平衡計(jì)分卡的基本知識(shí)

1、友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心 平衡記分卡的理論與實(shí)施初探平衡記分卡的理論與實(shí)施初探理論篇理論篇實(shí)施篇實(shí)施篇1友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心 第一篇第一篇 理論篇理論篇平衡記分卡的基本形式平衡記分卡的基本形式平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡的本質(zhì)平衡記分卡的本質(zhì)2友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡的基本形式平衡記分卡的基本形式愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)略出發(fā)客戶方面客戶方面為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面內(nèi)部

2、業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程實(shí)際措施目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力實(shí)際措施目標(biāo)財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)實(shí)際措施目標(biāo)實(shí)際措施目標(biāo)將績(jī)效考核指標(biāo)將績(jī)效考核指標(biāo)分解為四個(gè)方面分解為四個(gè)方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標(biāo)，例如供其它方面的指標(biāo)，例如供應(yīng)商、社區(qū)績(jī)效等應(yīng)商、社區(qū)績(jī)效等供應(yīng)商方面供應(yīng)商方面如何滿足供應(yīng)商利益實(shí)際措施目標(biāo)社區(qū)方面社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益實(shí)際措施目標(biāo)3友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記

3、分卡體現(xiàn)的管理思想均衡發(fā)展均衡發(fā)展v財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)v外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)v長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)v滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)v結(jié)果目標(biāo)過(guò)程目標(biāo)v管理目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的完善，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展4友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想客戶方面客戶方面為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們?yōu)榱藵M足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變

4、革和改進(jìn)的應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力能力財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過(guò)程目標(biāo)過(guò)程目標(biāo)過(guò)程目標(biāo)過(guò)程目標(biāo)過(guò)程目標(biāo)過(guò)程目標(biāo)外部目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)5友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡體現(xiàn)的

5、管理思想浚本固源浚本固源財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅是過(guò)去經(jīng)營(yíng)管理行為的結(jié)果，卻無(wú)法揭示企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)性因素企業(yè)作為一個(gè)生產(chǎn)力系統(tǒng)，其績(jī)效的改善并不依賴于自身，而依賴于作用于績(jī)效的各個(gè)組成要素平衡記分卡站在系統(tǒng)的高度，指出企業(yè)追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)背后的“推動(dòng)要素”何在，能夠提醒企業(yè)管理層“浚本固源”，從利潤(rùn)的源頭開(kāi)始，通過(guò)夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)以追求利潤(rùn)，而非急功近利式地追求利潤(rùn)，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展6友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)L&G我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價(jià)值嗎？產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和研制績(jī)效考核機(jī)制組織設(shè)計(jì)和變革人力開(kāi)發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部流程內(nèi)部流程Proce

6、ss我們必須在哪些領(lǐng)域具有杰出的專長(zhǎng)？生產(chǎn)計(jì)劃控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制采購(gòu)政策、采購(gòu)流程設(shè)計(jì)庫(kù)存控制生產(chǎn)柔性及及時(shí)制生產(chǎn)（JIT)物流配送顧客顧客Customer客戶如何看待我們？分銷渠道內(nèi)部控制要求客戶信用管理客戶關(guān)系管理（CRM)定單流程信息制度財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)Financial我們?cè)诠蓶|眼中的表現(xiàn)？利潤(rùn)要求成本控制要求預(yù)算控制力度融資要求和使用效率長(zhǎng)期和短期資金需求探詢發(fā)展的推動(dòng)因素探詢發(fā)展的推動(dòng)因素平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想目目標(biāo)標(biāo)分分解解7友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具平衡記分卡的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管

7、理的工具BSCBSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程使命/愿景/長(zhǎng)期目標(biāo)建立1、管理意義建立：使命/愿景/核心價(jià)值/長(zhǎng)期目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值制定行動(dòng)方案戰(zhàn)略分解目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定4、戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤衡量和評(píng)估業(yè)績(jī)5、戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績(jī)效考核確定公司戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略選擇通過(guò)選擇和評(píng)估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析外部因素分析內(nèi)部因素分析客戶SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反饋反饋將戰(zhàn)略演繹成行動(dòng)和業(yè)績(jī)8友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心操作優(yōu)秀程度操作優(yōu)秀程度產(chǎn)品先進(jìn)程度產(chǎn)品先進(jìn)程度客戶客戶方面方面客戶滿意程度客戶滿意程

8、度贏利性指標(biāo)贏利性指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)方面方面業(yè)績(jī)提升業(yè)績(jī)提升核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理產(chǎn)品研發(fā)體系產(chǎn)品研發(fā)體系內(nèi)部?jī)?nèi)部方面方面平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具核心能力核心能力先進(jìn)技術(shù)先進(jìn)技術(shù)公司文化公司文化學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方成長(zhǎng)方面面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解9友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心公司公司目標(biāo)目標(biāo)平衡記分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解平衡記分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解財(cái)務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)平衡記分卡導(dǎo)平衡記分卡導(dǎo)向的目標(biāo)分解向的目

9、標(biāo)分解部門(mén)部門(mén)目標(biāo)目標(biāo)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具戰(zhàn)略分解與目標(biāo)分解相結(jié)合，戰(zhàn)略分解與目標(biāo)分解相結(jié)合， 平衡平衡記分卡可以將公司目標(biāo)分解至個(gè)人記分卡可以將公司目標(biāo)分解至個(gè)人10友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心 第二篇第二篇 實(shí)施篇實(shí)施篇BSCBSC的適用性的適用性實(shí)施實(shí)施BSCBSC容易出現(xiàn)的問(wèn)題容易出現(xiàn)的問(wèn)題BSCBSC成功實(shí)施的要素成功實(shí)施的要素BSCBSC的實(shí)施流程的實(shí)施流程BSCBSC實(shí)施的關(guān)鍵步驟實(shí)施的關(guān)鍵步驟如何將如何將BSCBSC用于用于HRMHRM11友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心

10、友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實(shí)施重點(diǎn)與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān)實(shí)施重點(diǎn)與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān)創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成長(zhǎng)階段成熟階段成熟階段組組織織復(fù)復(fù)雜雜程程度度企業(yè)成熟度企業(yè)成熟度衰退階段衰退階段企業(yè)面臨危機(jī)企業(yè)面臨危機(jī)生存危機(jī)生存危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)價(jià)值重點(diǎn)明晰企業(yè)戰(zhàn)略明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動(dòng)方案制訂行動(dòng)方案企業(yè)面臨危機(jī)企業(yè)面臨危機(jī)管理危機(jī)管理危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)價(jià)值重點(diǎn)檢視管理不足檢視管理不足推動(dòng)持續(xù)發(fā)展推動(dòng)持續(xù)發(fā)展企業(yè)面臨危機(jī)企業(yè)面臨危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)價(jià)值重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理加

11、強(qiáng)戰(zhàn)略管理促進(jìn)戰(zhàn)略溝通促進(jìn)戰(zhàn)略溝通企業(yè)面臨危機(jī)企業(yè)面臨危機(jī)喪失活力危機(jī)喪失活力危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)價(jià)值重點(diǎn)推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)化績(jī)效管理強(qiáng)化績(jī)效管理平衡記分卡的適用性平衡記分卡的適用性昆明昆明 商業(yè)銀行商業(yè)銀行12友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡實(shí)施中容易出現(xiàn)的五大問(wèn)題平衡記分卡實(shí)施中容易出現(xiàn)的五大問(wèn)題盲人摸象盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致BSC實(shí)施“無(wú)的放矢”緣木求魚(yú)緣木求魚(yú)單純從員工績(jī)效考核目的出發(fā)來(lái)發(fā)揮平衡計(jì)分卡作用，導(dǎo)致BSC實(shí)施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜不勝藥力不勝藥力BSC實(shí)施前組織內(nèi)部沒(méi)有進(jìn)行足夠的宣傳、培訓(xùn)與溝通，導(dǎo)致實(shí)施失敗

12、藥不對(duì)癥藥不對(duì)癥對(duì)相關(guān)目標(biāo)沒(méi)有沒(méi)有制訂出明確的績(jī)效考核指標(biāo)，導(dǎo)致BSC實(shí)施流于形式，無(wú)法發(fā)揮其戰(zhàn)略績(jī)效考核工具功能分解過(guò)度分解過(guò)度利用BSC將指標(biāo)層層分解至個(gè)人，但企業(yè)缺乏BPR等信息化數(shù)據(jù)采集工具，引起過(guò)高管理成本，導(dǎo)致實(shí)施失敗五大問(wèn)題五大問(wèn)題實(shí)施實(shí)施BSCBSC需要避免需要避免出現(xiàn)的問(wèn)題出現(xiàn)的問(wèn)題13友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡成功實(shí)施的要素平衡記分卡成功實(shí)施的要素高級(jí)管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績(jī)效并及時(shí)調(diào)整提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴制訂實(shí)施BSC的規(guī)劃，戰(zhàn)略指標(biāo)的構(gòu)建與分解連接能力發(fā)展和浮動(dòng)

13、薪酬強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在BSC實(shí)施前進(jìn)行足夠的宣傳 和培訓(xùn)平衡記分卡平衡記分卡成功要素成功要素BSCBSC成功實(shí)施要素成功實(shí)施要素14友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡的實(shí)施流程平衡記分卡的實(shí)施流程 確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組建評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定處理、分析及分解數(shù)據(jù)處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預(yù)測(cè)未來(lái)數(shù)據(jù)專家打分確定各指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人制訂措施制訂措施按分解的指標(biāo)制訂各個(gè)層面的措施 實(shí)施及反饋實(shí)施及反饋各個(gè)層面實(shí)施措施實(shí)施的反饋修正指標(biāo)闡明愿景闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)溝通與教育達(dá)成共識(shí)

14、事先擬訂平衡記分卡的實(shí)施規(guī)劃事先擬訂平衡記分卡的實(shí)施規(guī)劃15友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡的實(shí)施流程平衡記分卡的實(shí)施流程平衡記分卡實(shí)施流程的具體說(shuō)明平衡記分卡實(shí)施流程的具體說(shuō)明（1 1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（2 2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3 3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開(kāi)宣傳、教育、溝通。）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開(kāi)宣傳、教育、溝通。（4 4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成

15、長(zhǎng)四類具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（5 5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過(guò)專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過(guò)專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。（6 6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。（以部門(mén)層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門(mén)把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)動(dòng)的因果關(guān)系。（以部門(mén)層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門(mén)把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過(guò)程中要注意結(jié)合各部門(mén)自身的特點(diǎn)，在各自的化為自己的平

16、衡計(jì)分卡。在此過(guò)程中要注意結(jié)合各部門(mén)自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門(mén)的目標(biāo)與指標(biāo)。）平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門(mén)的目標(biāo)與指標(biāo)。）（7 7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。算相結(jié)合。（8 8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。（9 9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。（1010）不斷采用員工意見(jiàn)

17、修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。）不斷采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 16友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心示例：典型示例：典型BSCBSC項(xiàng)目實(shí)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表施進(jìn)度表平衡記分卡的實(shí)施流程平衡記分卡的實(shí)施流程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程公司所需天數(shù)公司所需天數(shù)咨詢公司所需天數(shù)咨詢公司所需天數(shù)一、項(xiàng)目計(jì)劃一、項(xiàng)目計(jì)劃551.戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略目標(biāo)及范圍3.界定任務(wù)及資源4.制訂全面的計(jì)劃5.設(shè)定事件的轉(zhuǎn)折點(diǎn)6.大概預(yù)算二、建立指標(biāo)體系二、建立指標(biāo)體系20107.管理層的溝通及員工的教育8.組建實(shí)施團(tuán)隊(duì)9.目前業(yè)務(wù)流程的分析10.重組業(yè)務(wù)流程11.界定責(zé)任

18、12.再次溝通達(dá)成共識(shí)13.建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系14.解釋、歸類指標(biāo)體系三、數(shù)據(jù)綜合處理三、數(shù)據(jù)綜合處理5315.數(shù)據(jù)的收集16.數(shù)據(jù)的處理17.數(shù)據(jù)的分析分解四、制定措施和實(shí)施四、制定措施和實(shí)施101018.分析因果及平衡關(guān)系19.制定措施及實(shí)施五、反饋及修正指標(biāo)五、反饋及修正指標(biāo)總總計(jì)計(jì)402817友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門(mén)、個(gè)人的行動(dòng)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門(mén)、個(gè)人的行動(dòng)，定義行動(dòng)方案和任務(wù)定義行動(dòng)方案和任務(wù)明確各個(gè)角度的目標(biāo)明晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注重的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)定各個(gè)目標(biāo)的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定各

19、個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值明確達(dá)到目標(biāo)值的行動(dòng)方案定義各個(gè)行動(dòng)方案的任務(wù)將任務(wù)分解至部門(mén)將部門(mén)任務(wù)分解至個(gè)人18友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心公司戰(zhàn)略和目標(biāo)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)、個(gè)人將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)，逐級(jí)進(jìn)行考核目標(biāo)，逐級(jí)進(jìn)行考核 部門(mén)戰(zhàn)略和目標(biāo)部門(mén)戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門(mén)職能，制應(yīng)根據(jù)部門(mén)職能，制訂部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)訂部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效考核目標(biāo)效考核目標(biāo)個(gè)人戰(zhàn)略和目標(biāo)個(gè)人戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)個(gè)人崗位描述，應(yīng)根據(jù)個(gè)人崗位描述，制訂個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和制訂個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效考核目標(biāo)績(jī)效考核目標(biāo)遵循原則遵循原則應(yīng)通過(guò)

20、局部的有應(yīng)通過(guò)局部的有所側(cè)重，達(dá)到整所側(cè)重，達(dá)到整體的平衡；不可體的平衡；不可在部門(mén)和個(gè)人層在部門(mén)和個(gè)人層面片面地理解面片面地理解“平衡平衡”19友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立流程平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立流程闡明愿景闡明愿景明確企業(yè)明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo)1 1 目標(biāo)分目標(biāo)分解解將企業(yè)戰(zhàn)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分略目標(biāo)分解為四方解為四方面的目標(biāo)面的目標(biāo)2 2 將目標(biāo)將目標(biāo)分解為分解為指標(biāo)指標(biāo)將四個(gè)方將四個(gè)方面的目標(biāo)面的目標(biāo)細(xì)分為不細(xì)分為不同角度的同角度的指標(biāo)指標(biāo)3 3 指標(biāo)分指標(biāo)分解解將不同角將不同角度的指標(biāo)度的指標(biāo)細(xì)分為具細(xì)

21、分為具體的指標(biāo)體的指標(biāo)4 4平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系20友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心示例：平衡記示例：平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系體系1第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率銷售利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率銷售增長(zhǎng)率資本積累率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率三年資本平均增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)更新率財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)盈利指標(biāo)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)償債能力增長(zhǎng)能力財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡記分卡

22、實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系21友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心2第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客購(gòu)買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量控制體系廢品率退貨率準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比顧顧客客指指標(biāo)標(biāo)成本質(zhì)量及時(shí)性顧客忠誠(chéng)度吸引新顧客能力市場(chǎng)份額顧客指標(biāo)顧客指標(biāo)示例：平衡記示例：平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體

23、系22友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心3第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)R&D占總銷售額的比例R&D投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門(mén)服務(wù)速度內(nèi)內(nèi)部部運(yùn)運(yùn)作作流流程程指指標(biāo)標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程運(yùn)作過(guò)程售后服務(wù)過(guò)程企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)示例：平衡記示例：平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系23友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)

24、聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心4第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認(rèn)知度員工流動(dòng)率高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門(mén)行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)創(chuàng)創(chuàng)新新與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)指指標(biāo)標(biāo)員工素質(zhì)員工生產(chǎn)力員工忠誠(chéng)度員工滿意度組織結(jié)構(gòu)能力信息系統(tǒng)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)示例：平衡記示例：平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系體系平衡記

25、分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系24友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)顧客指標(biāo)（1）投資報(bào)酬率；（1）市場(chǎng)占有率；（2）收入成長(zhǎng)率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3）儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）各項(xiàng)服務(wù)收入百分比（4）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率； （1）員工滿意度；（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（2）每位員工的平均銷售額；（3）各種營(yíng)銷渠道的交易比率；（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；（4）顧客滿意

26、度；（4）策略性資訊提供率；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（6）每位推銷員的新客戶收入額。（5）銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目標(biāo)相容的比率。示例：平衡記示例：平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系25友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心原始數(shù)據(jù)收集原始數(shù)據(jù)收集平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖處理流程圖定性指標(biāo)數(shù)據(jù)的量化定性指標(biāo)數(shù)據(jù)的量化定量指標(biāo)的無(wú)量鋼處理定量指標(biāo)的無(wú)量鋼處理專家打分確定專家打分確定第三層指標(biāo)權(quán)重第三層指標(biāo)權(quán)重專家打分確定專家打分確定第一層指標(biāo)權(quán)重第一層指

27、標(biāo)權(quán)重第一層評(píng)價(jià)指標(biāo)值第一層評(píng)價(jià)指標(biāo)值（BSC總體值）總體值）專家打分確定專家打分確定第二層指標(biāo)權(quán)重第二層指標(biāo)權(quán)重第二層評(píng)價(jià)指標(biāo)值第二層評(píng)價(jià)指標(biāo)值第三層評(píng)價(jià)指標(biāo)值第三層評(píng)價(jià)指標(biāo)值平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理26友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心示例：示例：平衡平衡記分卡的目記分卡的目標(biāo)設(shè)定與指標(biāo)設(shè)定與指標(biāo)分解標(biāo)分解使用使用BSCBSC進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理1指標(biāo)指標(biāo)總計(jì)總計(jì)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)內(nèi)部運(yùn)作流程作流程財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)

28、顧客顧客2第一層權(quán)重第一層權(quán)重(%)100%6.415.948.628.13第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)利潤(rùn)率收入/員工市場(chǎng)份額投資回報(bào)率顧客滿意度投訴數(shù)目退貨率即時(shí)交貨率缺陷的數(shù)目庫(kù)存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)氣氛的改進(jìn)信息技術(shù)員工滿意度培訓(xùn)費(fèi)用4第二層指標(biāo)值第二層指標(biāo)值4.13.53.63.92.41.82.32.92.73.43.84.522.31.22.51.15第二層權(quán)重第二層權(quán)重19.166.816.714.28.75.22.32.12.72.93.12.81.41.52.11.4100%66第一層第一層指標(biāo)值指標(biāo)值0.120.531.890.6277單項(xiàng)單項(xiàng)指標(biāo)分指標(biāo)分0.010.0

29、80.920.171.18平衡計(jì)分平衡計(jì)分卡值卡值1.1827友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心如何將如何將BSC用于用于HRM如何將公司目標(biāo)如何將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)和行動(dòng)？和行動(dòng)？使命：我們?yōu)槭裁瓷妫亢诵膬r(jià)值：我們相信什么？愿景：我們想成為什么？公司戰(zhàn)略：我們將如何行動(dòng)？平衡記分卡：執(zhí)行、跟蹤與考評(píng)戰(zhàn)略實(shí)施情況部門(mén)目標(biāo)：部門(mén)需要做什么為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值？個(gè)人目標(biāo)：我個(gè)人需要做什么為部門(mén)、公司創(chuàng)造價(jià)值？財(cái)務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)客戶目標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)28友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心友友聯(lián)聯(lián)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心如何將如何將BSC用于用于HRM使命使命/ /愿景愿景組織架構(gòu)組織架構(gòu)政策政策核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力員工業(yè)績(jī)員工業(yè)績(jī)文文化化價(jià)價(jià)值值觀觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和職業(yè)發(fā)展和職業(yè)發(fā)展績(jī)效績(jī)效/ /浮動(dòng)薪酬浮動(dòng)薪酬人才評(píng)估人才評(píng)估職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升梯隊(duì)計(jì)劃和晉升梯隊(duì)計(jì)劃學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)/ /創(chuàng)新創(chuàng)新和發(fā)展計(jì)劃和發(fā)展計(jì)劃 反饋反饋BSCBSC框架框架目標(biāo)分解與指標(biāo)分解目標(biāo)分解與指標(biāo)分解BSC在在HRM的重點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域的重點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域員工職業(yè)規(guī)劃與能力發(fā)展員工職業(yè)規(guī)劃與能力發(fā)展績(jī)效考核與浮動(dòng)薪酬績(jī)效考核與浮動(dòng)薪酬BSCBSC導(dǎo)向的導(dǎo)向的員工目標(biāo)管理員工目標(biāo)管理BSCBSC導(dǎo)向的導(dǎo)向的崗位分