民營企業(yè)管理模式的調整

1、青，取之于藍而青于藍；冰，水為之而寒于水民營企業(yè)管理模式的調整民營企業(yè)管理模式的調整 我為大家準備了關于民營企業(yè)管理模式的調整范文,我里面收集了五十多篇關于好民營企業(yè)管理模式的調整好文,希望可以幫助大家。更多關于民營企業(yè)管理模式的調整內容請關注我 中國民營企業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展軌跡有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷直演著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。中國民營企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機，極富競爭力和開創(chuàng)精神，對各種機會的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當可觀的效果和業(yè)績，有了一上為時不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營企業(yè)完成了原

2、始積累，具備了大踏步前進的條件和能力之時，他們卻停了下來，有的迷失了目標和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。在令人惋惜的同時，也令人深思：中國的民營企業(yè)為什么總是強大不起來？是什么原因制約著中國民營企業(yè)的進一步發(fā)展？我國民營企業(yè)直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進入發(fā)展的黃金時期，從總體上看，基本上處于社會主義市場經濟條件下的摸索階段，還不成熟。因此，在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了一些問題，這些問題中，既有自身經營管理中不足方面的的，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業(yè)的健康發(fā)展。概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：管理體制不夠健全、管理決

3、策不科學、產權結構不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環(huán)境不寬松等，我這里只對許多民營企業(yè)所采取的管理模式在經營發(fā)展中暴露出的一些問題，提出一點看法。（一）民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉型過程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點是，企業(yè)的所有權歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式

4、，即企業(yè)由一位強有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領幾名親信，實行高度集權化的管理。民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業(yè)經濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關系建立起一種天然信任關系，以保證企業(yè)資產的安全性。南方周末報年月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構成財務部門管理人員來源比例的有關情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為：。相關資料還表明，資產小于百萬元私營企業(yè)這一

5、比例約為：或：。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達。由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產積累，或通過小范圍內的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權、管理決策權、人事財權等理所當然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經營者的經驗和高度責任心，通過快捷的經驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點減少經營風險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)一和集權也便于經營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、

6、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強企業(yè)內部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產、權力方面發(fā)生的紛爭。在市場經濟秩序和法制建設尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。（二）家長式管理模式的負面影響家長

7、式管理模式導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來。民營企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經營者的素質很有關系，文化素質的低下或經營管理水平的低下必然容易導致其判斷錯誤。而關鍵原因在于企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。追求時髦，搞多角化經營，對自己不熟悉的領域不進行深入的市場調查和研究分析，又不吸收新經營項目的專業(yè)人才

8、，盲目（更多精彩文章來自“秘書不求人”）進入，結果必定導致企業(yè)的衰敗。企業(yè)缺乏科學有效的管理機制企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業(yè)根本就有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套；無法起到應有的效用；三是只注重制度建設，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是

9、平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴，制度也就成了一紙空文。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權化傾向嚴重一些民營企業(yè)在賺到一點錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，時時以元老自居，把企業(yè)當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導致整個企業(yè)管理水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內部腐敗分化，爭權奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。家長式管理模式使得企業(yè)短期投機行為嚴重由于企業(yè)的命運同家長的個人命

10、運聯(lián)系的過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。而一些家長的經營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考?？紤]和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實實打基礎，迷信公關、點子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。家長式管理模式無法適應企業(yè)對人才的更高需求由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴懲的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似賢若渴，實際卻是葉公好龍，而

11、且浪費嚴重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業(yè)的關系只是勞動力的買賣關系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理隨的極限。許多優(yōu)秀人才之氫跳槽，就是因為他們難于融入企業(yè)家庭圈內，其抱負得不到施展，很難有個人成就感，無奈只好走為上策。在民營企業(yè)還存在嚴重的信任危機，既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑，只會打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內部分化和權力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。（三）減少家長式管理模式的負面影響

12、的現(xiàn)代企業(yè)管理模式減少家長式管理模式的負面影響在一段時期內，由于我國的市場經濟體制還不成熟，法制還不十分健全，整個社會、國民的文化素質、敬業(yè)精神都有特提高，出于企業(yè)穩(wěn)定的需要，沒必要也不可能將家長式管理模式一刀斬斷，一段時期內家長式管理模式在民營企業(yè)中將繼續(xù)存在，并可能還是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的首選模式，因此，首要任務就是在現(xiàn)有條件下盡量減少其所帶來的負面影響。首先，關鍵一點就是要著重提高企業(yè)經營者和主要從業(yè)人員的思想文化素質，完善知識結構，轉變經營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產意識的影響，要進行有關政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓、造就一批懂經營會管理、有頭腦、具備

13、良好綜合素質的民營企業(yè)家，這也是社會經濟發(fā)展對企業(yè)和經營者提出的要求。其次，企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內部提升與外部招聘并舉，既要加強內部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權，做到人盡其才，才盡其用。第三，企業(yè)要形成自己的組織制度企業(yè)文化建設。民營企業(yè)成長發(fā)展的關鍵，是要從戰(zhàn)略搞度重視管理，加強管理體系和機制的建設，利用組織和機制的力量彌補個人控制幅度的不足。要采取科學的管理方式，綜合運用多種與企業(yè)文化建設相

14、匹配的激勵手段，制訂科學合理的規(guī)章制度，建立客觀公正、安備系統(tǒng)的評價考核機制，培訓員工的主人翁責任感，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結”始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)，我們不得不承認文化在中國民營企業(yè)制度轉換中的至關重要的影響。我們在討論中國民營企業(yè)家的素質不高、能量級不夠，人格障礙，對家族以外成員的高度不信任等，其實，所有這一切都可以歸因于文化因素。民營企業(yè)以及民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是在一定的文化氛圍中生產和成長的，既從這種文體中吸取養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。無論是制度安排還是行為模式，無不透出一種特定文化的底蘊。然而我們也必須看到，特別是是當一種文化中的部分

15、內容已經被證明了跟不上時代的發(fā)展、滿足不了一個民族強盛和發(fā)展的需要時，改變與演進的速度就會明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管民營企業(yè)家作為個體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業(yè)老化并不是必然命運，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力，那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。民營企業(yè)家的素質和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么民營企業(yè)家的素質和人格都會得到升華。從這個意義上講，中國民營企業(yè)還是有可能自我完成企業(yè)制度轉換，并有希望發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)的。民營企業(yè)的創(chuàng)辦者們通過改變自身來突破文化的束縛，通過民營企業(yè)自身的第二次創(chuàng)

16、業(yè)來完成企業(yè)制度的脫胎換骨。這樣的例子雖不是比比皆是，但也并不是絕無僅有。如：浙江知名私營企業(yè)金義集團正式向家族制開刀，公司老板辭去集團總經理之職而讓位于“外來族”，老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居二線，集團管理層裁減，多位直系親屬或降或辭或進修學習。選擇這條路徑來發(fā)展民營企業(yè)最為艱難，但也最有希望，因為它不依賴于外力作用，而只依靠民營企業(yè)自己。建立新型的科學的現(xiàn)代企業(yè)管理模式只有先進的符合企業(yè)發(fā)展要求的經營管理模式，才能促進和回憶企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化，日本在年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉變，以控股上市公司的方式經營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充

17、分吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進、總結和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內先進的管理經驗，結合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學管理模式。世上沒有萬能的管理模式，各產業(yè)有各產業(yè)的特點，各企業(yè)有各企業(yè)的價值鏈，管理模式須因此而異。但總的來說，一種科學的先進的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力這一核心目標展開和建立的，應具有以下一些共同點：）企業(yè)經營權和所分離，實行董事、臨事和股東三會監(jiān)督機制下的總經理負責制。）企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和準確的市場定位。企業(yè)的競爭關鍵在于具有核心競爭力的

18、產品或服務，因此企業(yè)需要結合實情進行詳細的調研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長遠規(guī)劃和明確的市場目標。）重視企業(yè)制度、文化的建設和實施，注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氛圍，員工有強烈的歸屬感和敬業(yè)精神。）有良好的公眾意識，不把企業(yè)當作私有物，在追求企業(yè)經濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關系。）重視人力資源，以人為本，注重對員工的培養(yǎng)和激勵。）實事求是，凡事重在落實，一切以科學為根據(jù)，用事實說話，以理性代替感性。）高效的決策機制和完備的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。）注重產品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進投入，重視產品的品牌建設和售后服務，以科技領先，思想觀念領先。民營企業(yè)管理模式要從簡單的控制機制向能夠調動職工積極性、創(chuàng)造性的管理體系和管理機制轉化。民營企業(yè)也要建立一套完善的科學決策體系、人才管理體系、生產經營體系、資金運營體系、質量監(jiān)督控制體系和技術工作體系。同時，企業(yè)還應建立一套高效率的運行機制，如激勵機制、競爭機制、約束機制、淘汰機制等，利用組織機制的力量克服管理中的不足。企業(yè)的成長發(fā)展要具有能夠激活的管理機制和保障體系，找到一種企業(yè)不斷成長和發(fā)展的內在推動力營企業(yè)可持續(xù)成長和發(fā)展的內在動力，是要不斷調整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內部價值評估和價值分配體系，克服發(fā)展