商業(yè)銀行財務(wù)管理運行機制探討

1、    商業(yè)銀行財務(wù)管理運行機制探討    葛雪飛摘要：目前市場競爭日益激烈，商業(yè)銀行面臨著諸多因素的影響，為了實現(xiàn)利益的最大化，為了順應(yīng)市場競爭需要，為了實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，那么都需要完善自身的財務(wù)管理運行機制。本文結(jié)合筆者多年的工作經(jīng)驗，從轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，正確理解股東價值最大化；加強商業(yè)銀行財務(wù)管理人員的培訓(xùn)管理及激勵機制：從細節(jié)入手加強制度建設(shè)：推進財務(wù)管理降成本增效益等多個方面深入探討了完善商業(yè)銀行財務(wù)管理運行機制的相關(guān)措施。具有一定的參考價值。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；財務(wù)管理；運行機制我國自從加入世界貿(mào)易組織以來。深受經(jīng)濟全球化影響，商業(yè)銀行作為具有

2、信用創(chuàng)造功能的金融機構(gòu)，是金融行業(yè)中不可分割的重要部分。商行正不斷通過強化自身財務(wù)管理來適應(yīng)現(xiàn)代金融行業(yè)環(huán)境的需要。但是。從歷來的商業(yè)銀行的審計狀況來看，情況并不是很樂觀，仍然存在很多大大小小的問題。因此，必須要認清當今商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)狀，并且采取針對性的措施，才能在激烈的國際競爭中立于不敗之地。一、現(xiàn)代商業(yè)銀行財務(wù)管理的現(xiàn)狀（一）商業(yè)銀行的財務(wù)管理體系不夠完善我國商業(yè)銀行具有的極其明顯的特點就是，總行對其下的各個分支機構(gòu)財務(wù)負責人實行“垂直管理”以及“雙線負責制”的財務(wù)管理體系。商業(yè)銀行區(qū)域總部的管理者對其下各級分支機構(gòu)的財務(wù)負責人進行垂直管理和負責。“雙線負責制”是各級分支機構(gòu)財務(wù)負責人在

3、實施工作中的一個顯著特點。如要更換或考核機構(gòu)財務(wù)負責人，那么是有上級機構(gòu)決定的，機構(gòu)負責人對其不具有對其自身的任免以及考核的權(quán)利。機構(gòu)財務(wù)負責人實行任期制，總部具有統(tǒng)一安排以及調(diào)動分支機構(gòu)的財務(wù)負責人的權(quán)利。在過去，各級核算是我國商業(yè)銀行所采用的理念，然而當涉及實際操作時，所任職機構(gòu)的負責人由財務(wù)負責人管理的傳統(tǒng)做法。這一做法必然導(dǎo)致了我國財務(wù)管理體制太過于分散，以致形成了在總分行之間不同層面的財務(wù)主體，最終導(dǎo)致我過商業(yè)銀行不能夠統(tǒng)一集中管理，從而商業(yè)銀行的財務(wù)管理效率也就降低了。（二）財務(wù)管理理念有待提升我國大部分商業(yè)銀行未推行全面預(yù)算管理，未將銀行的戰(zhàn)略目標和預(yù)算相結(jié)合，預(yù)算也是簡單的費用

4、預(yù)算，未實現(xiàn)全面預(yù)算管理。商業(yè)銀行全面成本管理意識不強，成本核算局限于傳統(tǒng)成本核算，即變動成本法，全成本核算沒有貫穿到業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動的各個環(huán)節(jié)，成本的控制僅僅是財務(wù)部門在做的費用控制，其他部門的參與度不高，未建立成本控制考核機制，不能很好的進行資源的分配管理和成本的準確計量。（三）商業(yè)銀行的風險控制不完善商業(yè)銀行信貸風險防范意識不強。主要的利潤來源和資產(chǎn)業(yè)務(wù)最主要的來源是貸款業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行和企業(yè)的信息具有不對稱性的特征。現(xiàn)實情況中存在這一種情況即企業(yè)并不一定會按照事先約定的用途進行分配，然而當銀行貸款給企業(yè)之后，對于錢的自主支配也就相應(yīng)的轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的手頭。這時，銀行可能就要承擔預(yù)定貸款不

5、能夠收回的風險，這是由商業(yè)銀行的本身具有的高風險決定的。在風險控制方面反映在財務(wù)上就是追求最大化的利潤與貸款質(zhì)量低下所造成的應(yīng)收未收利息龐大的矛盾。目前，就調(diào)查得知，國有商業(yè)銀行大量資金借貸給了企業(yè)，然而這樣很容易造成問題貸款，如逾期、呆滯、呆賬等債務(wù)危機。造成這一后果的直接原因大致存在著幾種情況，由于企業(yè)管理者對企業(yè)的經(jīng)營管理不善或者是主觀惡意等發(fā)生的債務(wù)危機，以致無力全部或部分償還貸款。目前，存在我國商業(yè)銀行的主要客戶中的一些中小企業(yè)，對于借款于銀行的貸款不進行償還的情況。這種情況以致于我國商業(yè)銀行存在較差的銀行資產(chǎn)質(zhì)量以及較高水平的不良資產(chǎn)比率，以致于銀行在回籠資金方面存在難度，很大程度

6、上影響了資金的流動性和安全性，給銀行帶來巨大的財務(wù)風險。二、建立與完善商業(yè)銀行財務(wù)管理運行機制的探討借鑒美國商業(yè)銀行現(xiàn)代財務(wù)管理理念，結(jié)合我國商業(yè)銀行實際，建立完善商業(yè)銀行財務(wù)管理運行機制，重點要做好以下幾點：1.轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能，樹立銀行價值最大化的戰(zhàn)略目標。財務(wù)管理部門作為實現(xiàn)價值最大化目標的核心部門，必須充分體現(xiàn)股東的利益要求，堅持以實現(xiàn)銀行價值最大化為最終目標，實現(xiàn)財務(wù)管理職能向以價值管理為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在價值管理過程中，不斷將創(chuàng)造價值的思想貫穿于收入管理、成本管理、財務(wù)風險管理、價值創(chuàng)造評價、資源配置激勵等經(jīng)營管理決策和業(yè)務(wù)發(fā)展的全部過程中，在各層次、各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)建立起符合銀行價值

7、最大化的管理理念和行為準則。2.以價值管理為導(dǎo)向，建立經(jīng)濟資本和經(jīng)濟增加值兩大核心機制。一是要科學(xué)謀劃，合理運用經(jīng)濟資本配置財務(wù)資源，將股東對銀行價值最大化的回報要求通過經(jīng)濟資本配置落實到業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品、客戶和員工等各層面，把風險和收益的平衡通過資本的配置和回報聯(lián)系起來。二是以經(jīng)濟增加值為核心，建立縱橫交錯的財務(wù)資源計量模型。3.緊扣兩大核心機制，全面夯實集中統(tǒng)一、管理系統(tǒng)、信息披露三大基石。一是完善集中統(tǒng)一的財務(wù)管理體制，積極推行財務(wù)執(zhí)行官制度。二是充分運用先進的科技手段，大力推進財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)。三是提高信息發(fā)布透明度，加大財務(wù)信息披露力度。4.圍繞財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標，全面構(gòu)建現(xiàn)行財務(wù)管理五大運行體系。一是強化經(jīng)濟資本調(diào)控作用，優(yōu)化財務(wù)風險管理體系。二是以激勵約束為手段，完善績效評價考核體系。三是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，推行分產(chǎn)品、分部門、分機構(gòu)的全面成本管理體系。三、結(jié)論如何在商業(yè)銀行中完善財務(wù)管理模式仍然是一項任重而道遠的工作。隨著市場環(huán)境的瞬息萬變，對商行的財務(wù)管理體系應(yīng)變力要求越來越高。在