向：結(jié)合使用比較法包括排序法、一一對比發(fā)、人物比較法、強制分配法）；3首因誤差/近期行為誤差/溢出誤差：考核人員記錄評價期間發(fā)生的關(guān)鍵事件6、 怎樣解決考核主體單一的問題：1變法官式考核為教練式考核；2摒棄傳統(tǒng)的績效考核關(guān)系的不足建立現(xiàn)代績效考核關(guān)系；3建立團隊間考評關(guān)系；4、36

12、0度考核多主體評價，獲取全方位信息，評價更客觀7、 僅評關(guān)系的績效考核：1考核主體單一容易造成憑關(guān)系考核；2考核過程不透明容易導致評關(guān)系考核8、 企業(yè)中的教練是什么意思：企業(yè)中的“教練”是指能夠掌握和運用一套現(xiàn)代科學知識與管理技術(shù)，通過對員工調(diào)整心態(tài)、挖掘潛能、調(diào)動積極性、激發(fā)創(chuàng)造力等手段，幫助員工提高工作績效的管理者。他們的最終目的是是員工成為事業(yè)和生活方面的成功者，你達到員工個人業(yè)績與組織業(yè)績雙贏的效果9、 為考核而進行績效考核:1考核意義不明確；2考核周期與考評方法的不科學；3考核結(jié)果反饋不利；4考核人員素質(zhì)不高10、 什么是任務績效和周邊績效？：1任務績效：一般來說，員工的績效指標中可

13、評價的一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標成為任務績效；周邊績效：另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效11、 績效考核中的其他問題：1光環(huán)效應的影響；2相似性錯誤；3近因誤導的影響；4、考核中庸問題嚴重；5、考核方法簡單形式單一；6、績效考核的公平性；7、績效考核認識上的錯誤12、 如何建立科學的考核指標體系：1、設(shè)計考核指標之前缺乏工作分析：工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計績效考核指標的根本依據(jù)。根據(jù)考核目的，對背考核對象的崗位的工作內(nèi)容

14、性質(zhì)以及完成這些工作做應具備的條件的進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應當?shù)降哪繕恕⒉扇〉墓ぷ鞣绞降?，初步確定績效考核的各項要素。2、考核原則的混亂和自相矛盾：在考核內(nèi)容上，項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常出現(xiàn)個人好惡和領(lǐng)導意志；績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改難以保證政策上的連續(xù)性和一致性；指標的設(shè)定過于簡單13、 如何實現(xiàn)考核公平：難以保證績效考核公平性的主要原因是任務績效和周邊績效的權(quán)重難以確定。首先，周邊績效相比較于任務績效，存在主觀性較強的問題，實際操作時也由于缺乏培訓考核者不能全部寫出作為給分依據(jù)的關(guān)鍵事件。不同部門在任務績效和周邊績效的權(quán)重上

15、存在一刀切的現(xiàn)象。而實際上，由于不同部門的業(yè)務性質(zhì)不同，任務績效和周邊績效的比重也是不一樣的。14、 考核周期內(nèi)如何確定：工作績效考核周期是指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短。對于任務績效可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了。另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時的改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得

16、出結(jié)論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)15、 什么叫“近因誤導”？其影響有哪些？：近因性錯誤的出現(xiàn)是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，因此，在經(jīng)過一個較長的時間后進行績效考核時，被考核者的考核結(jié)果就更多的受到近期表現(xiàn)的影響?？己苏邔Ρ豢己诉@么一階段的工作績效進行考核時，往往只注重被考核者近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替且在整個考核期的績效表現(xiàn)情況，而造成考核誤差。第三章 提高績效相關(guān)因素的分析一、產(chǎn)生良好績效的相關(guān)因素：1激勵 2能力 3客觀因素 4竅門二、何謂激勵？激勵的方法有哪些？：激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程：

17、1設(shè)置誘因法 2錯位效價法 3種瓜得瓜發(fā) 4保健提升法 5競爭激勵法 6“場”論激勵法 7有效設(shè)定目標可激勵員工三、能力的含義？制約能力發(fā)展的因素？：所謂能力就是從事一定社會活動的本領(lǐng)；1素質(zhì)因素 2環(huán)境因素四、客觀因素包含的內(nèi)容：客觀因素包含的內(nèi)容很廣泛， 除了機會外，還包括組織結(jié)構(gòu)、天時地利人和等外部環(huán)境以及有市場資產(chǎn)、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)、人才資產(chǎn)和團隊資產(chǎn)構(gòu)成的“智力資本”等品牌效應因素第四章 績效計劃一、什么是計劃？什么是績效計劃？：1計劃是對未來行動的規(guī)劃。他是人們的主觀對客觀的認識過程，重要的管理職能；2績效計劃是指管理者與員工根據(jù)既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實

18、現(xiàn)目標的步驟的過程二、績效計劃的作用：1績效計劃具有明確的目標性，既是保證組織目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，又能為員工提供努力的方向和目標 2績效計劃有利于將組織的目標與員工個人發(fā)展結(jié)合在一起 3績效計劃能夠幫助員工采用適當?shù)墓ぷ鞣椒ê屯緩?4績效計劃制定的過程是管理者和下屬的溝通過程 5績效計劃是員工績效考核和培訓的重要依據(jù)三、績效目標的來源：1組織的績效目標 2崗位職責 3內(nèi)外部客戶的需求四、衡量績效目標有效性的原則：SMART原則：1S-specific 目標是明確具體的 2 M-measurable 目標是可衡量的 3 A-attainable 目標是可達到的 4 R-relevant 目標是高度相

19、關(guān)的 5T-time-based目標的時限性五、績效標準的含義？績效標準的來源？績效標準的制定原則？（一）績效標準是根據(jù)崗位的特定情況而定的，是對員工在特定崗位中應達到的各種基本要求的規(guī)定。（二）1關(guān)鍵績效指標 2有管理者與員工共同討論確定 ；（三）1對事不對人2具體3定量準確4合理5基于時間6可調(diào)節(jié)六、制定績效標準的流程：1確定績效標準的參與者和參與形式 2確定個工作崗位的工作內(nèi)容 3確定個工作崗位所需要的知識能力經(jīng)驗和資格 4結(jié)合每一個被考評對象的具體工作實踐，將已確定的各崗位的工作內(nèi)容和所需的能力進一步具體化和細化，初步形成該員工的績效標準 5主管就已初步形成的績效標準與考核對象的人進行

20、討論，進行修正和改進，最終形成員工的績效標準七、績效計劃的相關(guān)主題：1組織人力資源專業(yè)人員2管理者3員工八、績效計劃的主要內(nèi)容：1員工在績效考核周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容、工作職責以及所要達到的績效的目的和目的本身的重要性 2在績效周期結(jié)束時，員工所應達到的績效標準和績效目標 3針對制定的績效目標，員工應該采取什么樣的行動計劃來分階段、分層次地實現(xiàn)目標已經(jīng)實現(xiàn)目標的具體時間限定 4員工在實現(xiàn)績效目標的過程中，有可能遇到那些潛在障礙？員工又有哪些權(quán)限去解決障礙實現(xiàn)目標？ 5為了完成績效目標，工作必須接受的培訓輔導或幫助 6收集員工工作績效的方法和途徑 九、績效計劃制定的原則：1目標導向原則 

21、2全員參與原則 3流程系統(tǒng)化原則 4可行性原則十、績效計劃制定的流程：（一）績效計劃的準備階段 1、準備必要的信息 （1）組織信息的準備：主要是對組織目標進行重溫和再提高、再認識。從而更容易使員工將個人績效計劃與組織目標結(jié)合起來，最終達到系統(tǒng)化的要求；（2）部門信息的準備：一方面，組織的目標要層層分解成部門的目標，繼而層層分解到每名員工；另一方面，員工的個人績效計劃又必須與部門來自組織目標始終保持一致；（3）員工個人信息的準備：員工的個人信息包括員工所在崗位的工作描述以及員工個人的績效表現(xiàn)（主要是上一年度的績效表現(xiàn)及考評結(jié)果）。2.確定績效計劃溝通的方式

22、：（二）績效計劃的溝通階段：作為其中一個環(huán)節(jié)的績效計劃溝通，更能夠使管理者在年度績效考核初始階段就對員工有深入的了解，不但可以就上一階段的績效考核結(jié)果進行回顧、討論和總結(jié)經(jīng)驗，還可以對本年度的工作現(xiàn)狀工作變更和工作目標進行合理協(xié)商，大大降低了后期出現(xiàn)矛盾、誤解的可能性，降低了員工的不滿和工作的難度。（三）績效計劃的審定和確認階段：主管與員工必須就績效計劃的主要內(nèi)容進行再次討論和確定，保證雙方能就內(nèi)容所規(guī)定的各個方面達成共識十一、績效計劃審定和確認的目的：主要是為了保證績效計劃能夠達到如下的效果1、員工的個人目標與部門公司的整體目標是緊密相連的，并且員工清楚地知道三者之間的關(guān)系 2就員工的績效考

23、核期間要完成的主要績效目標以及涉及考核的各項績效標準，員工與主管之間達成共識 3員工的工作描述一級工作職責已經(jīng)根據(jù)具體的績效計劃進行了修改和更新，可以與目前員工工作的實際情況吻合， 做到實事求是；4、形成一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔， 并且員工和主管都在該文檔上簽字，表示愿意執(zhí)行本次的績效計劃十二、溝通方式：1、正式溝通：書面報告、一對一面談、 小組會議以及咨詢的方式；2非正式溝通：走動式管理/開放式辦公/工作間歇式的溝通/非正式的會議十三、績效計劃溝通的原則：1平等原則 2事實導向原則 3積極傾聽原則十四、績效計劃溝通的一般過程：1回顧與績效計劃相關(guān)的信息，例如組織最新制定的戰(zhàn)略計劃、組織最新

24、的工作任務、上一績效管理周期考評的結(jié)果等；2與員工一起探討，深入了解員工的個人規(guī)劃；3、改變或進一步完善員工的工作內(nèi)容和績效目標；4制定本年度的績效目標；5進一步就制定的績效目標展開討論，確定實現(xiàn)目標的詳細計劃十五、績效計劃溝通的主要內(nèi)容：1、前一階段工作開展的情況怎么樣？2、員工再本績效周期內(nèi)所要完成的工作目標是什么？員工是否明確理解這些目標？3、判斷員工工作目標完成程度的標準是什么？4員工的績效目標完成過程中主要的工作職責是什么？5、在完成工作的過程中，員工發(fā)生關(guān)系的相關(guān)主題有誰？他們又是如何獲取其他與工作相關(guān)的信息的？6、員工在目標實現(xiàn)過程中可能會遇到什么障礙？需要主管為其提供哪些幫助？

25、7、員工在計劃實施過程中會得到哪些授權(quán)，承擔哪些責任？十六、授權(quán)的三個要素：1分配任務2授予權(quán)利 3責任創(chuàng)造第五章 績效實施一、什么是績效實施？為什么績效實施管理很重要？：績效實施是指已制定好的績效目標的實施過程。在績效管理實踐中，實施管理的主要功能是保證員工能夠按計劃階段設(shè)定的目標，順利地在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務。 實施階段管理的必要性及現(xiàn)在一下方面：1績效實施績效管理的主要環(huán)節(jié)；2績效實施結(jié)果是為績效考核提供依據(jù)；3管理者需要掌握員工工作進展狀況；4員工需要管理者對工作的反饋輔導和支持；5必要時對績效計劃進行調(diào)整二、績效實施的相關(guān)因素：1、組織文化 2、組織結(jié)構(gòu) 3組織高層的重視程度 4績

26、效管理在企業(yè)中的重要程度 5員工的工作能力和態(tài)度 6直線經(jīng)理的管理能力三、企業(yè)高層的態(tài)度對績效實施是否重要？為什么？：績效實施管理必須得到高層管理者的支持，因此高層管理者的態(tài)度直接決定績效管理能否順利實施，他不僅影響人財務的供應狀況，更影響實施人員的勢氣。很多管理者對績效管理的認識不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的思維方式看待績效管理，適得其反的績效管理在起始階段就出現(xiàn)了錯誤，依然把績效管理限制在業(yè)績考評的范圍，不能前瞻性戰(zhàn)略性地對待績效管理，最終導致管理者故步自封，回到起點。因此，要保證績效實施階段取得良好的成效，組織的高層領(lǐng)導必須要高度重視，并參與其中，經(jīng)常了解績效計劃的進展情況。四、績效實

27、施過程中各部門的角色：（一）員工所屬部門：1部門的工作環(huán)境直接影響到員工績效的實施。部門是員工工作的載體，部門內(nèi)的分工工作氛圍部門員工之間的團隊合作程度都會影響到員工的表現(xiàn)，雖然很多時候員工個體有自己的績效計劃，但該計劃設(shè)計部門計劃分解來的，部門的績效實施情況和員工個體的績效實施情況是一個動態(tài)統(tǒng)一的有機體。2、部門的員工績效實施過程中的支持最為重要。作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。個人在績效計劃實施的過程中需要來自部門的培訓和技術(shù)支持，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的資源是最為快速、有效地應對突發(fā)事件的方法，同時，部門內(nèi)部成員之間的團

28、隊協(xié)作對完成績效計劃非常重要。（二）人力資源管理部門：1人力資源管理部門是績效管理體系的建立者。2、人力資源管理部門是績效實施管理中的顧問和支持者。3、人力資源管理部門是績效管理制度的組織者與監(jiān)督者。（三）培訓部門：1、培訓員工在績效實施過程中所必須的技能。2、培訓部門在績效實施過程中扮演開發(fā)者的角色。（四）其他相關(guān)部門：從廣義上講，企業(yè)的其他部門軍事實施績效管理工作的參與部門 五、各級管理者在績效實施中的角色：（一）高層管理者在績效實施中的角色：1、氛圍營造者。高層領(lǐng)導要通過召開員工大會等方式，向企業(yè)員工宣講企業(yè)的目標，強調(diào)實施績效管理的緊迫性和必要性，鼓勵員工創(chuàng)造佳績，在組織中營造一個良好

29、的范圍。2、政策設(shè)計者：績效目標與公司的戰(zhàn)略目標、愿景、價值觀密切相關(guān)，因此，在記下目標的設(shè)計，指標的設(shè)計，評價的制定、記下和薪酬的關(guān)系方面，都需要高層管理者一句組織的特征進行設(shè)計和決策。3、制度推行著：高層不僅要參與制度的制定，在制度執(zhí)行過程中還應該身體力行，能夠按照制度督促員工執(zhí)行。4、資源支持者。績效管理工作在人力物力和財力上都需要企業(yè)做出相應的投入。（二）直線主管在績效實施中的角色：1、合作伙伴角色；2、輔導員角色；3、 記錄員角色；4、公證員角色六、績效實施過程中溝通的目的：（一）員工需要在績效實施的過程中了解有關(guān)的信息：1、有關(guān)工作做得如何的信息；2、有關(guān)如何解決工作中的

30、困難的信息；（二）管理者需要得知有關(guān)的信息：管理者是績效計劃實施的掌控者，他們在績效實施過程中需要對他們的上級和下屬負責。對于上級，需要保證績效計劃的有效實施，已完成組織的戰(zhàn)略目標；對于下級，作為管理者需要及時掌握員工的工作進展情況，了解他們在工作中的具體表現(xiàn)，這些了解通過管理者的觀察是遠遠不夠的，需要有目的有方法有系統(tǒng)地收集信息。（三）通過溝通對績效計劃進行必要的調(diào)整七、績效實施過程中溝通的內(nèi)容：1、階段工作目標、 任務完成情況；2、員工工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)；3、員工工作中需要改進的地方；4、員工在工作中遇到的困難過障礙；5協(xié)助下屬制定改進工作的計劃；6、下一階段記下工作目標、計劃的制定和確

31、認八、收集和記錄信息的目的：1、為績效考核結(jié)果事實依據(jù)；2、為改進績效提供事實依據(jù)；3、發(fā)現(xiàn)績效地下和優(yōu)秀績效的原因；4、為可能發(fā)生的勞動爭議保留重要的證據(jù)九、收集績效信息的方法：1、考勤記錄法；2、觀察法；3、工作記錄發(fā)；4、他人反饋法第六章  績效考核一、考評指標的確定原則：1、針對性原則；2明確性原則；3、合理性原則；4、精練性原則二、績效考核指標的確定流程：1、指標獲取：指標的獲取主要通過工作分析來完成。工作分析的目的是為了對考評對象所從事的崗位進行研究，提煉出與崗位高績效相關(guān)聯(lián)的指標。2、指標篩選：通過工作分析獲取的初步指標由于受到崗位的局限不能成為最后的考評指標

32、，還要放在組織的大環(huán)境中進行衡量。組織的發(fā)展戰(zhàn)略有組織的文化對組織的目標實現(xiàn)具有重要意義，所以在考評指標中要得到體現(xiàn)。讓最后形成的指標更是要組織發(fā)展的軌跡。3、指標確定：指標確定可以有具備相關(guān)經(jīng)驗的管理者來進行，也可以聘請外部專家來確定。無論有誰來確定，最后都聽取員工的意見。員工貼近崗位比誰都了解指標對崗位的意義。他能夠使員工獲得尊重大以及對指標的認同感，有利于發(fā)揮出指標對員工的導向作用，使績效管理系統(tǒng)在目標軌道上有效運行三、什么是指標的權(quán)重？所謂權(quán)重，即某個考評指標在多個考評指標組合中的重要程度，其數(shù)量表示就是在考評指標組合而形成的總分中所佔的分值多少四、考評指標的類型：（一）從考評內(nèi)容上分

33、類：1業(yè)績指標：業(yè)績指標指的是員工的工作結(jié)果，通常包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率、銷售額等。2能力指標指的是員工完成工作所必須的才能和技能，他是員工獲取高績效的條件；3態(tài)度指標指的是員工對待工作的主觀傾向，是一個員工主觀價值取向的反映。（二）從考評對象上分類：1、組織指標2部門指標3員工指標；（三）從考評評價方法上分類：1主觀指標2客觀指標五、考評著有哪些類型？有哪些特點？：1、上級考評：上級承擔著管理與監(jiān)督下屬的責任，賦予其考評權(quán)利有利于其行使職務權(quán)利，維護管理的權(quán)威，強化控制。另外，上級比較熟悉下級的工作情況，了解下級對待任務的態(tài)度及完成任務的能力，因而對所考評的內(nèi)容掌握比較準確。上級考評

34、的缺點在于一人決斷，另外上級所掌握的工作情況多數(shù)我在工作結(jié)果方面，而對工作過程并不一定具體了解，考評時存在著一定的盲區(qū)。2、同事考評：同事比上級更清楚地了解備考評者的工作過程，尤其是在工作態(tài)度和工作效率方面。但由于同事關(guān)系密切，彼此間存在某種利益的牽連，使得這樣的考評存在很大的人際風險，就會使得同事考評難以有效進行，所得到的并非全都是準確信息，從而影響考評結(jié)果的準確性。3、下級考評：夏季最了解上級的工作能力、處事作風、決策水平以及任務布置的合理性等，上級的一言一行有著切身感受。引入下級考評能了解基層管理者的管理狀況，提高管理者的決策合理性。但由于夏季的許多利益上級決定，這使得參與考評的下級會充

35、滿鼓勵而不能反映真實情況，甚至出現(xiàn)信息誤導的可能。4、本人考評：本人考評的等級往往超過上級的考評等級，備考評者通常會展示自己良好的一面，而可能故意隱瞞自己做得不好的一面，這種現(xiàn)象使得本人考評的價值遭到懷疑。但本人考評的存在，可以實考憑著不會遺漏員工的工作業(yè)績。5、客戶考評：這里的客戶指的是備考評者所服務的對象，包括外部客戶和內(nèi)部客戶。外部客戶有產(chǎn)品顧客項目顧客等，內(nèi)部客戶應部門工作服務的對象的不同而不同六、對考評者培訓的主要內(nèi)容有：1、讓考評者充分認識到績效考核的目的，只有在思想上高度重視才能在行動上自始至終做到認真負責；2、讓考評著充分理解和掌握績效考核的各項指標與標準，使考憑著之間盡可能做

36、到考評結(jié)果的一致性；3、讓考評著掌握各種考評方法的準確運用；4、讓考評表了解各種誤差產(chǎn)生的原因及客服方法；5、讓考評著掌握考評面談與矛盾化解的技巧七、如何克服考評者的誤差？：1、對考評者進行考前培訓：培訓能使考憑著充分認識到績效考核對組織發(fā)展的意義，增強對績效考核的重視程度，強化對考評標準的忠實執(zhí)行，提高績效考核技能。2、對考評指標等級標準界定明晰；3、使用恰當?shù)目荚u方法：使用關(guān)鍵事件法就能避免近因效應誤差；使用強制分步法就能避免趨中誤差、偏松誤差以及偏緊誤差；使用成對比較法、行為觀察法就能避免首因效應誤差、暈輪效應誤差、偏見誤差和對照誤差八、考評對象有哪幾個累？對其考評的重點有哪些？：（一）

37、組織績效考核：組織目標和戰(zhàn)略是決定整個績效考核指標體系的核心因素。對組織的考評由外部主體承擔，落實到具體角色上就是外部組織者對組織的高層管理者的績效考核。對高層管理者的績效考核可以分成兩部分，一是個人素質(zhì)考核指標體系，二是個人工作績效考核指標體系。個人素質(zhì)考核指標體系包括進取心、責任心、綜合分析能力、決策能力、授權(quán)能力、協(xié)調(diào)能力、風險能力、人際關(guān)系能力等；個人工作績效考核指標體系則要根據(jù)不同職位而具體設(shè)計。1、董事長的個人工作績效考核指標體系：公司的資本運營情況/股東大會決策的執(zhí)行情況/高級經(jīng)理從的運作情況/勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)情況/企業(yè)文化建設(shè)情況；2、高級經(jīng)理人員的個人工作績效考核指標體系：總經(jīng)

38、理工作績效考核指標體系/副總經(jīng)理工作績效考核指標體系。（二）部門績效考核：部門績效考核是組織內(nèi)部分權(quán)管理的需要。部門的考核指標繼續(xù)要根據(jù)部門所承擔的不同職責而有所不同。對管理部門的考核實際上是對管理部門各層次負責人的績效考核，考核內(nèi)容一般分為工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績等。（三）員工績效考核：工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度九、員工考評應遵循哪些原則：1、公正原則2、公開原則3、全面原則4、利益掛鉤原則十、考評方法的選用依據(jù)有哪些：1、實用性 2、適用性 3、考評成本十一、行為錨定法有哪些優(yōu)點？：1、錨定法的考評標準非常明確，考評的精確度更高；2考評量表給員工提供良好的和壞的行為樣本，可以幫助員工改進工作

39、表現(xiàn)；3這種考評方法有很好的信度，不同的考評者、不同時間段的考評，如果員工的行為表現(xiàn)相同再不會出現(xiàn)很大的考評誤差， 有較高的評分一致性。第七章 績效反饋面談一、績效反饋面談的含義：績效反饋面談，也稱績效反饋、績效面談，是只主管與下屬共同針對績效考核結(jié)果所做的績效回顧、討論與確認并共同商定下一步的工作安排的績效管理過程，他屬于主管的基本管理職責。二、績效反饋面談的目的和意義何在？：1、可對被考評者的表現(xiàn)達成一致的看法；2、可是員工認識到自己所取得的成績；3、可指出員工有待改進的方面；4、可建立上下溝通的通道；5、和促進面談指導技術(shù)的學習；6、可達到公正公開的人力資源管理；7、可有效制定績效改進計

40、劃；8、可將績效管理活動連貫起來三、績效反饋面談的原則：1、抓住時機并及時反饋；2、清楚說明面談目的；3、面談交流需直接具體；4、 應該鼓勵下屬多說話；5、建立相互信任的關(guān)系；6、績效反饋因著眼未來；7、績效反饋對事不對人；8、績效反饋應從正反兩面方面分析；9、績效反饋應平等協(xié)商；10、績效反饋應避免對立和沖突；11、績效反饋應提出對員工的支持幫助計劃；12、績效反饋應把握結(jié)束面談的時機；13、績效反饋應以積極態(tài)度愉快結(jié)束四、記下反饋面談的流程？其中哪些比較關(guān)鍵？：1、說明面談目的；2、告知考評結(jié)果；3、聽取下屬述職；4、分析癥結(jié)所在：分析證券所在是非常重要的一步。假如主管人員不能正確地找出不

41、當行為的起因，就難以和員工找到正確的方向進行討論，績效就不會有所改善。在這一階段應該確保如下問題獲得解決：A員工知道自己應該做什么事；B員工知道怎么做；員工知道改變的意義所在；D清楚阻礙員工績效改善的障礙；5、協(xié)商解決方法；6、制定下期目標；7、確認面談內(nèi)容；8、熱情結(jié)束面試；9、整理結(jié)記錄，向上級報告五、績效面談前期，面談雙方應該做好哪些準備工作？：（一）面談者應準備事項：1、擬定面談計劃：在績效面談之前，面談者即主管應明確面談的目的和主題，見面談前的1-2周，不僅要以文字形式預先告訴備考評者面談的內(nèi)容、時間、地點以及應準備的各種跡象記錄和資料，而且還必須一口頭的形式將上述要求親自通知到每一

42、個備考評者，再一次進行確認，以保證績效面談的準備工作真正落到實處。2、收集各種信息：（1）目標管理卡，他是部門主管員工一起制定的績效管理目標，在績效反饋使他是重要的信息來源；（2）職位說明書；（3）績效考核表，他是對員工考評結(jié)果的文字說明；（4）員工績效檔案，即在日常管理活動中，跟蹤員工績效目標時所發(fā)現(xiàn)和記錄的內(nèi)容，是進行績效評價的重要輔助資料，這說明事實的依據(jù)。3、擬定面談提綱；4、了解下屬表現(xiàn)；（二）下屬應準備事項：1、填寫自我考評表；2、員工績效相關(guān)的信息收集：讓下屬預先適當準備一些如原始記錄、員工業(yè)績報告、計劃總結(jié)、管理臺帳等相關(guān)的績效考核資料，以便績效面談時員工也有據(jù)可以。3、面談時

43、間的工作安排；4、閱讀工作職位說明書六、績效反饋面談的時間和地點選擇應該注意哪些問題？：（一）確定恰當?shù)臅r間：1選擇主管人員和員工雙方都有空閑的時間；2、盡量不要選擇接近下班的時間；3、主管人員要選擇一個自己可以全身心投入倒績效反饋面談中去的時間；4、有主管人員提出的時間要真的員工的同意；（二）準備適宜的場地：主管不應選擇空曠的大房間作為面談場所，并且面談時，員工主管之間不應距離太遠；最理想的面談地點是在中立性的場所如會議室；在面談的場所中， 他應該注意安排好談話者的空間距離和位置七、績效反饋實施過程中，主管們應該注意哪些問題？：（一）要營造良好的氛圍：1以和諧的開場白開場；2可讓員工自由地交

44、談；（二）要懂得用心傾；（三）要運用表達技巧；（四）要恰當運用肢體語言；（五）要適當、適時地做出反應八、如何成功運用各種反饋技巧？：（一）應該強調(diào)具體事情；（二）應該指向可控制的行為；（三）績效面談要避免指責；（四）要有針對性地溝通第八章 績效改進一、績效改進的步驟：1、管理者應該意識到企業(yè)在績效改進方面存在差距；2、管理者應該清楚績效差距將給企業(yè)帶來的影響和危害；3、找到產(chǎn)生這種差距的可能原因，包括系統(tǒng)和個人兩方面的原因；4、管理者與員工一道設(shè)計出解決這一問題的工作計劃；5、管理者要監(jiān)督實施這個計劃；6、有上級公司評估技校差距是否得到了縮??；7、管理的藥鞏固績效改進的成果， 設(shè)法縮

45、小績效差距二、選取待改進方面的原則：1、重申績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺到員工所發(fā)生的問題，也許主管所認定的員工的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。2、從員工愿意改進之處著手改進。這可以激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。員工希望改進激勵機制，客服干多干少干好干壞都一樣的弊病，應該以能力大小分配權(quán)利，以貢獻大小分享利益。3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經(jīng)驗總是人家有成就感，也有助于人工再繼續(xù)進行其他方面的改進。4、以所花的時間精力和金錢權(quán)衡，選擇最合適的方面進行改進。三、績效改進的四個要點：1員工的意愿；2、績效改進的目標；3

46、、寬松的改進氣氛；4、對員工的獎勵與懲罰四、企業(yè)在績效管理中存在哪些問題？：績效考核雖然推行多年，但并沒有帶來業(yè)績提升，相反卻成為各級管理人員的負擔。雖然才用了平衡積分卡、三百六十度考核等方式，但效果并不好，企業(yè)正在思考如何更好地運用這些先進的管理思想和方法?？冃Э己顺闪巳肆Y源部門自己的事情，各直線部門不給予足夠重視?？冃Э己私Y(jié)果不可靠，和員工實際工作結(jié)果不一致，無法使員工信服，經(jīng)常出現(xiàn)員工投訴事件?？冃Ч芾聿怀审w系，只是簡單的績效考核?？冃Э己诵畔⒑茈y獲取，或者獲取成本很高，或者考核信息不準確。企業(yè)對于選擇什么樣的績效考核方式和如何設(shè)計考核指標體系感到困惑；企業(yè)經(jīng)營者固守集權(quán)式領(lǐng)導，不肯授

47、權(quán)過不愿合理運用考核結(jié)果?？己酥笜瞬荒苋娴睾饬勘豢己苏叩臉I(yè)績能力和態(tài)度，考核人不能本著對企業(yè)負責的態(tài)度公正公平地進行考核，被考核人不能正確了解考核的含義，發(fā)生抵觸情緒，考核成了走過場、 形式主義，無法有效地把員工績效的優(yōu)劣去分開五、績效管理存在問題的原因分析：1對績效管理認識存在誤區(qū)；2企業(yè)基礎(chǔ)管理工作差 3績效管理體系不完備；4關(guān)鍵業(yè)績考核指標體系不完善；5、績效計劃制定缺乏依據(jù)，績效目標制定隨意性大，主管沒有對下屬進行及時的績效輔導，此不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬支持六、影響企業(yè)績效管理推行效果的因素：1企業(yè)文化 2公司發(fā)展戰(zhàn)略 3公司的治理結(jié)構(gòu) 4集團

48、的組織架構(gòu)了 5公司部門職能明晰、崗位職責權(quán)利明晰 6技術(shù)管理工作的精細程度，包括預算、流程、 研發(fā)、生產(chǎn)、 銷售、后服務、人力資源、財務、行政后勤、信息管理等只能領(lǐng)域七、影響企業(yè)績效管理推行效果因素問題的來源：1對績效管理認識上的誤區(qū) 2績效管理體系以及績效考核指標體系技術(shù)上的缺陷 3推行績效管理的技巧問題八、用好核心員工的三個關(guān)鍵點：1、教育培訓 2、以心換心留人 3、制造愿景和激勵機制九、留住核心員工的五條原則：1、培育核心員工對企業(yè)的認同 2、讓核心員工有意義地參與 3、制定明晰的目標 4、切實提高員工對工作的安全感 5、向核

49、心員工提供有巨大激勵作用的一攬子獎勵計劃十、怎樣給低績效員工制定戰(zhàn)略目標和績效改進計劃？：（一）系統(tǒng)優(yōu)化-決定績效改進的上限：關(guān)注傳統(tǒng)員工績效能力、績效行為改善的同時，認真分析可能被忽略的績效環(huán)境和績效系統(tǒng)的改善?？冃Э己私Y(jié)束后的溝通主要關(guān)注員工目標完成情況、沒有達到目標的原因分析等內(nèi)容，具體來說一般包括三個方面：一是結(jié)果反饋肯定；二是問題診斷；三是員工激勵。（二）用過程的觀點審視職位說明書：1、工作產(chǎn)出。這是績效的直接表現(xiàn)形式。沒有對產(chǎn)出在數(shù)量質(zhì)量及時限上的準確定義，任何試圖改進工作績效的努力都是徒勞的。2、過程活動。是指一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)火相互作用的活動。它又包括各種操作程序，

50、這些操作程序明確說明了在產(chǎn)出形成的每一個階段應當如何做事情？管理者只有對過程活動有了深刻的了解和認識之后，才能夠明確哪些工作任務應當有哪些人來完成，同時還可以取消那些對于工作產(chǎn)出并不必要的業(yè)務活動，從而真正實現(xiàn)人崗匹配，會任職者的績效發(fā)揮和績效改進提供良好的流程環(huán)境。3、工作投入。這是對過程活動的輸入。它包括：原始投入，即轉(zhuǎn)化活動需要的原材料信息數(shù)據(jù)的等;資源，即為了完成轉(zhuǎn)化活動而需要使用的人力物力資源;控制，即為了使得轉(zhuǎn)化過程符合既定要求，而需要實施管控的事項。(三)量身定做職位設(shè)計與再設(shè)計:1、正確評價評價方法的有效性。2、選擇合適的績效評價方法。十一、實行以能力大小分配權(quán)力，以貢獻大小分

51、配利益的激勵機制。：(一)馬斯洛人類基本需要等級論：1、生理的需要。生理需要是人類最基本的需要。它位于金字塔的底部它包括了衣食住行休息娛樂等，而這些人類最基本的需要的滿足，則往往是推動人們行為活動的強大動力。2、安全的需要。當最基本的生理需要獲得滿足之后，人們往往就希望得到生活、工作上的保障和安全。例如有的人害怕下崗失業(yè)又的人希望得到住房養(yǎng)老及醫(yī)療保障的待遇等。3、社會的需要。在滿足了基本的生理和安全需要之后，人們就有了強烈的社會交往動機。4、尊重的需要。尊重的需要主要是指一個人的自我尊重、自我評價和受到別人尊重的需要。其中，一方面表現(xiàn)為渴求實力、成就、適合性、面向社會的競爭性自信心自由與獨立

52、。另一方面又表現(xiàn)為一個人對名譽地位權(quán)利人格和利益的渴望，并希望得到社會和他人的承認和尊重。5、自我價值實現(xiàn)的需要。自我價值實現(xiàn)的需要主要是指人們希望完成與自己能力相稱的工作，使自己的潛能得以充分的發(fā)揮，成為所期望的人物。自我價值的實現(xiàn)是人生追求的最高境界。它主要包括。是我工作意義的理解創(chuàng)造能力自我才能個人潛能的實現(xiàn)以及自我發(fā)展。表現(xiàn)個人思想、情感、興趣能力、意志、愿望等。(二)綜上所述，員工的積極性與創(chuàng)造性。只有在滿足他們必要的基本的利益需要的前提下，才能激發(fā)出來。也就是說，必須在企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)營者利益群體與員工利益群體在整體利益，全局利益一致的基礎(chǔ)上，形成一個利益相關(guān)，榮辱與共的命運共同體。而

53、簽訂經(jīng)濟目標則標責任書則不失為一個良好的方法。運用軟權(quán)則利的進一步明確，是員工的潛能得以充分發(fā)揮，才能得以充分展現(xiàn)，在其內(nèi)部真正形成獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣的正常的良性的局面，這不但可以進一步提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是企業(yè)的的長租的發(fā)展，更能夠增強企業(yè)的凝聚力。第九章 非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)一、非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)：（一）以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的考核：1報告法（自評）；2、業(yè)績評定表法；（二）以員工比較為基礎(chǔ)的考核：1簡單排序法 2選擇排列法 3一一對比法 4強制分步法 ；（三）基于員工行為及個性特征的考核：1、因素考核法 2、圖尺度評價法 3、行為錨定等級評價法；（四）以特殊列案為基礎(chǔ)的考核：1特殊

54、列案法；2、不良事故考核法二、為什么強制分布法會受到有些管理人員的反對？：1、強制分步法不適合員工數(shù)量少的部門，人事網(wǎng)少的部門會存在都優(yōu)秀或都一般的狀況，對這些部門實行強制分步法并不公正。人數(shù)少也易讓那些不愿平差只愿評優(yōu)的部門員工打成默契：優(yōu)劣輪流當。這會使考評失去意義。2、強制分步法也屬于一種主觀考評的方法，不能具體描述員工的優(yōu)點和缺點，所評出的等級依據(jù)不強，無法對員工的發(fā)展給予指導和幫助以及有效的績效反饋溝通。3、這種方法也容易讓員工對績效考核產(chǎn)生對立情緒，影響績效考核的效果，實施不好還會增加團隊矛盾三、什么是因素考核法？因素考核方法是將一定的分數(shù)按權(quán)重分配給各項績效考核指標，使每一項績效

55、考核指標都有一個考核尺度；然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)在各個考核因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考核找的考評結(jié)果四、圖形尺度發(fā)相對與簡單排序法的缺陷是什么？1、圖形尺度法需要例舉出一系列績效考評要素并為每一要素列出幾個備選的工作績效等級，其中績效考評標準可能不夠清楚，要素的選取也有一定的難度；2、圖形尺度法可能發(fā)生暈輪效應、居中趨勢、偏松傾向和考評者偏見等問題第十章 典型系統(tǒng)的績效考核技術(shù) 一、何為360*績效考核法？360度績效考核法是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主題那里獲得備考核者的信息，以此對被考核者進行全方位多維度的績效考核的過程二、360度績效考核法實施的原則：1準確考評和預測原則 2主要人