面試筆試精選題目

1、.1. 在一個軟件項(xiàng)目結(jié)束時，項(xiàng)目超前于進(jìn)度并低于預(yù)算，一名關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)成員建議項(xiàng)目經(jīng)理增加成本可以向軟件添加對客戶有利的新功能。這不會影響初始預(yù)算或進(jìn)度。項(xiàng)目經(jīng)理下一步該怎么做。A 保持原始范圍B 與客戶核實(shí)是否需要這些新功能C 執(zhí)行新功能，提高客戶滿意D 執(zhí)行一項(xiàng)風(fēng)險評估，看看新功能是否沒有風(fēng)險答案： A。解析： 這屬于范圍蔓延，項(xiàng)目范圍控制要防止范圍蔓延。范圍蔓延是指未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項(xiàng)目范圍擴(kuò)大。參考： PMBOK55.6?？键c(diǎn)：項(xiàng)目范圍管理、控制范圍。2. 項(xiàng)目在九個月前開始， 預(yù)計將在三個月內(nèi)結(jié)束， 使用掙值管理技術(shù)， 掙值 /計劃價值比率大于 1，項(xiàng)目目前的狀態(tài)是什么？A. 超出預(yù)算B

2、. 落后于進(jìn)度C. 低于預(yù)算D. 超前于進(jìn)度答案： D。解析：掙值EV/ 計劃價值PV=SPI ， SPI 大于 1，說明已完成工作量超過計劃?？键c(diǎn)：掙值管理。參考： PMBOK5。3. 在項(xiàng)目啟動階段，項(xiàng)目經(jīng)理收集來自不同專家的意見，來評估某個項(xiàng)目需求的可行性。收集意見之后， 匯總意見并將其分發(fā)給專家團(tuán)隊(duì)開展進(jìn)一步評審，為避免出現(xiàn)任何偏見，這項(xiàng)工作匿名開展，這項(xiàng)信息收集技術(shù)稱作什么？A 頭腦風(fēng)暴法B 德爾菲技術(shù)C 專家親和圖D 名義小組技術(shù)答案： B。解析： 達(dá)成一致同意的一種方法就是德爾菲技術(shù)，由一組選定的專家回答問卷，并對每輪需求收集的結(jié)果給出反饋。只有主持人可以看到專家的答復(fù)，以保持匿

3、名狀態(tài)。考點(diǎn)：收集需求、工具、群體決策技術(shù)、德爾菲技術(shù)。參考： PMBOK5。4. 項(xiàng)目規(guī)劃階段結(jié)束時，細(xì)節(jié)信息不足以完成規(guī)劃，項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？A. 獲得開始項(xiàng)目的批準(zhǔn)，并在執(zhí)行的同時，完善后續(xù)階段的規(guī)劃B. 持續(xù)執(zhí)行，直至所有必要細(xì)節(jié)均在規(guī)劃中最終確定為止C. 持續(xù)執(zhí)行，并向?qū)＜易稍?，獲得繼續(xù)執(zhí)行的必要細(xì)節(jié)D. 獲得開始項(xiàng)目的批準(zhǔn)，但是通知發(fā)起人，如果項(xiàng)目不能滿足截止期限，項(xiàng)目經(jīng)理概不負(fù)責(zé)。.答案： A。解析：項(xiàng)目的漸進(jìn)明細(xì)性，滾動式規(guī)劃?？键c(diǎn)：項(xiàng)目特性，項(xiàng)目時間管理、定義活動、工具、滾動式規(guī)劃。參考： PMBOK5。5. 項(xiàng)目管理辦公室要求項(xiàng)目經(jīng)理正式收尾項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理確保最終產(chǎn)

4、品正式交付，驗(yàn)收，并且項(xiàng)目文件均已更新，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采取下列哪一項(xiàng)措施？A 審計質(zhì)量控制B 實(shí)施質(zhì)量保證C 編輯風(fēng)險應(yīng)對登記冊D 解散所有資源答案： D。解析：收尾過程組主要完成以下工作(驗(yàn)收、評價、記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、更新組織過程資產(chǎn)、歸檔、結(jié)束采購、評價成員績效、釋放資源)。考點(diǎn)：收尾過程組、結(jié)束項(xiàng)目或階段。參考： PMBOK53.7。6. 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識別到多個風(fēng)險后，項(xiàng)目經(jīng)理希望分析這些風(fēng)險對項(xiàng)目成果造成的可能影響，應(yīng)該使用下列哪一項(xiàng)工具？A 定性風(fēng)險分析B 石川圖C 決策樹分析D 蒙特卡洛模擬答案： D。解析：希望分析風(fēng)險的影響，蒙特卡洛模擬屬于風(fēng)險定量分析的工具。選項(xiàng)A ，沒有這個工具，這

5、是一個項(xiàng)目管理過程。選項(xiàng)B 是質(zhì)量工具。選項(xiàng)C，決策樹分析主要應(yīng)用于提供決策?？键c(diǎn)：實(shí)施風(fēng)險定量分析、工具、建模和模擬、蒙特卡洛技術(shù)。參考： PMBOK5。7.圖 05-01 顯示了項(xiàng)目結(jié)束時由項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備的成本價值圖，項(xiàng)目計劃工期為12 個月，但是在 15 個月內(nèi)完成。下列哪種說法適用于這種情況？A 項(xiàng)目按預(yù)算交付，但落后于進(jìn)度B 成本在整個項(xiàng)目過程中穩(wěn)步增加C 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再第6 到第 9 個月期間未按時交付D 項(xiàng)目再第3 到第 6 個月期間處于停頓狀態(tài)8. 收尾項(xiàng)目時，下列那一份文件對項(xiàng)目經(jīng)理存檔最關(guān)鍵？ A 供應(yīng)商合同.B 項(xiàng)目進(jìn)度計劃C 資源計劃D 項(xiàng)目章程答案： B。解析：項(xiàng)目檔案。在

6、項(xiàng)目活動中產(chǎn)生的各種文件，如項(xiàng)目管理計劃、范圍計劃、成本計劃、進(jìn)度計劃、項(xiàng)目日歷、風(fēng)險登記冊、其他登記冊、變更管理文件、風(fēng)險應(yīng)對計劃和風(fēng)險影響評價?？键c(diǎn)：結(jié)束項(xiàng)目或階段、輸出、組織過程資產(chǎn)更新、項(xiàng)目檔案。參考： PMBOK5。9. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到對客戶所提出新需求的批準(zhǔn)變更。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對基準(zhǔn)進(jìn)行哪些變更？ A 修訂當(dāng)前成本基準(zhǔn)，來反應(yīng)變更B 創(chuàng)建新的基準(zhǔn)來表示從當(dāng)前時間起的變更C 對基準(zhǔn)無影響D 更新舊基準(zhǔn)，另外創(chuàng)建新基準(zhǔn)答案： B。解析： 對基準(zhǔn)的變更，只能針對今后的情況，而不能變更以往的績效。這有助于保護(hù)基準(zhǔn)和歷史績效數(shù)據(jù)的嚴(yán)肅性。所以選 B?？键c(diǎn)：實(shí)施整體變更控制、輸出、項(xiàng)目管理計劃更新。

7、參考： PMBOK5。10. 一個只智能組織中的項(xiàng)目經(jīng)理受聘管理一個產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，沒有項(xiàng)目管理辦公室，而且組織還未指定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。為確保項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在前兩周做什么？A. 執(zhí)行關(guān)鍵干系人分析，符合期望并獲得項(xiàng)目支持B. 創(chuàng)建并獲得創(chuàng)建項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的批準(zhǔn)C. 創(chuàng)建項(xiàng)目章程并獲得營銷總監(jiān)的批準(zhǔn)D. 評估組織環(huán)境，識別成功實(shí)施項(xiàng)目的障礙答案： C。解析： 項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)代表著對項(xiàng)目經(jīng)理的正式授權(quán)。所以選C?？键c(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸出、項(xiàng)目章程。參考： PMBOK54.1。11. 公司要求某個項(xiàng)目提供特定服務(wù) ,但是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不具有這個能力， 為了找到能夠提供最佳服務(wù)，價格和最小風(fēng)險的供應(yīng)商，應(yīng)該

8、使用下列哪一項(xiàng)文件？A. 信息邀請書B. 建議邀請書C. 工作說明說D. 采購管理計劃答案： D。.解析： 采購管理計劃是項(xiàng)目管理計劃的組成部分，說明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將如何從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務(wù)，以及如何管理從編制采購文件到合同收尾的各個采購過程。考點(diǎn)：規(guī)劃采購管理、輸出、采購管理計劃。參考： PMBOK5。12. 任務(wù) A 的成本估算為1000 美元，計劃完成日期是12 月 30 日，總工期 10 天，項(xiàng)目經(jīng)理在 12 月 27 日查看任務(wù)進(jìn)度發(fā)現(xiàn)，任務(wù)完成50%，到目前為止分配給任務(wù)A 的資源已經(jīng)花了 500 美元。通過增加一名資源，項(xiàng)目經(jīng)理使用的是下列哪一項(xiàng)？A 制定預(yù)算B 快速跟進(jìn)C 趕

9、工D 銷售控制答案： C。解析：趕工，通過增加資源， 以最小的成本增加來壓縮進(jìn)度工期的一種技術(shù)。包括增加資源、加班、支付加急費(fèi)用等方式?？键c(diǎn)：制定進(jìn)度計劃、工具、進(jìn)度壓縮、趕工。參考： PMBOK5。13. 隨著項(xiàng)目結(jié)束，進(jìn)度靈活性降低，團(tuán)隊(duì)之間的緊張關(guān)系上升，在團(tuán)隊(duì)會議期間，關(guān)于某個問題的討論升級超出控制，團(tuán)隊(duì)成員為問題的原因互相責(zé)備。項(xiàng)目經(jīng)理該怎么做？A. 解決團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，講焦點(diǎn)從個人轉(zhuǎn)換到具體問題B. 將該問題上報給項(xiàng)目發(fā)起人，因?yàn)橛绊戫?xiàng)目成果C. 負(fù)責(zé)該情況，強(qiáng)化確保按時交付的觀點(diǎn)D. 聘請外部專家來恢復(fù)項(xiàng)目的重點(diǎn)和關(guān)閉時間的項(xiàng)目答案： C。解析：團(tuán)隊(duì)因問題而產(chǎn)生沖突，A 選項(xiàng)并不能

10、解決問題。B 選項(xiàng)有事情就找領(lǐng)導(dǎo)，太偏激。D 選項(xiàng)和題干問題相關(guān)性不高。 C 選項(xiàng)，強(qiáng)調(diào)一致，采用了沖突管理中的“緩和、包容”方法?？键c(diǎn)：管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工具、沖突管理。參考： PMBOK5。14.風(fēng)險概率影響零件的可靠性0.53多個問題0.84.5技術(shù)人員的技能水平0.64零件可供性0.44自然災(zāi)害0.41.5設(shè)備環(huán)境0.91.5無效的錯誤監(jiān)控0.32.5資源不足0.154.5項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行高層次風(fēng)險評估，并識別出了表中所示的風(fēng)險，這種信息類型可以在下列哪一.項(xiàng)中找到？A.風(fēng)險評估日志B.風(fēng)險事件日志C.風(fēng)險登記冊D.風(fēng)險表答案： C。解析： 題干中的風(fēng)險清單給出了風(fēng)險概率及影響，實(shí)施定性分析后

11、，風(fēng)險登記冊更新內(nèi)容包括（更新的內(nèi)容包括對每個風(fēng)險的概率和影響評估、風(fēng)險評級和分值、風(fēng)險緊迫性或風(fēng)險分類，以及低概率風(fēng)險的觀察清單或需要進(jìn)一步分析的風(fēng)險。）。所以選C?？键c(diǎn)：實(shí)施風(fēng)險定性分析、輸出、項(xiàng)目文件更新、風(fēng)險登記冊。參考： PMBOK5。15.一個國際項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分布在四個國家，其中一個外包團(tuán)隊(duì)簽訂的是固定合同，不能滿足項(xiàng)目時間線并支付承諾的質(zhì)量。技術(shù)團(tuán)隊(duì)估算延遲12 個星期。項(xiàng)目經(jīng)理該怎么做？A. 重新談判合同B. 啟動一個項(xiàng)目變更請求C. 更新預(yù)測 update the forecastD. 更新項(xiàng)目管理計劃答案： B。解析： 在控制采購過程中，可能提出對項(xiàng)目管理計劃及其子計劃和其他組

12、成部分的變更請求，如成本基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)和采購管理計劃。應(yīng)該由實(shí)施整體變更控制過程對變更請求進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。所以選 B。 A 選項(xiàng)也要經(jīng)過CCB 批準(zhǔn)后，才可以進(jìn)行。C選項(xiàng)不解決問題。D 選項(xiàng)，項(xiàng)目管理計劃更新的是狀態(tài)，也不解決問題?？键c(diǎn)：控制采購、輸出、變更請求。參考： PMBOK5。16.某個延期項(xiàng)目的客戶請求增加功能，該功能可以在不對進(jìn)度或成本產(chǎn)生重大影響的情況下嵌入，項(xiàng)目經(jīng)理下一步該怎么做？A 接受該提議作為對客戶項(xiàng)目延期的補(bǔ)償B.在不進(jìn)一步咨詢的情況下，立即拒絕該請求C.擱置該功能，作為未來改進(jìn)功能D.創(chuàng)建一份變更請求，并將其提交給變更控制委員會考慮答案： D。解析： A 選項(xiàng)，未經(jīng)變

13、更控制，屬于范圍蔓延，不可取。 B ，未經(jīng)綜合分析，就拒絕變更，太偏激。 C 選項(xiàng)，變更一定要及時處理，不能放置不理。考點(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考： PMBOK54.5。變更流程：1）變更人提出申請；2）對變更申請綜合分析；3）提交審批；4）批準(zhǔn)后，更新文件或計劃；5）通知受影響的干系人，按計劃執(zhí)行批準(zhǔn)的變更；.6）對被批準(zhǔn)的變更情況進(jìn)行跟蹤；17.在被任命管理一個新項(xiàng)目后，項(xiàng)目經(jīng)理收到項(xiàng)目章程草稿，項(xiàng)目經(jīng)理意識到某些關(guān)鍵干系人未參與初步技術(shù)規(guī)范的定義。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么辦？A. 獲得項(xiàng)目章程的最終批準(zhǔn)，并在需求文檔中考慮關(guān)鍵干系人的需求B.嘗試保留原始需求，并獲得項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)C.收集關(guān)

14、鍵干系人的高層次需求，并完成項(xiàng)目章程D.獲得項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)，并在項(xiàng)目執(zhí)行過程中考慮已識別的關(guān)鍵干系人的需求答案： C。解析：在項(xiàng)目章程中記錄業(yè)務(wù)需要、 假設(shè)條件、 制約因素、 對客戶需要和高層級需求的理解，以及需要交付的新產(chǎn)品、 服務(wù)或成果。 所以應(yīng)該將關(guān)鍵干系人的高層次需求記錄到項(xiàng)目章程中，并獲得批準(zhǔn)?？键c(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸出、項(xiàng)目章程。參考： PMBOK5。18.估算一項(xiàng)活動成本時，團(tuán)隊(duì)成員估算一項(xiàng)活動成本時，團(tuán)隊(duì)成員估算下一年要花費(fèi)5000美元聘用一名顧問，劃分如下：4500 美元 .顧問費(fèi)200美元 .下一年的通貨膨脹余量300美元 .不可預(yù)見成本的緩沖項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？A.

15、估算 4700 美元B. 估算 5000 美元，并附加說明C. 估算 5000 美元，并更新成本基準(zhǔn)D. 估算 4800 美元答案： B。解析：進(jìn)行成本估算，應(yīng)該考慮將向項(xiàng)目收費(fèi)的全部資源，包括（但不限于）人工、材料、設(shè)備、服務(wù)、設(shè)施，以及一些特殊的成本種類，如通貨膨脹補(bǔ)貼、融資成本或應(yīng)急成本?？键c(diǎn)：估算成本，估算成本、輸出、活動成本估算、估算依據(jù)。參考： PMBOK57.2。19.為了識別項(xiàng)目風(fēng)險，項(xiàng)目經(jīng)理向組織內(nèi)的專家分發(fā)一份問卷調(diào)查，并要求專家匿名參與，而不是召開頭腦風(fēng)暴會議。 將收集的答復(fù)發(fā)還給相同的專家做進(jìn)一步的評論。 這種方法稱作下列哪一項(xiàng)？A. 專家判斷B.訪談C.德爾菲技術(shù)D.

16、團(tuán)隊(duì)工作答案： C。解析： 達(dá)成一致同意的一種方法就是德爾菲技術(shù)，由一組選定的專家回答問卷，并對每輪需求收集的結(jié)果給出反饋。只有主持人可以看到專家的答復(fù)，以保持匿名狀態(tài)?？键c(diǎn)：收集需求、工具、群體決策技術(shù)、德爾菲技術(shù)。.參考： PMBOK5。20.團(tuán)隊(duì)成員 A 和 B 出現(xiàn)溝通問題，可能是由于時區(qū)，所在地以及文化差異等原因造成的，項(xiàng)目經(jīng)理審查了解決該沖突的解決方案，并與雙方討論，這項(xiàng)技術(shù)稱作：A 緩解 /包容B妥協(xié)C強(qiáng)迫 /命令D合作 /解決問題答案： D。解析：合作 /解決問題。綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達(dá)成共識和承諾。本題 D 選項(xiàng)符合題意?？键c(diǎn)：管理項(xiàng)目

17、團(tuán)隊(duì)、工具、沖突管理。參考： PMBOK5。Pstag21.在一個為期十個月項(xiàng)目的第三個月，客戶希望對可交付成果添加一個新功能，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？A 統(tǒng)一客戶，因?yàn)樗麄兪歉上等薆請求發(fā)起人批準(zhǔn)C完成分析，確定項(xiàng)目影響D拒絕變更，因?yàn)樗鼘⒀舆t項(xiàng)目答案： C。解析：提出變更后，根據(jù)常規(guī)變更流程，要先分析變更的綜合影響，所以選C?？键c(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考： PMBOK54.5。變更流程：1）變更人提出申請；2）對變更申請綜合分析；3）提交審批；4）批準(zhǔn)后，更新文件或計劃；5）通知受影響的干系人，按計劃執(zhí)行批準(zhǔn)的變更；6）對被批準(zhǔn)的變更情況進(jìn)行跟蹤；22.項(xiàng)目經(jīng)理的前老板打電話對項(xiàng)目經(jīng)理之前

18、的項(xiàng)目表示不滿，設(shè)備操作員不理解用戶手冊的操作說明，下列哪一個過程本應(yīng)該更充分執(zhí)行？A 執(zhí)行質(zhì)量保證B項(xiàng)目或階段收尾C控制范圍D識別風(fēng)險答案： B。解析： 本題 A 、C、D 選項(xiàng)的充分執(zhí)行，都不能很好的解決出現(xiàn)的問題。項(xiàng)目或階段收尾時，.可能需要進(jìn)行以下工作：獲得客戶或發(fā)起人的驗(yàn)收，以正式結(jié)束項(xiàng)目或階段；進(jìn)行項(xiàng)目后評價或階段結(jié)束評價。本題首先沒有確保工作已經(jīng)達(dá)到要求，其次沒有及時的進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，所以選B ?？键c(diǎn)：收尾過程組。參考： PMBOK53.7。23.在施工項(xiàng)目的啟動階段，客戶和項(xiàng)目發(fā)起人通知承包商項(xiàng)目必須在6 個月內(nèi)完成，項(xiàng)目發(fā)起人將提供全力投入和支持。但是，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的初步

19、計算，項(xiàng)目將需要9 個月時間，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦？A 與項(xiàng)目發(fā)起人協(xié)商，增加項(xiàng)目時間B項(xiàng)目發(fā)起人和客戶開會，請求指導(dǎo)C時間制約因素包含在項(xiàng)目章程中D減少項(xiàng)目范圍，以滿足最后期限答案： C。解析：A 選項(xiàng)，只是在啟動階段做了初步計算，就要求增加時間， 沒有積極主動解決的態(tài)度。B 選項(xiàng)，將問題甩給客戶解決，不主動。D 選項(xiàng)，在項(xiàng)目執(zhí)行期間，如果發(fā)起人削減了項(xiàng)目預(yù)算或時間， 那么項(xiàng)目經(jīng)理可以考慮縮減項(xiàng)目范圍， 但不適用于本題場景。 在項(xiàng)目章程中記錄業(yè)務(wù)需要、假設(shè)條件、 制約因素、 對客戶需要和高層級需求的理解， 以及需要交付的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果。在啟動時，先作為制約因素來記錄，隨后在規(guī)劃時，再看是否

20、可以在此制約因素下完成計劃，如果不可行，再制定出解決方案。所以選C 最合適?？键c(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸出、項(xiàng)目章程。參考： PMBOK5。24.項(xiàng)目經(jīng)理報告一個完工尚需績效指數(shù)為 1.15。完工預(yù)算為 157.5 萬美元。 掙值為 100 萬美元。計劃價值為 98.5 萬美元。那么實(shí)際成本時多少？A 985000 美元B 1061957 美元C 1075000 美元D 1132700 美元答案： C。解析： TCPI=（ BAC-EV ）÷ (BAC-AC) ，（157.5-100）÷（ 157.5-AC） =1.15?？键c(diǎn)：控制成本、工具、掙值管理。參考： PMBOK5。25

21、.項(xiàng)目經(jīng)理計劃為一個工期覆蓋以后三年的施工項(xiàng)目采購混凝土。由于沒有足夠的當(dāng)?shù)厥袌鲂畔ⅲ?項(xiàng)目經(jīng)理不能預(yù)測未來的混凝土價格趨勢。 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該與混凝土供應(yīng)商使用哪種合同類型？A 總價加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整合同B總價加激勵費(fèi)用合同C成本加激勵費(fèi)用合同D成本加固定費(fèi)用合同答案： A。.解析：題干中給出了價格波動的場景?？們r加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整合同（FP EPA）。如果賣方的履約期將跨越相當(dāng)長的時期（數(shù)年） ，就應(yīng)該使用本合同類型。它有利于買賣方之間維持多種長期關(guān)系。所以選 A ?？键c(diǎn)：規(guī)劃采購管理、輸入、組織過程資產(chǎn)、合同類型。參考： PMBOK5。26.因?yàn)榧夹g(shù)問題，項(xiàng)目在早期階段停止了，項(xiàng)目收尾時，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)

22、該怎么做？A 更新并存檔工作分解結(jié)構(gòu)B更新并存檔項(xiàng)目章程C記錄并存檔經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)D將相關(guān)問題通知技術(shù)主管答案： C。解析：收尾的一項(xiàng)重要就是工作記錄和存檔經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。考點(diǎn)：結(jié)束項(xiàng)目或階段。參考： PMBOK54.6。27.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由十名團(tuán)隊(duì)成員組成，由于范圍增加，后續(xù)又增加了兩名團(tuán)隊(duì)成員那么增加了多少個溝通渠道？A20B 21C 23D 24答案： B。解析： 10 個干系人， N*(N-1)/2=45條溝通渠道。 12 個干系人， 66 條溝通渠道。增加了21條?？键c(diǎn)：規(guī)劃溝通管理、工具、溝通需求分析、溝通渠道計算。參考： PMBOK5。28.公司擁有多個高優(yōu)先級項(xiàng)目，但是，公司卻沒有足夠的可用資

23、源來執(zhí)行項(xiàng)目。職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A 開會協(xié)商資源分配B 按先到先得分配資源C 分配資源為多個項(xiàng)目加班D 用現(xiàn)有資源創(chuàng)建一個虛擬團(tuán)隊(duì)矩陣答案： A。解析：對于多個項(xiàng)目的資源共享，是由 PMO 來進(jìn)行優(yōu)化和管理的。項(xiàng)目經(jīng)理控制自身負(fù)責(zé)項(xiàng)目的資源，需要與職能經(jīng)理通過談判，完成人員分派。考點(diǎn)：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工具、談判。參考： PMBOK5。29.負(fù)責(zé)商業(yè)交易的高級經(jīng)理識別到控制交易風(fēng)險的某個系統(tǒng)要求，高級經(jīng)理起草了發(fā)放項(xiàng)目的文件，高級經(jīng)理要求項(xiàng)目經(jīng)理立即開始項(xiàng)目規(guī)劃。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？.A 識別干系人B制定項(xiàng)目章程C定義項(xiàng)目范圍D編寫商業(yè)論證答案： B。解析：項(xiàng)目章程是項(xiàng)目經(jīng)理得到正

24、式授權(quán)的文件， 本題題干對于是否發(fā)布了項(xiàng)目章程描述的不夠清晰，所以暫時先選 B 。如果原題“ 高級經(jīng)理起草了發(fā)放項(xiàng)目的文件 ”想表達(dá)的意思是“簽發(fā)了項(xiàng)目章程” ，那么應(yīng)該選擇 A ，開始識別干系人?？键c(diǎn)：啟動過程組。參考： PMBOK53.3。30.項(xiàng)目經(jīng)理從事一個信息技術(shù)（it）基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)注意到網(wǎng)絡(luò)設(shè)置和項(xiàng)目計劃存在問題，他們預(yù)期日期將會受到負(fù)面影響。電信經(jīng)理要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定原因，以便IT指導(dǎo)委員會可以做出決策。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該使用哪項(xiàng)工具？A 石川圖B控制圖C影響圖D帕累托分析答案： A。解析：石川圖。問題陳述放在魚骨的頭部，作為起點(diǎn)，用來追溯問題來源，回推到可行動的根本原因。

25、考點(diǎn)：七種基本質(zhì)量工具。參考： PMBOK5。31.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一開始各小組之間存在對抗情緒，現(xiàn)在，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)變一個很好的組織，做出重大進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)到哪個團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段？A 規(guī)范階段B 成熟階段C 進(jìn)步階段D 震蕩階段答案： B。解析： 成熟階段。進(jìn)入這一階段后，團(tuán)隊(duì)就像一個組織有序的單位那樣工作。團(tuán)隊(duì)成員之間相互依靠， 平穩(wěn)高效地解決問題。本題描述 ”很好的組織 ”，那我們認(rèn)為就達(dá)到了成熟的階段?？键c(diǎn)：建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工具、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段( 塔克曼階梯理論)。參考： PMBOK5。32.一位經(jīng)驗(yàn)不足的項(xiàng)目協(xié)調(diào)員加入組織， 該協(xié)調(diào)員在組織中的經(jīng)驗(yàn)豐富程度不如其他員工，但其使用勸說和對

26、工作的投入來領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，這名協(xié)調(diào)員證明了什么權(quán)利類型？A 領(lǐng)袖權(quán)利B強(qiáng)制權(quán)利C合法權(quán)利D專家權(quán)利.答案： C。解析：項(xiàng)目協(xié)調(diào)員有權(quán)力做一些決策， 有一定的職權(quán)， 向較高級別的經(jīng)理匯報。 權(quán)力的類型：1、正式權(quán)力（合法） ：項(xiàng)目經(jīng)理職位賦予； 2、處罰權(quán)力； 3、獎勵權(quán)力； 4、專家權(quán)力：由于個人經(jīng)驗(yàn)而具有的權(quán)力； 5、參考權(quán)力：由于和某個有權(quán)勢的人有些關(guān)系而擁有的權(quán)力。考點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利類型。參考：通用管理技能。33.一個庫存管理系統(tǒng)的交付按價值 400 萬美元的合同分包，在系統(tǒng)部署期間開發(fā)商發(fā)現(xiàn)測試協(xié)議不滿足質(zhì)量要求， 需要額外的時間和資金來完成測試。 下列哪一項(xiàng)包含評估額外測試以及提供 20

27、000 美元資金的過程？A 風(fēng)險管理計劃B資源管理計劃C變更管理計劃D質(zhì)量管理計劃答案： C。解析：需要額外的時間和資金，所以通過變更管理計劃來對變更控制過程提供指導(dǎo)?？键c(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考： PMBOK54.5。34.項(xiàng)目經(jīng)理決定采用一個主動接受戰(zhàn)略，管理特定風(fēng)險，項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？A 識別風(fēng)險并將其記錄在風(fēng)險登記冊中B.分配一名經(jīng)驗(yàn)豐富的資源在發(fā)生風(fēng)險時處理風(fēng)險C確定風(fēng)險應(yīng)對策略并更新風(fēng)險登記冊D建立應(yīng)急儲備處理風(fēng)險答案： D。解析：最常見的主動接受策略是建立應(yīng)急儲備，安排一定的時間、資金或資源來應(yīng)對風(fēng)險。考點(diǎn)：規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、工具、消極風(fēng)險或威脅應(yīng)對策略。參考： PMBOK5

28、。35.項(xiàng)目收益成本項(xiàng)目 A145000 美元125000 美元項(xiàng)目 B120000 美元105000 美元項(xiàng)目 C118000 美元104000 美元項(xiàng)目 D108000 美元102000 美元組織要求項(xiàng)目的回報率至少為10% ，若要求獲得最大的投資回報應(yīng)該選擇下列哪一個項(xiàng)目？A項(xiàng)目AB項(xiàng)目 BC項(xiàng)目 CD項(xiàng)目D答案： A。解析：投資回報率（ ROI ） =年利潤或年均利潤/投資總額× 100% ，選擇項(xiàng)目時，投資回報率越高越好。經(jīng)計算。A 選項(xiàng)的最高。.考點(diǎn)：投資回報率。參考：通用財務(wù)管理技術(shù)。36.項(xiàng)目發(fā)起人和項(xiàng)目經(jīng)理正在為新的能源廠制定章程，有多個廠址可供考慮，但可能影響項(xiàng)目

29、成本。若要選擇最適合的廠址項(xiàng)目發(fā)起人和項(xiàng)目經(jīng)理必須首先執(zhí)行下列哪一項(xiàng)工作？A 商業(yè)需求B項(xiàng)目范圍說明書C商業(yè)論證D項(xiàng)目預(yù)算答案： C。解析：商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息，決定項(xiàng)目是否值得投資?？键c(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸入、商業(yè)論證。參考： PMBOK。37.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員位于不同時區(qū)，在這種情況下，下列哪一項(xiàng)對成果最重要？A 溝通管理計劃B風(fēng)險管理計劃C干系人管理計劃D人力資源管理計劃答案： A。解析： 位于不同時區(qū)，需要通過虛擬團(tuán)隊(duì)技術(shù)來組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。虛擬團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，最重要的就是規(guī)劃溝通。所以選A 。考點(diǎn)：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工具、虛擬團(tuán)隊(duì)。參考： PMBOK。38.項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一支快速

30、形成且經(jīng)驗(yàn)不足的團(tuán)隊(duì)，若要提高團(tuán)隊(duì)績效，應(yīng)該使用下列哪一項(xiàng)技術(shù)？A 人員配備管理計劃和培訓(xùn)更新B培訓(xùn)，集中辦公，認(rèn)可與獎勵C問題日志準(zhǔn)備和績效審查D沖突解決，培訓(xùn)和基本規(guī)則答案： B。解析： 團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建完成，現(xiàn)在需要提高團(tuán)隊(duì)績效。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程的主要作用就是提高團(tuán)隊(duì)的績效， 所以我們要從選項(xiàng)里面找出建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程用到過的工具、技術(shù)。所以選 B 。考點(diǎn)：建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工具。參考： PMBOK。39.一個為期 2 年施工項(xiàng)目的設(shè)備是在項(xiàng)目開始時訂購的， 將需要花 17 個月時間制造和交付一年后由于法規(guī)變更，必須修改設(shè)備的技術(shù)規(guī)格，項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？A 評估該變更的影響，獲得項(xiàng)目發(fā)起人

31、對變更的批準(zhǔn)，并與供應(yīng)商協(xié)商B獲得項(xiàng)目發(fā)起人對該變更的批準(zhǔn)，與供應(yīng)商協(xié)商并更新風(fēng)險管理計劃C評估該變更的影響，要求項(xiàng)目發(fā)期人延期，并與供應(yīng)商協(xié)商.D要求項(xiàng)目發(fā)起人延期，與供應(yīng)商協(xié)商并更新采購管理計劃答案： A。解析：遵循變更控制流程，先評估，后獲得批準(zhǔn)。考點(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考： PMBOK4.5。40.一旦項(xiàng)目采用關(guān)鍵路徑法分析，必須應(yīng)用下列哪一項(xiàng)技術(shù)來制定進(jìn)度計劃？A 趕工B資源平衡C分解D快速跟進(jìn)答案： B。解析：關(guān)鍵路徑法不考慮資源約束，因此需要進(jìn)行資源平衡，以使關(guān)鍵路徑符合實(shí)際情況?？键c(diǎn)：制定進(jìn)度計劃、工具。參考： PMBOK。41.一家公司將在接下來的數(shù)月內(nèi)重組，項(xiàng)目經(jīng)理與新成

32、立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開會，評估項(xiàng)目的風(fēng)險。項(xiàng)目經(jīng)理可以使用什么技術(shù)來識別高風(fēng)險A 決策樹分析B PERT 圖C SWOTD掙值分析答案： C。解析： SWOT 這種技術(shù)從項(xiàng)目的每個優(yōu)勢（ Strength）、劣勢（ Weakness）、機(jī)會（ Opportunity ）和威脅（ Threat ）出發(fā)，對項(xiàng)目進(jìn)行考察，把產(chǎn)生于內(nèi)部的風(fēng)險都包括在內(nèi)，從而更全面地考慮風(fēng)險。考點(diǎn)：識別風(fēng)險、工具。參考： PMBOK。42.在項(xiàng)目執(zhí)行期間，其中一個關(guān)鍵路徑任務(wù)延遲了，項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？A 使用管理儲備避免預(yù)算超支B分析網(wǎng)絡(luò)圖，確定可以并運(yùn)行任務(wù)的區(qū)域C執(zhí)行假設(shè)分析，確定對未來關(guān)鍵路徑任務(wù)的影響D更新最晚

33、開始日期，最晚完成日期并重新計算關(guān)鍵路徑答案： B。解析：項(xiàng)目關(guān)鍵路徑任務(wù)已經(jīng)延遲了，如果要縮短工期，就要做進(jìn)度壓縮。考點(diǎn)：制定進(jìn)度計劃、工具、進(jìn)度壓縮。參考： PMBOK5。43.在項(xiàng)目規(guī)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)資源可用性估算任務(wù)持續(xù)時間。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何獲得資源提供者的承諾？A 與職能經(jīng)理分享項(xiàng)目管理計劃和人力資源管理計劃.B向人員配備部門發(fā)一封電子郵件，并附上完整的資源請求表C讓職能經(jīng)理參與制定計劃并獲得他們的批準(zhǔn)D向職能經(jīng)理保證資源將在完成任務(wù)后遺散答案： C。解析： 干系人充分參與項(xiàng)目，有利于獲得其對項(xiàng)目的支持。職能經(jīng)理。 確保項(xiàng)目能夠在需要時獲得具備適當(dāng)能力的人員， 確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能

34、夠、 愿意并且有權(quán)在項(xiàng)目上工作， 直到完成其職責(zé)。所以選 C。44.下列哪一項(xiàng)審計將由項(xiàng)目管理辦公室執(zhí)行來審核項(xiàng)目是否使用正確的項(xiàng)目管理方法？A 合規(guī)性B績效C最佳實(shí)踐D質(zhì)量答案： D。解析：質(zhì)量審計是用來確定項(xiàng)目活動是否遵循了組織和項(xiàng)目的政策、過程與程序的一種結(jié)構(gòu)化的、獨(dú)立的過程。考點(diǎn)：實(shí)施質(zhì)量保證、工具、質(zhì)量審計。參考： PMBOK5。45.項(xiàng)目經(jīng)理被任命管理一個新啟動項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用哪一項(xiàng)工具和技術(shù)來創(chuàng)建項(xiàng)目范圍說明書？A 開展干系人訪談B審查并修訂項(xiàng)目章程C產(chǎn)品分析D開始開發(fā)產(chǎn)品樣機(jī)答案： C。解析：對于那些以產(chǎn)品為可交付成果的項(xiàng)目（區(qū)別于提供服務(wù)或成果的項(xiàng)目），產(chǎn)品分析是一種有

35、效的工具。產(chǎn)品分析技術(shù)包括產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和價值分析等?？键c(diǎn)：定義范圍、工具。參考： PMBOK5。46.項(xiàng)目經(jīng)理必須定義新項(xiàng)目角色和職責(zé)的明確分工，若要顯示與某個資源有關(guān)的所有活動以及與某個活動有關(guān)的所有團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用哪一項(xiàng)工具技術(shù)？A 組織分解結(jié)構(gòu)圖B資源分解結(jié)構(gòu)圖C責(zé)任分配矩陣D工作分解解雇答案： C。解析：責(zé)任分配矩陣（ RAM ）是用來顯示分配給每個工作包的項(xiàng)目資源的表格。它顯示工作包或活動與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。.考點(diǎn)：規(guī)劃人力資源管理、工具、組織圖和職位描述、責(zé)任分配矩陣。參考： PMBOK5。47.項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)控一個關(guān)鍵工作包的執(zhí)行，

36、項(xiàng)目經(jīng)理了解到該工作包的供應(yīng)商在前一個項(xiàng)目中出現(xiàn)過質(zhì)量問題， 為避免當(dāng)前項(xiàng)目出現(xiàn)該問題， 項(xiàng)目經(jīng)理對該供應(yīng)商實(shí)施了每周質(zhì)量審計，項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？A 執(zhí)行質(zhì)量保證B質(zhì)量控制C執(zhí)行糾正措施D控制采購答案： D。解析： 控制采購是管理采購關(guān)系、 監(jiān)督合同執(zhí)行情況， 并根據(jù)需要實(shí)施變更和采取糾正措施的過程。控制采購過程中，包括了采購績效審查、檢查和審計?？键c(diǎn)：控制采購、工具。參考： PMBOK5。48.在一個軟件項(xiàng)目中，客戶希望添加一個額外功能，但不增加成本， 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A 與客戶討論該請求，了解對項(xiàng)目的影響B(tài)將該請求上報給高級管理層，尋求建議C同意添加功能，提高客戶滿意度并驗(yàn)證可

37、行性D拒絕請求，因?yàn)檫@不屬于約定工作范圍的組成部分答案： A。解析：遇到變更先分析變更的影響。考點(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考： PMBOK54.5。49.根據(jù)項(xiàng)目計劃，項(xiàng)目至今為止應(yīng)花費(fèi)28000 美元，代表按每小時 28 美元的勞動費(fèi)率，工作 1000小時，監(jiān)控成本時，項(xiàng)目經(jīng)理確定成本績效指數(shù)為0.8，項(xiàng)目的實(shí)際成本為 40000美元。項(xiàng)目的進(jìn)度偏差是多少？A -12000 美元B 4000美元C 5600美元D 12000 美元答案： B。解析： PV=28000 ，由 AC=40000 和 CPI=0.8 可算出 EV=40000 × 0.8=32000 ，SV=EV-PV=40

38、00 ?？键c(diǎn)：控制成本、工具、掙值管理。參考： PMBOK5。50.在項(xiàng)目規(guī)劃期間，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識別到一個新的技術(shù)風(fēng)險，由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不確定他們能否找出一個適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案來滿足截止期限， 在獲得客戶批準(zhǔn)的情況， 項(xiàng)目經(jīng)理使用的是哪一種類型的風(fēng)險應(yīng)對戰(zhàn)略？.A 分享B撤銷AvoidC接受AcceptD轉(zhuǎn)移Transfer答案： C。解析：風(fēng)險接受是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定接受風(fēng)險的存在， 而不采取任何措施 （除非風(fēng)險真的發(fā)生）的風(fēng)險應(yīng)對策略?？键c(diǎn)：規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、工具、消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略。參考： PMBOK5。51.項(xiàng)目經(jīng)理被要求提供三個新項(xiàng)目的短期預(yù)算，項(xiàng)目經(jīng)理分析三個新項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)他們在規(guī)模和需求方面與之

39、前兩個項(xiàng)目類似。 若要為三個新項(xiàng)目制定預(yù)算， 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪一項(xiàng)估算技術(shù)？A 專家判斷B量級估算C類比估算D自下而上估算答案： C。解析：成本類比估算是指以過去類似項(xiàng)目的參數(shù)值（如范圍、成本、預(yù)算和持續(xù)時間等）或規(guī)模指標(biāo)（如尺寸、重量和復(fù)雜性等）為基礎(chǔ)，來估算當(dāng)前項(xiàng)目的同類參數(shù)或指標(biāo)考點(diǎn)：估算成本、工具、類比估算。參考： PMBOK5。52.項(xiàng)目經(jīng)理使用歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計估算執(zhí)行成本估算，這應(yīng)用了下列哪一項(xiàng)估算方法？A 三點(diǎn)估算法B類比估算C參數(shù)估算D PERT 加權(quán)平均值答案： C。解析：參數(shù)估算是指利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量 （如建筑施工中的平方英尺） ，來進(jìn)行項(xiàng)目工作的成本

40、估算。考點(diǎn)：估算成本、工具、參數(shù)估算。參考： PMBOK5。53.在項(xiàng)目啟動階段，項(xiàng)目經(jīng)理希望全面了解項(xiàng)目范圍，在項(xiàng)目章程獲得批準(zhǔn)之前，下列哪一項(xiàng)文件有助于項(xiàng)目經(jīng)理了解項(xiàng)目范圍？A 商業(yè)論證B項(xiàng)目范圍說明書C項(xiàng)目工作說明書D合同.答案： C。解析：項(xiàng)目工作說明書（ Statement of Work ， SOW）是對項(xiàng)目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的敘述性說明。 SOW 應(yīng)包括以下內(nèi)容：業(yè)務(wù)需要、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計劃?？键c(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸入、項(xiàng)目工作說明書。參考： PMBOK5。54.在一個通信項(xiàng)目的狀態(tài)會議上，一名團(tuán)隊(duì)成員建議采購具有更大能力的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，因?yàn)閷?xiàng)目預(yù)算不會產(chǎn)生影響，項(xiàng)目經(jīng)理同

41、意了。對于這項(xiàng)變更，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？A 使用新的技術(shù)規(guī)格更新范圍說明書B提交一份新設(shè)別的更新請求C通知發(fā)起人此變更無可測量影響D要求發(fā)起人批準(zhǔn)變更答案： B。解析：變更要遵循變更處理流程?？键c(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考： PMBOK54.5。55.制定項(xiàng)目章程之后，項(xiàng)目經(jīng)理希望審核包含可選方案清單的文件，得出商業(yè)問題的解決方案以及與每個方案有關(guān)的風(fēng)險和問題。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該審查哪份文件？A 項(xiàng)目工作說明書B組織過程資產(chǎn)C可行性研究D戰(zhàn)略計劃答案： C。解析：選項(xiàng)里面沒有 “商業(yè)論證” ，那么我們就選擇一個“類似文件” ，所以選 “可行性研究” 。商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息，

42、決定項(xiàng)目是否值得投資。高于項(xiàng)目級別的經(jīng)理和高管們往往使用該文件作為決策的依據(jù)。 在商業(yè)論證中， 開展業(yè)務(wù)需要和成本效益分析，論證項(xiàng)目的合理性，并確定項(xiàng)目邊界?？键c(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸入、商業(yè)論證。參考： PMBOK5。56.發(fā)起人要求項(xiàng)目經(jīng)理提供一個潛在新項(xiàng)目的成本估算，項(xiàng)目資金不能超過400000 美元如果粗略量級估算（ ROM ）的區(qū)間在 375000 美元和 875000 美元之間。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該告訴發(fā)起人什么？A 用 375000 美元完成項(xiàng)目，留下 25000 美元當(dāng)做應(yīng)急儲備，項(xiàng)目經(jīng)理知道通過嚴(yán)格控制可以保持再這個成本區(qū)間之內(nèi)B向發(fā)起人提供 ROM 區(qū)間，讓發(fā)起人決定是否為項(xiàng)目下一階段

43、提供資金C向發(fā)起人保證在完成詳細(xì)需求時將會對成本有更好的認(rèn)識D向發(fā)起人建議不要進(jìn)行該項(xiàng)目，因?yàn)閷鲑Y金限制答案： B。.解析：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將估算結(jié)果如實(shí)反饋，項(xiàng)目是否投資，由發(fā)起人決定。在項(xiàng)目過程中， 應(yīng)該隨著更詳細(xì)信息的呈現(xiàn)和假設(shè)條件的驗(yàn)證，對成本估算進(jìn)行審查和優(yōu)化。在項(xiàng)目生命周期中， 項(xiàng)目估算的準(zhǔn)確性將隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而逐步提高。例如， 在啟動階段可得出項(xiàng)目的粗略量級估算（Rough Order of Magnitude ， ROM ），其區(qū)間為 - 25%到 +75%；之后，隨著信息越來越詳細(xì)，確定性估算的區(qū)間可縮小至5%到+10%?？键c(diǎn)：估算成本。參考： PMBOK57.2。57.在項(xiàng)

44、目收尾期間，供應(yīng)商未履行提交強(qiáng)制性文檔的合同義務(wù)，最終導(dǎo)致糾紛，若要解決與供應(yīng)商的糾紛，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A 利用收益分享B在項(xiàng)目文件中記錄該糾紛C在法院中解決該糾紛D采取其他糾紛的解決方案答案： D。解析：解決合同糾紛三步驟，1 嘗試談判， 2 嘗試替代爭議解決方法（調(diào)解或仲裁） ，3 法院起訴。本題選項(xiàng)相當(dāng)于第二步，其他解決方案，因此選D，如果沒有 D 選項(xiàng)，再選 C?？键c(diǎn)：結(jié)束采購、工具、采購談判。參考： PMBOK512.4.2.2。58.一名新雇用的項(xiàng)目經(jīng)理審查項(xiàng)目章程時發(fā)現(xiàn)可能未將一些干系人包含在內(nèi)，新項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何核實(shí)干系人登記冊？A 僅識別主動參與項(xiàng)目的人員B識別參與項(xiàng)目或

45、在項(xiàng)目中享有利益的任何人C僅包含在項(xiàng)目中享有重大利益的人員D包含公司的高級管理層答案： B。解析：項(xiàng)目干系人是積極參與項(xiàng)目， 或其利益可能受到項(xiàng)目實(shí)施或完成的積極或消極影響的個人和組織?？键c(diǎn)：識別干系人。參考： PMBOK513.1。59.在一個對時間要求嚴(yán)格的項(xiàng)目中，不同工作流并行操作，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)應(yīng)用下列哪一項(xiàng)質(zhì)量控制措施來表示其中一個工作流的進(jìn)度高于規(guī)格上限？A 公差界限B控制界限C變量抽樣D屬性抽樣答案： A。解析：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可能需要具備統(tǒng)計控制方面的實(shí)用知識，以便評估控制質(zhì)量的輸出中所.包含的數(shù)據(jù)。預(yù)防（保證過程中不出現(xiàn)錯誤）與檢查（保證錯誤不落到客戶手中）；屬性抽樣（結(jié)果為合格或不

46、合格）與變量抽樣（在連續(xù)的量表上標(biāo)明結(jié)果所處的位置，表明合格的程度）；公差（結(jié)果的可接受范圍）與控制界限 （在統(tǒng)計意義上穩(wěn)定的過程或過程績效的普通偏差的邊界）?？键c(diǎn)：控制質(zhì)量。參考： PMBOK58.3。60.項(xiàng)目收尾期間，項(xiàng)目經(jīng)理希望核實(shí)項(xiàng)目是否按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，但是一些必要的數(shù)據(jù)未能提供。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪一項(xiàng)？A 項(xiàng)目審計B德爾菲技術(shù)C專家判斷D項(xiàng)目評估答案： C。解析： 專家判斷是結(jié)束項(xiàng)目或階段的工具，專家判斷用于開展行政收尾活動。由相關(guān)專家確保項(xiàng)目或階段收尾符合適用標(biāo)準(zhǔn)?？键c(diǎn)：結(jié)束項(xiàng)目或階段、工具、專家判斷。參考： PMBOK5。61.項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)收到多個批準(zhǔn)的需求的變更，所有變更均

47、按照變更控制流程進(jìn)行，六個月后團(tuán)隊(duì)無法確定已完成進(jìn)度的百分比。為避免這種情況，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A 確定項(xiàng)目進(jìn)度計劃，包含所有批準(zhǔn)的變更，并已與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通B安排與團(tuán)隊(duì)召開一次周會，審查項(xiàng)目管理計劃，并包含相關(guān)的變更C識別并分析可交付的成果及分配給每名團(tuán)隊(duì)成員的相關(guān)工作D構(gòu)造和組織工作分解結(jié)構(gòu)答案： A。解析： 控制進(jìn)度過程中要更新項(xiàng)目進(jìn)度計劃。把更新后的進(jìn)度數(shù)據(jù)代入進(jìn)度模型，生成更新后的項(xiàng)目進(jìn)度計劃，以反映進(jìn)度變更并有效管理項(xiàng)目?？键c(diǎn)：控制進(jìn)度、輸出、項(xiàng)目文件更新、項(xiàng)目進(jìn)度計劃。參考： PMBOK5。62.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分散在多個國家中，安排團(tuán)隊(duì)會議時應(yīng)該考慮下面哪個方面？A 理解國家特定習(xí)俗B理解語言差異C認(rèn)可時區(qū)差異D認(rèn)可文化多樣性答案： C